Глава 3
Введение в систему
Нет человеку блага, кроме как есть и пить. Чтобы было ему хорошо от его труда.
Екклесиаст 2:24
Цель настоящей главы. Предыдущая глава показала, что мы живем в условиях тирании господствующего в настоящее время стиля управления. Большинству людей кажется, что этот стиль управления существовал всегда и что он – нечто постоянное. Но на самом деле это современное изобретение, ловушка, приведшая нас к упадку. Нужны перемены.
Это касается не только промышленности, но и сфер образования и государственного управления.
Система глубинных знаний, о которой мы поговорим в следующей главе, дает теоретические основы таких перемен.
Неотъемлемой частью системы глубинных знаний будет понимание системы, чему и посвящена эта глава.
Что такое система? Система – это сеть взаимозависимых компонентов, работающих вместе для достижения единой цели.
У системы должна быть цель. Без цели нет системы. Такая цель должна быть понятна всем ее участникам, должна включать в себя планы на будущее. Цель – это ценностное суждение. (Разумеется, мы говорим о системах, созданных человеком.)
Все компоненты не обязательно должны быть четко определены и документированы – люди могут просто делать то, что нужно. Однако менеджмент системы требует понимания взаимоотношений между всеми компонентами внутри системы и людьми, которые в ней работают.
Системой надо управлять. Она не может управлять сама собой. Если в западном мире компоненты системы оказываются предоставленными сами себе, они быстро становятся эгоистичными, конкурирующими, независимыми центрами прибыли и таким образом уничтожают систему.
Секрет заключается в сотрудничестве компонентов на благо общеорганизационной цели. Мы не можем позволить себе деструктивного влияния конкуренции.
Задача менеджмента. Именно менеджмент должен направлять усилия всех компонентов на достижение цели системы. Первый шаг – это разъяснение: каждый член организации должен понимать цель системы и как способствовать ее достижению. Каждый должен понимать опасность и потери, которые представляет для всей организации команда, пытающаяся стать независимым эгоистичным центром прибыли.
Рекомендуемая цель. Мы предлагаем устанавливать для любой организации в качестве цели долгосрочную выгоду для всех: акционеров, сотрудников, поставщиков, клиентов, общества, окружающей среды. Например, для сотрудников целью может быть хороший менеджмент, возможности обучения и образования с целью дальнейшего роста плюс другие радости от работы и качества жизни.
Как помнит читатель, пункт 1 из 14 предложенных мной пунктов призывает к провозглашению постоянства цели системы с акцентом на цель.
Можно ли назвать вашу организацию системой? Компания, как и любая другая организация, может иметь сооружения, отделы, оборудование, людей, воду, телефон, электричество, газ и т. п. Но будет ли она при этом системой? Иными словами, есть ли у нее цель?
К сожалению, некоторые компании живут только сегодняшним днем и совсем не думают о будущем.
Разработка цели. Человеческие существа испытывают потребность в движении, а не в автомобилях, поездах, автобусах или самолетах. Детям нужно умение читать, а не программы, учебники или методы обучения. Выбор цели – это, очевидно, вопрос прояснения ценностей, особенно если речь идет о выборе между возможными вариантами.
Система должна создавать что-то ценное, то есть приносить результаты. Ожидаемые результаты, а также размышления о возможных получателях и расходах формируют цель системы. Вот почему задача менеджмента заключается в определении этих целей и в управлении всей организацией в процессе их достижения.
Очень важно определять цель не как совокупность конкретных действий или методов, а как описание лучшей жизни для каждого.
Цель лежит в основе организационной системы и деятельности всех сотрудников компании. Сотрудники, например, не могут быть источником цели: откуда им знать, какая цель для их фирмы самая подходящая? Нужно ли привлекать сапожника или экскаваторщика к определению цели? Выбор того или другого означает, что цель уже существует, даже если она не сформулирована явно.
Именно в обязанности лидерства входит поддержка и наполнение энергией цели. Это может быть задачей для одного человека (например, предпринимателя), группы (совета директоров) или инвесторов. Однако во всех случаях в организации должно быть согласие по поводу цели.
Менеджмент системы. Все меньшее, нежели направление максимальных усилий каждого на достижение цели или целей всей организации, приведет к закономерному провалу в достижении наилучших общих результатов. Проиграют все, даже представители успешных центров прибыли (примеры смотрите ниже). Таким образом, задача менеджмента ясна – достижение наилучших результатов для каждого – выигрывают все. Время принесет изменения, которыми нужно управлять – и, по возможности, еще и предвидеть. Увеличение и усложнение системы, изменения, вызванные внешними силами (конкуренция, новые продукты, новые требования), требуют от менеджмента координации усилий компонентов. Менеджмент также должен быть готов изменить границы системы для лучшего служения цели. Изменения могут потребовать переопределения компонентов.
Менеджмент системы иногда требует воображения. Возьмем в качестве примера министерство обороны. Менеджмент одной из групп потратил часть своего скудного бюджета на оборудование квартир на военно-морской базе, потому что было понятно: без хорошего жилья не удастся найти летчиков для полетов.
