Глава 4

Система глубинных знаний

Лопата Его в руке Его, и Он очистит гумно Свое и соберет пшеницу в житницу Свою, а солому сожжет огнем неугасимым.

Евангелие от Луки 3:17

Цель настоящей главы. Господствующий стиль управления надо изменить. Но система не может понять себя сама, и поэтому изменения должны исходить извне. Эта глава демонстрирует взгляд со стороны – своего рода линзу, которую я называю системой глубинных знаний. Здесь излагается схема теории, помогающая понять принципы функционирования организаций, в которых мы работаем.

Первый шаг. Первый шаг – преобразование отдельного человека. Оно скачкообразно. Оно проистекает из понимания системы глубинных знаний. Изменившись, человек привнесет новый смысл в свою жизнь, во все события, числа, взаимодействия между людьми.

Как только человек поймет систему глубинных знаний, он начнет применять ее принципы в отношениях с другими людьми. У него появится основа для оценки собственных решений и трансформации организации, к которой он принадлежит. Изменившись, человек будет:

● подавать пример другим;

● хорошим слушателем, но без компромиссов;

● постоянно учить других людей;

● помогать людям отказаться от привычных практик и убеждений и принять новую философию без чувства вины за прошлое.

Взгляд со стороны. Структура системы глубинных знаний состоит из четырех связанных друг с другом компонентов. Это:

● понимание системы;

● знание о вариациях;

● теория познания;

● психология.

Чтобы понимать и применять любой из этих компонентов, не обязательно досконально изучить один или все из них. 14 пунктов (см. главу 2 Out of the Crisis) для менеджеров в сферах промышленности, образования и государственного управления естественным образом вытекают из применения этого внешнего знания и призваны изменить и оптимизировать господствующий на Западе стиль управления.

Предварительные замечания. Различные компоненты системы глубинных знаний, которую мы предлагаем вашему вниманию, невозможно разделить. Они взаимодействуют друг с другом. Так, знание психологии неполно без знания о вариациях. Менеджер отдела персонала должен понимать, что все люди разные. Это не ранжирование людей. Он должен понимать, что результаты труда каждого человека зависят от системы, в которой он работает, а значит, от менеджмента. Психолог, хотя бы в общих чертах понимающий теорию вариаций, которую мы рассмотрим в эксперименте с красными бусами (см. главу 7), больше не станет оценивать людей.

Можно до бесконечности приводить примеры неразделимости психологии и теории вариаций (статистической теории). Например, число бракованных изделий, которые выявляет инспектор, зависит от объема работы, представленной ему (на это обратил внимание Гарольд Ф. Додж из Bell Telephone Laboratories еще в 1926 году). Инспектор, который боится кого-то наказать несправедливо, может пропустить изделие, выходящее за установленные границы (Out of the Crisis, с. 266). На с. 265 той же книги рассказывается об инспекторе, которая, пытаясь сохранить рабочие места для 300 человек, сознательно указывала долю бракованных изделий ниже 10 %. Она боялась за людей.

Учитель, не желающий кого-то несправедливо наказать, может перевести в следующий класс ученика, который на самом деле не дотягивает до заданного уровня.

Страх приводит к ложным цифрам. Первым страдает гонец, принесший плохую весть. Чтобы сохранить свою работу, любой человек будет сообщать боссу только хорошие новости.

Комитет, назначенный президентом компании, включит в отчет только то, что президент желает увидеть. Разве посмеют они поступить по-другому?

Человек без особого умысла хочет казаться лучше, чем он есть на самом деле. Он может сообщить на собеседовании, что читает New York Times, хотя в действительности он утром купил и читал желтую прессу.

Статистические расчеты и прогнозы, основанные на искаженных цифрах, ведут к путанице, раздражению и неверным решениям.

Показатели производительности труда, которые базируются на бухгалтерской отчетности, заставляют людей гнаться за целевыми объемами продаж, доходов и расходов путем манипулирования процессами, а также лестью и невыполнимыми обещаниями уговаривать покупателя совершить ненужную ему покупку (Johnson Н. Thomas. Relevance Regained // The Free Press. 1992).

Каждый лидер преобразований и менеджеры, участвующие в них, должны изучать психологию людей, психологию группы, психологию общества и психологию перемен.

Понимание вариаций, включая понимание условий стабильности системы, общих и особых причин вариабельности, существенно важно для управления системой в целом и людьми в частности (см. главы 6–10).

ПОНИМАНИЕ СИСТЕМЫ

Что такое система? Как мы увидели в главе 3, система – это сеть взаимозависимых компонентов, работающих вместе для достижения общей цели. У системы должна быть цель. Без цели нет системы. Кроме того, как мы узнали в главе 3, системой нужно управлять.

Взаимозависимость. Чем сильнее компоненты зависят друг от друга, тем больше потребность в коммуникации и сотрудничестве между ними, а следовательно, тем больше потребность в общем менеджменте. На рис. 9 показана степень взаимозависимости от самой низкой до самой высокой.

Неспособность менеджмента понять взаимозависимость между компонентами служит на самом деле причиной больших потерь при использовании управления по целям. Усилия различных подразделений компании, выполняющих свою работу, не складываются – они взаимозависимы. Одно подразделение в стремлении достичь своих целей может «убить» другое подразделение. Питер Друкер хорошо разъяснил этот момент.

Примером оптимизированной системы будет хороший оркестр. Музыканты не играют соло, как примадонны, а внимательно прислушиваются друг к другу. Они собираются, чтобы поддержать друг друга. По отдельности они не должны быть самыми лучшими исполнителями в стране.

Так, каждый из 140 музыкантов Королевского филармонического оркестра в Лондоне поддерживает остальных 139 музыкантов. Звучание оркестра оценивают слушатели; не столько по известности исполнителей, сколько по тому, что у них получается вместе. Дирижер, как менеджер, следит за тем, чтобы музыканты были единой системой и поддерживали друг друга. У оркестра есть и другие цели: радость от своей работы для исполнителей и дирижера.

Обязательства компонента. Каждый компонент обязан делать все возможное для благополучия системы, а не для максимизации собственных объемов производства, прибыли, продаж или любого другого конкурентного показателя. Во имя оптимизации всей системы некоторые компоненты могут работать даже себе в убыток.

В главе 3 мы приводили пример, когда отдел командировок экономил на билетах и при этом существенно снижал производительность труда командированного сотрудника. Точно так же отдел закупок в компании может легко сэкономить на первичной стоимости, но вызовет огромные потери на последующих этапах процесса.

Основа для переговоров. Основой для переговоров между людьми, отделами, профсоюзами и менеджментом, между компаниями, компонентами или странами должен быть наилучший вариант для всех заинтересованных сторон. Выиграть должен каждый.

Но результаты переговоров сойдут на нет, если какая-то сторона нарушит договоренность в погоне за собственной выгодой.

ЗНАНИЯ О ВАРИАЦИЯХ

Жизнь – это вариация. Между людьми, результатами, услугами, продуктами всегда будут различия. Что они могут рассказать нам о процессе и его участниках?

Должен ли учитель что-то знать о вариациях? Мистер Хиро Хакквеборд отправил свою шестилетнюю дочь в школу. Через несколько недель она принесла записку от учительницы, сообщавшую ужасную новость: в классе уже было две контрольные работы, и по обеим – маленькая девочка показала результат ниже среднего. Учительница предупреждала родителей, что в будущем их ждут проблемы. Родители некоторых других детей также получили такие же записки и расстроились. Они хотели бы поверить словам мистера Хакквеборда, что подобное сравнение ничего не означает, но боялись. Были и другие записки. Например, один малыш показал результаты выше среднего в обеих контрольных: «Будьте готовы к тому, что в вашей семье растет гений». Или: «Ваша дочь хорошо проявила себя во время первого теста, но “съехала” ниже среднего во втором…»

Малышка запомнила, что она хуже других выполнила оба теста. Это известие сильно на нее повлияло. Она была унижена и расстроена. Но родители перевели девочку в другую школу, воспитывающую в детях уверенность в себе. Ребенок постепенно оправился от потрясения.

А что, если бы девочка так и не «ожила»? Ее жизнь была бы испорчена. Сколько маленьких детей получили подобные удары и никто им не помог? Никто не знает.