Другим примером убыточной работы одного компонента на благо всей компании может быть практика, которую я наблюдал несколько лет назад в газете Detroit News. Столовая издательства специально готовила так хорошо и так дешево, что ее сотрудники, привлеченные качеством и ценой, обедали прямо на рабочем месте. В итоге они тратили намного меньше времени на обед и больше времени на саму работу. Насколько я понял, столовая теряла около 60 центов на каждом обеде, но компания в целом выигрывала, и не только потому, что служащие больше времени проводили за работой, но и потому, что они ценили хороший менеджмент.
Система включает будущее. У менеджеров высшего звена и лидеров есть еще одна работа – руководить своим будущим. Они не могут быть просто жертвами обстоятельств. Тут снова можно вспомнить карбюраторы и электронные лампы (глава 1). Так, вместо того чтобы наращивать производство и потом нести убытки в случае падения спроса, лучше выровнять выпуск продукции или расширять производство с экономной скоростью. Иная возможность – это гибкость и эффективность при взлетах и падениях спроса. В качестве иного примера менеджмент может изменить курс компании и отрасли, если он предвидит спрос на новый товар или новую услугу.
Подготовка к будущему включает пожизненное обучение сотрудников. Это предусматривает постоянное сканирование окружающей среды (технической, социальной, экономической), чтобы осознать потребность в инновации, в новом товаре, новой услуге или новом методе. Компания в определенной степени способна управлять своим будущим.
Каким бизнесом мы будем заниматься через пять лет? Через десять лет? Будем ли мы и дальше выпускать карбюраторы (глава 1)?
Любая система нуждается в руководстве извне. Опять-таки, система не может понять саму себя.
В организации должен быть человек, который помогает президенту изучать и применять глубинные знания.
Мы уже видели, что понять систему помогают блок-схемы процессов (глава 1).
А понимание системы, в свою очередь, позволяет предвидеть последствия предлагаемых изменений.
Границы системы. Система (рис. 6) может ограничиваться одной компанией, отраслью или, как это было в Японии в 1950 году, целой страной. Чем шире охват, тем больше потенциальные выгоды, но тем труднее ею управлять.
Пример целой отрасли как системы приведен в книге Вильяма Оучи The M-Form Society (Addison – Wesley, 1984, p. 32). Он выступал с докладом на собрании торговой ассоциации на прекрасном курорте к северу от аэропорта Майами. Встречи продолжались в течение трех дней до полудня, а потом участники отправлялись порыбачить или поиграть в гольф. В первый же день доктор Оучи объявил группе, что ему тоже нравится рыбалка и гольф, но при этом полезно сравнить деятельность этой группы и их прямых конкурентов в Японии.
Он сказал: «Когда я был в Токио, меня пригласили на собрание совета директоров ваших конкурентов. 200 компаний, больших и малых, работают вместе как система: разрабатывают продукцию и экспортную политику, испытывают инструменты, чтобы любой осциллограф подходил к анализатору клиента. Они трудятся с восьми утра до девяти вечера, 13 часов в день, пять дней в неделю с одной целью – достичь консенсуса после нескольких месяцев такого труда. Как вы думаете, кто окажется через пять лет впереди – вы или ваши японские конкуренты?»
Согласятся ли американские компании так работать? Возможно, они и могли бы, благодаря закону о национальных кооперативных исследованиях 1984 года. Однако американским менеджерам все еще сложно понять, что эффективная конкуренция невозможна без сотрудничества (William W. Scherkenbach. Deming’s Road to Continual Improvement. Knoxville: SPC Press, 1991). Закон Клейтона запрещал подобный вид сотрудничества.
Система включает конкурентов. Если конкуренты, сообща или по отдельности, прилагают усилия, направленные на расширение рынка и удовлетворение потребностей, они, в конечном счете, содействуют всеобщей оптимизации. Когда конкуренты сосредоточены на более качественном обслуживании клиента (снижение цен, защита окружающей среды и т. д.), все оказываются в выигрыше.
Обычно много времени у менеджмента компании отнимает беспокойство по поводу доли рынка. Какой кусок пирога мы отхватили? Как его расширить за счет конкурентов? Было бы лучше, если бы все конкуренты использовали это время и энергию на расширение рынка. В выигрыше были бы все.
В 1960 году три крупнейшие автомобильные компании США обладали практически абсолютной монополией. Менеджеры высшего звена проявляли заботу о доле рынка. Где мы находимся? Как у нас идут дела по сравнению с конкурентами? Лучше или хуже, чем в прошлом месяце?
Лучше бы все они работали над расширением рынка, а именно выпускали автомобили для потребителей, еще не охваченных американскими компаниями. В то время два миллиона человек в стране нуждались в более дешевых, надежных и экономичных автомобилях. Появились японские производители и заполнили эту нишу.
Что «зажгло» Японию? Блок-схема, приведенная на рис. 6, была той искрой, которая в 1950-х годах изменила историю Японии. Она показала высшему менеджменту и инженерам этой страны, какова система производства. У японцев были глубинные, но обрывочные, эпизодические, нескоординированные знания. Эта блок-схема упорядочила их знания и направила их усилия на систему производства, работающую на рынок, – а именно на предсказание потребностей потребителей. О том, что получилось в результате, знает весь мир.
Эта простая диаграмма потока висела на доске на каждой конференции для высшего менеджмента в 1950 году и позже. Она же использовалась и при обучении инженеров.
Действия начались тогда, когда высший менеджмент и инженеры увидели, как использовать свои знания.