Учитель так и не заметил, что примерно половина учеников показали результаты ниже среднего, а вторая половина – выше среднего. У половины населения этого района анализ крови говорит об уровне холестерина выше среднего. С этим ничего нельзя поделать.

Когда данные показывают, что процесс стабилен, будет ли распределение выхода предсказуемым? Как только процесс входит в статистически управляемое состояние, он становится воспроизводимым. Процесс, который не находится в статистически управляемом состоянии, не имеет определенной воспроизводимости: его результаты непредсказуемы.

Мы часто совершаем, стремясь к улучшению результатов, две дорогостоящие ошибки (см. Out of the Crisis, с. 318). Мы их подробно изучим в главе 8.

Ошибка 1. Реакция на результат так, будто он вызван особой причиной, тогда как фактически он стал следствием общей причины вариации.

Ошибка 2. Реакция на результат так, будто он возник вследствие общей причины вариации, тогда как на самом деле он вызван особой причиной.

Доктор Шухарт предложил процедуры, направленные на минимизацию экономических потерь от этих двух ошибок (см. главу 8).

Стабильное и нестабильное состояния. Процесс может быть или не быть в статистически управляемом состоянии. В статистически управляемом состоянии вариация, ожидаемая в будущем, предсказуема. Предсказуемы затраты, результаты, качество и количество. Шухарт называл такое состояние стабильным. Если же процесс не стабилен, тогда все это нестабильно. Результаты (процесса) не предсказуемы. (Подробнее об этом см. в главах 7 и 8.)

Управление людьми (лидером, мастером, учителем) радикально отличается в зависимости от того, стабилен процесс или нет. Путаница между этими двумя состояниями ведет к катастрофе.

Менеджмент требует знаний о взаимодействии сил. Взаимодействие может усиливать эффект, а может сводить его на нет. Управление людьми требует знания о том, как система влияет на результаты работы людей (см. главу 6). Знание о зависимостях и взаимозависимостях между людьми, группами, подразделениями, компаниями, странами – полезно.

Использование данных требует знаний о различных источниках неопределенности. Измерение – это процесс. Стабильна ли система измерений?

Использование данных требует еще понимания различий между перечислительными исследованиями и аналитическими проблемами. Перечислительные исследования дают информацию о группе данных. Теория выборочных методов или планирование эксперимента – это перечислительные исследования. Перепись населения – это тоже перечислительное исследование. Еще один пример – погрузка железной руды. Покупатель и продавец хотят знать, столько руды на борту корабля.

Другое дело – интерпретация результатов теста или эксперимента. Здесь уже нужно предвидеть, целесообразно ли конкретное изменение процесса или отсутствие изменений предпочтительно. В любом случае выбор – это прогноз. Это аналитическая проблема, проблема статистического вывода, проблема предсказания. Критерии значимости, проверка по критерию Стьюдента, проверка по критерию «хи-квадрат» бесполезны при прогнозировании. Проверка гипотез в течение полувека стояла непреодолимой преградой на пути к пониманию теории статистического вывода.

Вопрос на семинаре. Не могли бы вы развить ваше утверждение о том, что глубинные знания приходят извне системы? Разве люди, работающие в системе, не единственные, кто знает, что происходит и почему?

Ответ. Люди в организации знают, что они делают, но сами по себе они не найдут путь улучшений. Их наилучшие усилия и тяжелый труд делают яму, в которой они находятся, еще глубже, потому что они мешают им посмотреть на организацию со стороны.

Опять-таки, система не может понять сама себя. Человек может досконально изучить лед, имея самое смутное представление о воде.

ТЕОРИЯ ПОЗНАНИЯ

Менеджмент – это предсказание. Теория познания помогает нам понять, что менеджмент в любой форме – это предсказание. Простейший план (например, в котором часу я сегодня вернусь домой) требует предсказания о том, что мой автомобиль заведется и поедет или что автобус либо поезд придет вовремя.

Знания основываются на теории. Теория познания учит нас, что любое заявление, если оно несет знания, прогнозирует будущий результат с риском ошибки и что оно полностью согласуется с прошлыми наблюдениями.

Рациональное предсказание требует теории и строит знания с помощью систематического пересмотра и расширения теории на основе сравнения прогноза и наблюдения.

У петуха по имени Шантеклер была теория. Он кукарекал каждое утро, изо всех сил хлопая крыльями. Солнце вставало. Связь очевидна: кукареканье будило солнце. Никто не сомневался в роли петуха.

Но однажды случилась заминка. Петух забыл прокукарекать, но солнце все равно взошло. Удрученный петух понял, что его теория нуждается в пересмотре.

Если бы не было начальной теории, нечего было бы пересматривать, нечему было бы учиться.

Эвклидова геометрия прекрасно подходила для плоского мира. Каждый вывод и каждая теорема этой книги верны для своего собственного мира.

Использование теории для плоской Земли оказалось ошибочным, когда человек расширил свои горизонты, построил высокие дома, а дороги вышли за пределы родного села.

Параллельные линии на севере сходятся, а не остаются равноудаленными. Сумма углов треугольника больше не равна 180°. Требуется поправка на сферическую поверхность, и это уже новая геометрия.

Именно более широкое применение указывает на неадекватность теории и на потребность в ее пересмотре или даже замене. Опять-таки, без теории было бы нечего пересматривать. Без теории опыт не имеет значения. Без теории у нас нет вопросов, которые нужно задать. Поэтому без теории нет обучения.

Теория – это окно в мир. Теория ведет к предсказанию. Без предсказания опыт и примеры ничему не учат. Копирование успешного примера без понимания его с помощью теории может привести к катастрофе.

Любой рациональный план, даже самый простой, – это прогноз относительно условий, поведения, результативности людей, процедур, оборудования или материалов.

Использование данных требует предвидения. Интерпретация результатов теста или эксперимента – это предвидение: что будет, если мы применим выводы или рекомендации, полученные из теста или эксперимента? Это предвидение в значительной мере зависит от знания предмета. Только в состоянии статистической управляемости теория статистики позволяет с достаточной долей вероятности прогнозировать результаты на ближайшее будущее.

В качестве примера рассмотрим следующее заключение, сделанное после испытания двух методов, А и В. Итак, я говорю, что буду и дальше использовать метод А и не стану переходить к методу В, потому что на данный момент утверждение, что метод В наверняка лучше, неубедительно.

Заявление, лишенное рационального прогноза, не несет знаний.

Никакое число примеров не создает теории, но при этом единственный необъяснимый сбой теории требует изменения или даже отказа от нее.

Отсутствие истинного значения. Не существует истинного значения ни для какой характеристики, состояния или условия, определенного в результате измерения или наблюдения. Изменение процедуры измерения (изменение операционального определения) или наблюдения дает новую цифру.

Существует истинное значение количества простых чисел, меньших, чем 100. Просто выпишите и посчитайте их: 2, 3, 5, 7, 11… Это информация, а не знания (см. ниже). Она ничего не предсказывает, кроме того, что любой человек получит то же число. Точно так же есть факт – информация, – что читатель видит перед глазами эти строки.

Не существует истинного значения числа людей в номере отеля. Кого нужно считать? Считаем ли мы того, кто только что был в комнате, но вышел позвонить по телефону или выпить кофе? А сотрудников отеля? А людей, которые управляют аудио- и видеооборудованием? Внеся изменения в правило счета людей, вы получите новое число.

Процедура зависит от цели. Если наша задача – приготовить обед, то нам нужно посчитать людей, которые придут на него.

Если проблема в общем весе людей в этой комнате (не нарушаем ли мы противопожарных правил?), то нам надо посчитать всех, кто бывает в номере. Нет истинного количества железа в железной руде на борту корабля. Почему? Изменив процедуру отбора проб руды из груза, мы получим иную долю железа в железной руде. Повторение любой процедуры даст новое число.

Как посчитать людей на лодках в Сан-Диего?

Не существует такого понятия, как факт, когда речь идет об эмпирических наблюдениях. У любых двух человек могут быть разные представления о том, что важно знать о каком-либо событии. Добывайте факты! Имеет ли этот лозунг какой-либо смысл?

Операциональные определения. Общение и переговоры (между потребителем и поставщиком, руководством и профсоюзом, между странами) нужны для оптимизации операциональных определений. Операциональное определение – это согласованная процедура перевода некоторой концепции в измерение некоторого рода.