Недавно доктор С. Моригути из Токио обратил мое внимание на то, что начиная с 1950 года 80 % японского капитала было представлено на каждой конференции высшего менеджмента.
Эта схема начинается с идеи о возможном товаре или услуге – с того, что может понадобиться потребителю, с прогноза. Это нулевой этап, который мы подробнее рассмотрим в главе 6.
Прогноз ведет к разработке товара или услуги. Сможет ли рынок поддерживать наш бизнес? Продолжение цикла, включая размышления об использовании продукта потребителем, ведет к изменению дизайна – новому прогнозу. Этот цикл повторяется снова и снова – разработка и ее последующее улучшение. Это цикл непрерывного обучения и постоянных перемен.
Использование диаграммы потока обеспечивает петли обратной связи для постоянного улучшения товара или услуги и для непрерывного обучения. Мы можем видеть, как новый дизайн влияет на расходы, продажи и оценку потребителей. (Предложение доктора Барбары Лоутон и доктора Ниды Бакантис.)
Динамика системы. Чтобы блок-схема процесса работала, поток информации и материала от любой части системы должен соответствовать входящим требованиям следующего этапа. Таким образом, требуется, чтобы входящий материал превращался на выходе в пригодный к использованию товар или услугу. Схема на рис. 6 иллюстрирует направление не только потока материалов, но и потока информации, нужной для управления системой.
Диаграмма потока также помогает нам предвидеть, какие компоненты системы подвергнутся влиянию и насколько сильным будет это влияние в результате определенного изменения в одном или нескольких компонентах. (Предложение доктора Барбары Лоутон.)
В этой книге есть и другие схемы, к которым читатель может обратиться, – схема работы Sacred Heart League (см. главу 1) и схема разработки двигателя (глава 6). Цикл PDSA (глава 6) – это диаграмма потока для обучения и совершенствования процесса или продукта.
Удовольствие от работы. Предположим, мы расставили имена на рис. 6: вы работаете здесь, Джон – там, а я – вон там. Каждый хорошо понимает, в чем заключаются его работа, от кого зависим я и кто зависит от меня. Каждый понимает, как его работа соотносится с работой других людей. Теперь он может трудиться осознанно. Он понимает, что значит хорошо выполнять свою работу. Он получает от работы удовольствие.
Эта диаграмма, как организационная схема, гораздо более полезна, чем обычная пирамида. Пирамида показывает только ответственность в подотчетности, кто перед кем отчитывается. Она показывает цепочку команд и отчетов. Пирамида не описывает систему производства. Она ничего не говорит сотруднику о том, как его работа соотносится с работой его коллег. Если пирамида и несет вообще какое-либо сообщение, то это сообщение о том, что прежде всего любой должен пытаться удовлетворить своего босса (получить хороший рейтинг). Потребителя в пирамиде нет. Поэтому пирамида как организационная схема разрушает систему, если она и существовала. (Наблюдения из этих двух абзацев принадлежат доктору Ниде Бакаитис.)
Пирамида содействует фрагментации организации. В условиях фрагментации каждый компонент становится отдельным центром прибыли, разрушающим систему. Более подробно мы остановимся на этом ниже.
В 1950 году я работал в Японии по приглашению Японского союза ученых и инженеров, который тогда только создавался. В 1947 году я занимался подготовкой переписи населения этой страны 1951 года, и у меня появилась возможность поработать с министерствами сельского хозяйства, жилищного строительства и занятости Японии. Эти контакты содействовали тому, что в 1950 году мое послание о теории систем и сотрудничестве было услышано.
Слова А. Ричарда Сибасса
Исследование сельского хозяйства в США началось принятием в 1887 году закона Хэтча, который следовал английскому успеху в Ротамстеде. В США заработали экспериментальные станции, появились консультанты по вопросам сельского хозяйства. Они проводили исследования и давали рекомендации о сортах растений, о том, когда и как их сажать, о расстоянии между рядами, удобрениях, влиянии дождей, ирригации.
Изучались также особенности выращивания плодовых культур, производства молока, мяса, шерсти. Консультанты передавали рекомендации и новые технологии фермерам. Фермеры быстро учились и внедряли новинки, а также охотно шли на сотрудничество. Они, не колеблясь, принимали технику и оборудование, которые делали их труд более эффективным.
Опыт американского сельского хозяйства перенимали развивающиеся страны. Урожаи росли из года в год, сокращая спрос на продукты питания в Северной Америке. (Знания пересекают границы без виз.)
Но таких параллелей нельзя провести между сельским хозяйством и промышленностью. Знания не передавались от Америки Японии, когда доктор Деминг прибыл туда в 1950 году по приглашению японцев, чтобы помочь японской промышленности с проблемами качества. То, чему он учил в Японии, не существовало в США. Он не экспортировал в Японию американские методы. Он обучал системным принципам. Японские руководители и инженеры слушали и учились, применяли его идеи на практике. Он полагался на сотрудничество между людьми и компаниями. Сотрудничество всегда было присуще японскому стилю жизни.
Деминг учил, что границами системы должна быть вся Япония. Компании должны сотрудничать друг с другом. Если вы научились сами, обучите других, говорил он. Трансформация Японии должна, подобно степному пожару, охватить всю страну.
Система школ. Учебные заведения (государственные, частные, приходские школы, профессионально-технические училища, университеты) – это не просто ученики, учителя, школьные советы, советы попечителей и родители, стремящиеся к достижению собственных целей. Они должны быть системой, в которой различные группы хотят совместными усилиями достичь целей, поставленных перед школой обществом: роста и развития ребенка, его подготовки к внесению вклада в процветание общества.
Это должна быть образовательная система, в которой дети с первых лет жизни учатся с удовольствием, без страха перед оценками; в которой учителя получают удовольствие от своей работы, не боясь ранжирования. Это должна быть система, которая признает различия между учениками и различия между учителями. Такая система разрушилась бы, если бы какая-то группа школ решила объединиться и лоббировать собственные интересы. Эта группа, как и другие школы, со временем оказалась бы в числе проигравших.
Отсроченный эффект. Эффект от действий менеджмента может проявиться через несколько месяцев и даже лет. Немедленный результат иногда бывает нулевым или отрицательным. Интерпретация перемен может оказаться иллюзорной.
Простой пример – профессиональная подготовка. Единственный немедленный результат – это затраты, расходы. Эффект от обучения может не осознаваться многие месяцы или даже годы. Более того, его невозможно измерить.
Тогда почему компании тратят деньги на профессиональную подготовку? Руководство считает, что в будущем выгоды намного перевесят затраты. Другими словами, менеджеры исходят из теории, а не из цифр. Они проявляют мудрость.
Непродуманное решение проблемы может дать немедленные результаты в правильном направлении, но со временем вызвать катастрофу. Например, сокращение штата уменьшает расходы компании, но в свое время может привести к серьезным последствиям. В то же время выгоды от фундаментального решения могут не проявляться довольно долго. Эту идею иллюстрирует диаграмма, приведенная в книге Питера Сенге.
Взаимозависимость и взаимодействие. Важная часть работы менеджмента – управление взаимодействием различных компонентов. Разрешение конфликтов, ликвидация преград, стоящих на пути сотрудничества, входят в непосредственные обязанности менеджеров.
Должностные инструкции требуют пересмотра. Должностная инструкция должна не просто предписывать действия: делайте то, делайте это, делайте так или этак. Она должна указывать, для чего нужна данная работа, как она помогает достичь цели всей системы.
Предположим, вы мне сказали, что я обязан вымыть этот стол, и показали мыло, воду и щетку. Но я все равно понятия не имею, в чем заключается моя работа. Я должен знать, что будет со столом после того, как я его вымою. Зачем его мыть? Его накроют к обеду? Если да, то он и так чистый. Если на нем будут делать операцию, то мне придется обдать стол кипятком, вымыть верх, низ и ножки, а также пол под столом и вокруг него.
Еще один пример. Я мог бы намного лучше работать (делать меньше ошибок), если бы знал, для чего нужна эта программа. Существующие технические условия не говорят мне о том, что я должен знать (программист).
Каждый работающий должен уяснить смысл, предназначение его работы, а также задачи людей, которые стоят после него на организационной блок-схеме.
Пример нарушения этого принципа – кнопки на подлокотнике кресла в самолете. Человек, который устанавливал их, очевидно, никогда не летал самолетом. Как пассажиру включить или выключить свет? Обладая должной настойчивостью и удачей, путем проб и ошибок он разгадает этот секрет. Но почему простое выключение света превращается в головоломку?
Человек, разработавший мой карманный календарь, наверное, никогда не пользовался карманными календарями. Иначе он не заполнил бы поля бесполезной информацией, а оставил бы их чистыми, чтобы пользователь мог делать на них заметки.
Святой Павел понимал систему. Приведем отрывок из послания к Коринфянам 12: 14–21.
Тело же не из одного члена, но из многих.
Если нога скажет: я не принадлежу к телу, потому что я не рука, то неужели она потому не принадлежит к телу?
И если ухо скажет: я не принадлежу к телу, потому что я не глаз, то неужели оно потому не принадлежит к телу?
Если все тело глаз, то где слух? Если все слух, то где обоняние?
Но Бог расположил члены, каждый в составе тела, как Ему было угодно.
А если бы все были один член, то где было бы тело?
Но теперь членов много, а тело одно.
Не может глаз сказать руке: ты мне не надобна; или также голова ногам: вы мне не нужны.
Причины разрушения системы. (Предложение доктора Ниды Бакаитис.) Предположим, мы взяли схему, изображенную на рис. 6, и разделили ее на конкурентные компоненты: исследование потребителя для одного, разработка продукта для другого, перепроектирование для третьего, каждый поставщик сам за себя и т. д. (рис. 7). Каждый компонент теперь конкурирует с другими. Каждый делает все возможное, чтобы добиться признания для себя. И вправе ли мы их винить? Это их единственная надежда на выживание. Результат: система разрушена, что повлекло за собой неизмеримые потери.
Общий пример уничтожения системы: давление сенатора в конгрессе с целью добиться федерального финансирования для его штата, не учитывая интересы страны в целом. Например, он может выступать за создание военной базы в своем штате, хотя конгресс решил сократить число военных баз в стране. Можно ли его винить? Его шансы на переизбрание зависят от того, обеспечит ли он открытие военно-морской базы в своем штате или нет – интересы нации в расчет здесь не принимаются.