Операциональные определения. Пример. Доктор Мэри Лейтнейкер, профессор статистики Университета штата Теннесси (Ноксвилл), на лекции, посвященной операциональным определениям, использует один простой пример. Она идет в магазин и покупает полдюжины упаковок «зоологического печенья», рассыпает его на столе и просит студентов подсчитать коров, лошадей и свиней. Сразу же звучат вопросы: «Это корова? Одной ноги не хватает. Она считается?» Ни да, ни нет не будут верными ответами – студентам нужно понять правило. Изменение правила – то есть считать сломанный крекер или нет – изменит и количество коров.

Информация – это не знания. Сегодня мы можем мгновенно общаться с людьми в любой части света. К сожалению, скорость не помогает нам понять функции менеджмента и предвидеть будущее. Многие из нас ошибочно полагают, что нам нужно постоянно получать свежую информацию, чтобы бороться с быстро меняющимся будущим. На самом же деле нам нужно предвидеть будущее, а это невозможно сделать, читая газеты и просматривая выпуски телевизионных новостей.

Иными словами, информация, даже самая оперативная и полная, – это не знания. Знания преходящи. Знания возникают из теории. Без теории невозможно использовать информацию, которая падает на нас в данный момент.

Словарь содержит информацию, но не знания. Безусловно, он полезен. Я часто пользуюсь словарем, когда работаю за своим столом, но он не помогает мне ни написать статью, ни проанализировать ее.

Потери от успешного применения случайных стимулов. Действие случайных сил или случайных перемен, которые по отдельности могут быть незначительными, порой приводит к нелепым результатам и неконтролируемым потерям (эту мысль иллюстрирует эксперимент с воронкой, описанный в главе 9). Приведем примеры.

1. Рабочие последовательно обучают друг друга.

2. Менеджмент компании, комитет в промышленности или правительство в поте лица разрабатывают и проводят политику, которая вводит в заблуждение, так как не руководствуется глубинными знаниями.

Некоторые важные признаки глубинных знаний. Расширение комиссии не обязательно улучшает результат. Расширение комиссии – это ненадежный способ получения глубинных знаний.

Выводы из этой теоремы устрашающи. Настоящее всенародное голосование действует как балласт над диктатором, но разве оно дает правильный ответ?

Разве Палата епископов лучше служит церкви, чем один архиепископ, наделенный властью? История говорит о больших сомнениях.

ПСИХОЛОГИЯ

Психология помогает нам понять людей, взаимодействия между людьми и обстоятельствами, взаимоотношения между клиентом и поставщиком, учителем и учеником, менеджером и людьми, а также любую систему менеджмента.

Все люди разные. Менеджер по персоналу должен знать об этих различиях и использовать их, чтобы максимально раскрывать способности и потенциал каждого человека. Это не ранжирование людей. В настоящее время менеджмент в сферах промышленности, образования и государственной деятельности исходит из предположения, что все люди одинаковы.

Люди учатся по-разному и с разной скоростью. Одни черпают знания из книг, другие слушают, третьи рассматривают картинки или фильмы, некоторые в тишине, а другие – в движении, есть наблюдающие за действиями других людей…

Рассмотрим внутренние и внешние источники мотивации и феномен избыточного мотивирования.

Люди рождаются с потребностью в общении с другими людьми и с потребностью в любви и уважении со стороны окружающих.

У кого-то есть природные склонности к обучению. Обучение – это источник инновации. У кого-то есть врожденное стремление наслаждаться работой. Хороший менеджмент помогает нам сохранять и умножать эти положительные качества, доставшиеся людям по наследству.

Семейное окружение может в раннем возрасте уничтожить чувство собственного достоинства, самоуважение и, следовательно, уничтожить внутреннюю мотивацию. Некоторые практики менеджмента (такие как ранжирование людей) завершают этот разрушительный процесс (см. главы 2, 6).

Внешняя мотивация иногда опосредованно дает положительные результаты. Например, человека принимают на работу и платят ему деньги. Деньги – это внешнее вознаграждение. Человек появляется на работе вовремя, приходит в чистой рубашке, раскрывает какие-то свои качества, повышающие его самооценку.