Возможным решением было бы избрание конгрессменов пожизненно или до 90-летнего возраста. Другое решение: установление 10-, 12- или 15-летнего срока полномочий без права переизбрания. Такое предложение можно было бы рассматривать как пример вмешательства (см. главу 9) – воздействие на систему без влияния на фундаментальную причину проблемы. В данном случае фундаментальная причина неприятностей – неспособность людей понять, что наилучший вариант для всей страны в долгосрочной перспективе будет наилучшим вариантом для каждого.
Способы разрушения системы. Пример первый. И в двигателе, и в коробке передач есть электрические компоненты. Один опытный инженер изменил некоторые из них и обнаружил, что теперь можно вообще обойтись без коробки передач. В следующей таблице показаны альтернативы.
Но сотрудники финансового отдела из группы двигателя отклонили это предложение, так как оно повышало стоимость двигателя на 30 долл. Их задача состояла в снижении себестоимости двигателя, а не повышении ее. То, что данное предложение могло бы уменьшить общие расходы компании на 50 долл., финансовая группа двигателя во внимание не принимала. Они рассматривали двигатель как отдельный центр прибыли.
Пример второй. Одна женщина позвонила мне в Вашингтон из Чикаго. Она знала, что в следующий понедельник я должен читать лекции в Нью-Йорке (в Колумбийском и Нью-Йоркском университетах), и попросила о получасовой встрече со мной. Она прилетала в Нью-Йорк в семь утра в понедельник и могла встретиться со мной в любое удобное для меня время. Цель – от имени своей компании принять участие в собрании, которое должно было состояться в понедельник во второй половине дня, прочитать на нем доклад и обменяться идеями с коллегами. Я кое-что подсчитал.
7:00 по нью-йоркскому времени – прибытие в Нью-Йорк.
4:30 по нью-йоркскому времени – посадка на самолет в Чикаго.
3:30 по чикагскому времени – посадка на самолет в Чикаго.
1:30 по чикагскому времени – выезд из дома.
0:30 по чикагскому времени – пробуждение.
Зачем тогда вообще ложиться спать? Она приедет в Нью-Йорк совершенно разбитой и не готовой к встрече во второй половине дня. Почему бы не прилететь в 11:30 или полдень и немного поспать? Оказывается, за любой другой рейс ей пришлось бы доплатить из своего кармана 138 долл. Отдел оформления командировок в ее компании договорился о низких тарифах только на указанный рейс.
Неужели для компании в целом (а значит, и для каждого ее работника) не будет лучше, если отдел командировок поймет, что его цель – доставить командированного к месту назначения физически способным выполнять свою работу (см. таблицу)?
Если бы менеджмент был лучше, появились бы дополнительные доходы, которые с лихвой покрыли бы увеличение расходов, в том числе и отдела командировок. Подумайте, каких высот достигла бы эта компания, улучшив качество менеджмента!
Пример третий. Прямой рейс из Нью-Йорка в Орландо занимает два часа (я летал туда на прошлой неделе). Но я узнал, что одна женщина преодолела этот путь за семь часов. Ее отдел командировок выбрал более дешевый рейс с двумя пересадками. Женщина потеряла пять часов.
Отдел командировок, выполняя свою работу, привел компанию к потерям. В результате проиграли все, в том числе служащие этого отдела. Можно ли их винить за экономию, если в этом и заключается их работа? Нет. Так в чем же проблема? В менеджменте, который не понимает, что такое система.
Пример четвертый. Автомобильная компания традиционно делилась на два подразделения:
1) малолитражные дешевые автомобили;
2) роскошные тяжелые и дорогие автомобили.
Естественно, сферы их деятельности иногда перекрывались. Но потом высший менеджмент решил противопоставить одно подразделение другому в надежде, что конкуренция между ними улучшит качество автомобилей и увеличит продажи. От объемов продаж зависела заработная плата руководителей обоих подразделений. Чтобы стимулировать рост объемов продаж, подразделение, которое традиционно занималось экономичными малолитражками, расширило свой ассортимент и включило в него настоящие «линкоры». По той же причине подразделение, известное своими роскошными тяжелыми автомобилями, начало выпускать легкие машины. Это расширение, к сожалению, изрядно подмочило репутацию компании как производителя качественных автомобилей. Высший менеджмент очень неохотно признал, что конкуренция между двумя подразделениями сыграла с компанией злую шутку, и отказалось от оплаты труда в соответствии с объемами продаж.
И еще один, пятый пример. Куретон Харрис, работая над докторской диссертацией в Нью-Йоркском университете (1963), описала систему для компании: как различные компоненты должны взаимодействовать, чтобы максимизировать прибыль и удовлетворенность работой. Она разговаривала с сотрудниками различных подразделений и отделов 11 компаний от Нью-Йорка до Филадельфии, чтобы разобраться, как все эти подразделения сотрудничают друг с другом.
Харрис обнаружила среди прочего, что люди, отвечающие за проектирование и перепроектирование товара или услуги, не общаются с теми, кто занимается исследованием поведения потребителей. «Такое общение могло бы создать у руководства впечатление, что мы сами не знаем, что делать, и просим помощи у отдела исследований потребителей. Лучше пусть никто не заподозрит, что нам не хватает знаний…» – размышляли первые. Харрис увидела независимые и конкурирующие между собой центры прибыли повсюду. Различные отделы разрушали систему, если таковая существовала. Единственным исключением оказалась филадельфийская компания Scott Paper.