Некоторые внешние стимулы укрепляют самоуважение. Но полное подчинение внешней мотивации разрушает индивидуальность, как показано на рис. 10 в главе 6. Удовольствие от обучения подменяется стремлением получать высокие оценки. На работе при существующей системе радость от работы и креативность вторичны по отношению к высоким рейтингам. Внешняя мотивация полностью разрушает внутреннюю мотивацию.

Премия за высокий ранг при ранжировании людей, команд, отделений, регионов деморализует всех участников, включая тех, кто получает премию.

Здесь я повторю знаменитое заявление Норба Келлера, которое он сделал 8 ноября 1987 года на собрании совета директоров компании General Motors: «Если General Motors удвоит зарплату всех служащих с первого декабря, производительность труда нисколько не изменится». Разумеется, он говорил об оплате, которая выше того, что нужно для обеспечения качества жизни. Он также имел в виду всех служащих, а не избранные группы.

Некоторые из его друзей позже говорили, что они не прочь поучаствовать в эксперименте по удвоению зарплаты, но в то же время признавали, что удвоение их зарплаты никак не повлияет на их результаты.

Никто – ни ребенок, ни взрослые – не получит удовольствия от обучения, если ему постоянно приходится беспокоиться об оценках и наградах за успеваемость. Наша образовательная система невероятно выиграла бы, если бы мы отказались от оценивания. Никто не может наслаждаться работой, если его сравнивают с другими.

Феномен избыточного мотивирования. Существующая система наград часто приводит к переоценке. Денежная награда или приз за действие, которое кто-то выполнил исключительно ради своего удовольствия, может восприниматься как избыточное мотивирование. При таких обстоятельствах денежная награда в лучшем случае бесполезна и приносит разочарование. Если человек получает награду от кого-то, кого он не уважает, то он может почувствовать себя униженным.

Чтобы объяснить эту мысль, я приведу пример доктора Джойс Орсини.

Один маленький мальчик каждый вечер мыл посуду после ужина, причем делал это с большим удовольствием. Его мама не могла нарадоваться, и однажды, чтобы выразить свое восхищение, она дала сыну 25 центов. После этого мальчик не вымыл ни одной тарелки. Деньги изменили их взаимоотношения и уязвили его гордость. Он мыл тарелки ради удовольствия, чтобы порадовать маму.

Другие замечания о наградах. Когда детей поощряют игрушками и деньгами за успехи в учебе, музыке или спорте, они привыкают к наградам за хорошее поведение. Впоследствии, уже будучи взрослыми, они начинают действовать только тогда, когда получат внешний стимул, награду. Они становятся зависимы от внешней мотивации и начинают полагаться на внешний мир, который должен обеспечить, чтобы им было хорошо. Они тяжело трудятся, зарабатывают много денег, а в зрелом возрасте нередко обнаруживают, что их работа не имела смысла. Любой человек, зависящий от внешней мотивации, разрушает свое самоуважение. Он утрачивает контроль над миром и чувствует собственное бессилие, отчего может прийти в отчаяние.

Любящая мать, добрый учитель, терпеливый тренер уважают и поддерживают ребенка, чтобы сохранить его чувство собственного достоинства и самоуважение. Дети хорошо себя чувствуют, когда им удается освоить новую деятельность. Их внутренняя мотивация растет. У них растет самоуважение и уверенность. У них появляется ощущение самоэффективности. То, что они делают, обретает смысл, и они делают это все лучше и лучше.

Мой сын Тед занимался в команде по плаванию с 5 до 17 лет. Когда дети были младше, они всегда получали медали на соревнованиях, которым очень радовались. Родители хвалили их. Важные люди, тренеры, вручали им награды. Пловцы получали сильную внешнюю мотивацию плавать лучше. Но когда дети выросли, медали утратили свое значение. Им просто нравилось улучшать свои результаты. Сын хорошо знал, с какой скоростью он плавает. Он даже не нагнулся бы за медалью. У него были сильная внутренняя мотивация и развитая самодисциплина. Ежедневные четырехчасовые тренировки, даже в дождь и снег, были бы слишком тяжелым испытанием, если бы мальчику не нравился спорт. Некоторые родители предлагали своим детям деньги или подарки за лучшие результаты. Эти ребята бросили плавание.