Самое лучшее – это еще не все. Доктор Рассел Акофф давно заметил, что если бы кто-то собирал автомобиль из самых лучших запчастей, без оглядки на цену и источник каждой детали, то машины бы не получилось. Детали не создают систему.
Господин X. Р. Карабелли из мичиганской телефонной компании однажды сказал, что у организации может быть самый лучший инженер по продукции, самый лучший инженер по производству, самые лучшие специалисты по маркетингу, но если они не научатся работать вместе, конкуренты с меньшей квалификацией, но более качественным менеджментом не оставят ей никаких шансов.
Если все компоненты организации оптимизированы (каждый – для индивидуальной прибыли, каждый – прима), то сама компания будет неэффективной. Когда же оптимизировано целое, тогда отдельные компоненты не будут оптимальными.
Разрушение школьного образования. Государственные школы в США не работают как компоненты системы. Оптимизация сдерживается городским управляющим, управляющим округа, школьным советом (выборным, без постоянной цели), районным советом, местными органами управления, окружным советом, советом штата по образованию, федеральным правительством, стандартизированными оценками учеников, сравнениями между районами и штатами.
Кто захочет работать с неудачником? Одна женщина написала мне такое письмо.
«Мой брак постоянно сотрясали стычки и бури, бесконечные препирательства, победы и поражения; каждый из нас хотел одержать победу над другим. Я прослушала ваш семинар, где вы рассказывали о системе, сотрудничестве, победах. Я поделилась этой идеей со своим мужем. После этого мы вместе работали над каждой мелочью, пытаясь добиться ситуации победа – победа, когда каждый выигрывает. Мы оба выиграли. Кому нужна конкуренция в браке? Победитель будет замужем за проигравшим. Кому понравится супруг-неудачник?»
Это письмо заставляет задуматься: а захочет ли кто-то работать с неудачником? Кто захочет, чтобы его поставщик был лузером? Потребитель? Служащие? Служащие в компании поставщика или клиента? Конечно, никто.
Семейная жизнь. Изменения влияют на семейную жизнь. Родители не ранжируют своих детей, не выявляют любимчиков или фаворитов. Разве родителям хочется, чтобы один из них был неудачником? Хотели бы братья и сестры иметь неудачника в семье? Изменившись, семья могла бы служить наглядным примером сотрудничества в форме взаимной поддержки, любви и уважения.
Провал теории конкуренции. Если бы экономисты понимали теорию системы, роль сотрудничества в оптимизации, они перестали бы утверждать, что спасение заключается в конкуренции. Вместо этого они предложили бы нам наилучший план создания такой системы, в которой каждый человек был бы победителем.
Я думаю, все согласятся, что система воздушных перевозок США находится в плачевном состоянии. Это типичный пример того, какие последствия влекут за собой дерегуляция, конкуренция и открытый вход. Неужели может быть еще хуже? Подождите еще месяц.
Фиксация цен. Если бы монополия или любые две или более компаний, доминирующих на рынке, договорились бы унифицировать цены, они были бы глупцами, если бы установили цену хотя бы на цент выше той, которая была бы наилучшей для системы в долгосрочной перспективе: для них самих, их клиентов, поставщиков, служащих, окружения и общества, в котором они работают. Они бы в долгосрочной перспективе лишили самих себя прибыли, установив завышенную цену.
Точно так же, если бы монополия или группа людей, доминирующая на рынке, отложила бы появление нового устройства или услуги, надеясь в коротком интервале получить максимальную прибыль, она бы лишь потеряла долгосрочные прибыли и лишила бы своих клиентов, поставщиков и работников принадлежащих им по праву доходов.
Антимонопольный комитет обязан объяснять этот принцип. Иными словами, он должен выполнять образовательную функцию, чтобы общество и экономика извлекали максимальную выгоду из монополий и картелей. Это принесло бы гораздо бо́льшую пользу, чем охота на мнимых нарушителей.
Следует создать условия для открытого обсуждения цен. В этом случае производители и потребители смогут работать вместе, обмениваясь данными и точками зрения. Каждый клиент получит право просмотреть и опротестовать предлагаемую цену. Любая цена, согласованная сегодня, может потребовать пересмотра завтра в силу появления новых знаний, новых данных или технологического развития.
Предположим, что цель компании – краткосрочная прибыль. Установить максимально возможную цену, быстро собрать сливки и скрыться. Тогда Антимонопольный комитет действительно был бы обязан защитить общество от этой компании.
Несколько замечаний о монополиях. У монополий есть все возможности принести огромную пользу обществу, и они просто обязаны это сделать. Конечно, для этого нужен более качественный менеджмент. Монополии и так очень много сделали для нашего благополучия. Подумайте только о вкладе компании Bell Telephone Laboratories – монополии, которая несла ответственность только перед самой собой. Что бы мы делали без Bell Telephone Laboratories!
Каждый житель США – невинная жертва деструктивной деятельности Антимонопольного комитета, разрушившего систему телефонных услуг, существовавшую в США до 1984 года. Да, это была настоящая монополия. Монополия, какой свет еще не видывал.
Теперь у нас нет телефонной системы. У нас остались только телефоны.
Открытый вход – это еще не путь к спасению. Чтобы конкурировать с линиями AT&T, другой компании надо преодолеть множество преград. Конкуренту нужно вложить огромные суммы в сети, исследования, рекламу. Если ему посчастливится захватить ощутимую долю долгосрочного рынка, он и AT&T будут нести больше расходов, чем понес бы один из них как монополия. Тарифы на межгород также возрастут. Мы все заплатим. Мы все проиграем. Победителя не будет.
Сотрудничество университетов Лиги плюща. В 1992 году Антимонопольный комитет обвинил несколько университетов США в сговоре с целью установления одинаковых размеров финансовой помощи студентам, как будто подобное сотрудничество – преступление против американского народа. На самом деле такое сотрудничество нужно поощрять, поскольку оно служит интересам студентов.
Еще одним злодеянием Антимонопольного комитета против своей страны было разделение AT&T и Western Union Telegraph Company.
Примером хорошо управляемой монополии служит консорциум de Beers, который вот уже более ста лет доминирует на рынке бриллиантов. Ему принадлежит месторождение Кимберли. Он сознательно удерживает цену бриллиантов на низком уровне и находит все новые и новые применения алмазам. В результате в выигрыше остается и de Beers, и весь мир.
Если бы de Beers и General Electric пожелали согласовать цену на алмазы, их бы следовало поощрить при условии, что они понимают систему, в которой все выигрывают.
Как пример плодотворного сотрудничества можно привести Европейское сообщество. Его формирование сопряжено с определенными проблемами, поскольку некоторые отрасли должны понести краткосрочные потери. Следовало найти пути защитить акционеров в этих отраслях и людей, которые потеряли работу.
Почтовая служба США – это не монополия. Полномочия почтовой службы ограничивает конгресс. Если бы почтовая служба США была монополией, мы могли бы надеяться на улучшение обслуживания.
Замечания по поводу транспортной системы. Комитет по межштатному транспортному и торговому сообщению США в сентябре 1990 года подал иск против глав десяти тарифных отделов, обвинив их в фиксации цен. Эти отделы обратились ко мне через господина Брюса Ри, эсквайра, с просьбой написать заявление в комитет и попытаться объяснить, что эта организация обязана поддерживать систему грузовых перевозок между штатами и управлять ею. Ниже приведено мое заявление.
РАССЛЕДОВАНИЕ КОЛЛЕКТИВНОГО УСТАНОВЛЕНИЯ ТАРИФОВ НА ТРАНСПОРТНЫЕ ПЕРЕВОЗКИ И СВЯЗАННЫЕ С НИМИ ПРОЦЕДУРЫ И ПРАКТИКИ
Заявление доктора У. Эдвардса Деминга
в Комитет по межштатному транспортному и торговому сообщению США
От имени МС-196
23 августа 1990 года
I
Не надо никаких документальных доказательств того, что позиции США на мировом рынке неуклонно слабеют. Внешние экономические угрозы вполне реальны, и нет никаких признаков того, что в ближайшем будущем они исчезнут.
Насколько я понимаю, проблема заключается в качестве – качестве товаров, качестве услуг, качестве рабочей среды и качестве сотрудничества между правительством и промышленностью. Наша нация находится на перекрестке, и ей выбирать, по какому пути пойти дальше. Нужны перемены. И они не могут быть спонтанными.
Я работал в области транспортных перевозок в течение 35 лет и сейчас с возрастающим беспокойством наблюдаю экономический упадок отрасли. Возможно ли то, что он в значительной мере вызван тем вниманием, которое комитет уделяет ценовой конкуренции?
II
Отделы по тарификации предоставляют заинтересованным перевозчикам и грузоотправителям возможность обсуждать цены. Любые коллективно установленные тарифы могут быть опротестованы грузоотправителем и рассмотрены комитетом. Что касается самих тарифов, я уверен, что перевозчики прислушиваются к моим предупреждениям о том, что, если они установят коллективные цены на более высоком уровне, чем тот, который нужен для оптимизации всей системы (перевозчиков, грузоотправителей, общества), со временем они утратят свою прибыль и лишат общество, которому они служат, своих работников и окружающую среду качественных и дешевых услуг. Цены, превышающие уровень, оптимальный для всей системы, вынудят клиентов предпочесть другие виды транспорта.
III
Эффективные перевозки зависят не только от цены. Дешевле не означает лучше. Для пользователя транспортных услуг намного важнее их надежность. Сюда входят минимальные отклонения от графика доставки, минимальное время перевозки и, в конечном счете, снижение расходов (рис. 8).
Значительные отклонения от графика доставки вынуждают заказчика увеличивать запасы на складе, чтобы обеспечить непрерывность производства. Досрочные доставки обходятся дорого. Клиенту приходится искать место на складе, где будет храниться товар до момента его использования. Целью должно быть все большее и большее сокращение времени доставки.
Для достижения этих целей перевозчик обязан поддерживать оборудование в порядке. Он не может допустить износ техники и перегрузку персонала. Настоящее улучшение качества услуг требует, чтобы перевозчики могли постоянно курсировать от точки к точке без поломок транспортных средств или снижения эффективности работы персонала.