Самое главное, что может предпринять руководитель, – это понять, что важно для конкретного человека. Все люди разные – и в разной степени зависят от внешней и внутренней мотивации. Именно поэтому так важно, чтобы менеджер нашел время присмотреться к работнику и понять, требуется ли ему признание со стороны компании или коллег, гибкий рабочий график или время на учебу в университете. Благодаря этому менеджер сможет помочь своим подчиненным достичь лучших результатов и, возможно, заменить внешнюю мотивацию внутренней.

Примеры избыточного мотивирования. Мужчина, не работающий в отеле в Детройте, поднял мою тяжелую сумку возле регистрационной стойки и помог донести ее до моего номера. Сумка была тяжелой, я был измучен, голоден и надеялся попасть в ресторан до его закрытия в 23:00. Поэтому я был очень благодарен этому человеку и попытался дать ему два доллара. Он отказался. Я ранил его чувства, предложив ему деньги. Он донес мою сумку, просто чтобы помочь мне, а не ради денег. Предложив ему деньги, я попытался изменить наши отношения. Я не имел в виду ничего плохого, но тем не менее я обидел человека. Впредь я решил быть осторожнее.

Но прошло некоторое время, и я повторил ту же ошибку. По прилете в Национальный аэропорт в Вашингтоне стюардесса взяла мою сумку (тяжелую), вынесла ее из самолета, провела меня через аэропорт до автомобиля, который ожидал меня. В порыве благодарности я достал пять долларов и протянул ей. «О нет, спасибо». Я опять промахнулся! Пристыженный, я спросил ее имя. Дебби. Я написал председателю авиационной компании и попросил его сообщить мне полное имя и адрес Дебби, чтобы я мог извиниться перед ней. Но оказалось, что в Вашингтоне у них работает несколько женщин по имени Дебби, и я так и не узнал, какая из них мне помогла.

Сколько раз я буду допускать одну и ту же ошибку?

Денежное вознаграждение за работу, выполненную ради удовольствия, – это деморализующая переоценка. Награды на основе заслуг и ранжирование деморализуют, порождают конфликты и разочарование, а компании, практикующие их, дорого расплачиваются – их потери неизмеримы.

Награды побуждают людей работать только за награды.

Признательность? Несомненно. Выражение признательности значит для человека намного больше, чем денежная награда.

Доктор К, иммунолог, выписал мне вакцину, когда я лежал в больнице с больной ногой. Естественно, он выставил мне счет. К чеку для доктора я приложил краткую записку с благодарностью за его знания и заботу, которую он проявил по отношению ко мне. Он мог забыть чек, но письмо – никогда. Он носил его в кошельке. Позже К. сказал мне, как важно для него, что кто-то оценил его работу.

Через два года, когда я увидел доктора Ш. в Вашингтоне, он заметил: «Я как-то встретил доктора К. Он спрашивал о вас».

А что, если бы вместо письма я вложил пять долларов чаевых? Деньги ранили бы чувства доктора К. Это было бы ужасной избыточной мотивацией.

Насколько я понимаю, хороший способ выразить свою признательность – пожертвовать больнице определенную сумму денег, которая была бы потрачена под руководством доктора К. на уход за бедными пациентами.

Вопрос на семинаре. Если менеджмент не поощряет сотрудников за хорошую работу, люди перейдут в компанию, которая будет их награждать. Некоторые люди уйдут на работу с более высокой зарплатой, не так ли?

Ответ. Все, с кем я работаю, могли бы получать более высокую зарплату в других компаниях. Но они остаются, потому что им здесь нравится. У них есть возможность использовать свои знания на благо системы. Они получают удовольствие от работы. Деньги сверх определенного уровня уже не служат мотиватором. Разумеется, начальник должен находить время, чтобы похлопать человека по плечу за хорошую работу.

Многие менеджеры понимают, что существующие методы оценки людей не позволяют выделить вклад отдельного человека в общий результат, но при этом они продолжают верить в некий метод поощрения, который мог бы это сделать.

Легко упустить из виду тот факт, что, даже если будут разработаны методы, которые обеспечат точное оценивание людей и их индивидуального вклада в общий результат, это не гарантирует улучшение процесса или повышение мотивации работников. (Этот вывод сделал и озвучил Норб Келлер в компании General Motors 8 ноября 1987 года.)