IV
Настало время понять и управлять перевозками как системой. Эта система состоит из нескольких компонент: перевозчиков, грузоотправителей, которых они обслуживают, сотрудников обеих сторон, общин, в которых они проживают, окружающей среды, нации в целом и задействованных правительственных агентств – вашего комитета. Все компоненты взаимозависимы.
Системе нужна цель. Без цели нет системы. Цель – это ценностное суждение. В нашем все более конкурентном мире я предлагаю такую цель для транспортной системы.
1. Все лучшее и лучшее обслуживание – то есть все более надежная доставка. Непрерывное совершенствование доставки вовремя.
2. Все меньшие и меньшие затраты перевозчика.
3. Все более высокое качество жизни сотрудников в компаниях перевозчиков и грузоотправителей.
4. Защита окружающей среды.
Ориентация системы на качество приносит победу каждому. Эта цель – отнюдь не безумная фантазия. Она вполне достижима. Перевозчики, грузоотправители, их служащие должны работать вместе для оптимизации системы. Сами по себе отдельные компоненты не смогут достичь цели. Они способны лишь разрушить ее, и тогда в долгосрочной перспективе проигрывает каждый.
Системой нужно управлять. Ее нужно вести.
Конкуренцию следует направить на расширение рынка и удовлетворение еще не выявленных потребностей. Сосредоточившись на системе, перевозчики сами начнут стремиться к качеству и оптимизации.
Сотрудничество между грузоотправителями и перевозчиками и между перевозчиками как элементами транспортной системы жизненно важно.
V
У комитета уникальная позиция, позволяющая увидеть рост мировой конфронтации и потребности преобразования транспорта, помогающая США противостоять этому вызову. Такие преобразования не могут быть спонтанными. Их нельзя достичь, натравливая поставщиков друг на друга для снижения цен.
Комитет должен признать, что конкуренция, основанная на принципе игры с нулевой суммой, будет разрушать, а не укреплять здоровье транспортной системы. Прибыль должна существовать, а промышленность должна работать как команда, в которой все участники, большие и малые, выживают и преуспевают. Американский бизнес сталкивается с быстро растущим активным конкурентным вызовом промышленности всего мира. Только через последовательное стремление к сотрудничеству для всеобщей оптимизации и через решимость улучшаться со стороны всех участников американского бизнеса, больших и малых, мы сможем справиться с этим вызовом. Перевозчики и получатели нуждаются в направлении и руководстве.
Ключевым аспектом будет повышение качества во всей системе перевозок. Я призываю комитет принять на себя руководящую роль по содействию сотрудничеству между различными компонентами транспортной системы и адекватно реагировать на потребности в сотрудничестве. Целью должно быть постоянное улучшение обслуживания грузоотправителей, постоянное повышение качества услуг и стабильность отрасли автомобильных грузовых перевозок. Мне кажется, именно комитет должен взять на себя руководство этим процессом. Кто же еще, если не он?
Эгоистичная конкуренция против сотрудничества между департаментами. Внутренняя конкуренция и конфликт, а также страх, который они порождают, приносят только зло. Менеджер по закупкам, от которого требуют снижать расходы, обращается к поставщикам, предлагающим более дешевую продукцию. Отдел разработки устанавливает необоснованно жесткие допуски, чтобы компенсировать тот факт, что производственный отдел их не достигает. Отделы, работающие лучше, расходуют больше бюджетных средств в конце года, так как знают, что в противном случае будет урезан бюджет на следующий год. С приближением конца месяца продавцы делают все возможное, чтобы выполнить свои нормы, и не обращают внимания на проблемы, которые при этом возникают у производственного отдела, администрации и отдела доставки, не говоря уж о покупателе. Цифры искусственно раздуваются, расчеты перекраиваются, чтобы отчеты понравились руководству.
В табл. 1–4 показаны потери от конфликта и преимущества от сотрудничества.
Возможно, читатель захочет выполнить упражнение по управлению компонентами как отдельными центрами прибыли с целью максимизации вклада в работу компании в целом (а значит, и в свое благополучие), которое предложил Уильям В. Шеркенбах (Demings Road to Continued Improvement. Knoxville: SPC Press, 1991. Р. 171–173).
Также рекомендуем книгу Пфайфера Дж. Уильяма и Джона Е. Джонса (Win As Much As You Can. San Diego: University Associates, 1980). Моя благодарность доктору Венди Коулс.
Табл. 1. Предположим, что у нашей компании три отдела: отдел закупок, производственный отдел и отдел продаж. Назовем их А, В, С. В левой колонке приведены планы, разработанные в каждом отделе для повышения его результатов. При господствующем в настоящее время стиле управления каждый отдел, естественно, принимает план, выгодный для себя, не учитывая интересов остальных. Другие возможные планы не имеют шансов. Никто не знает и не хочет знать о проблемах других подразделений, поэтому в табл. 1 не предусмотрены ссылки на другие отделы.
В табл. 2 мы показываем влияние на другие отделы планов, приведенных в табл. 1, а также их влияние на компанию в целом. Планы, выгодные для одного отдела, могут оказаться убыточными для других. Чистый результат для компании получается вдвойне отрицательным, можно сказать, отрицательным на 2 млн долл. Если убытки распределить равномерно между отделами, каждый из них теряет 670 тыс. долл.
В табл. 3 каждый отдел, управление которым стало более грамотным, пытается принести своей компании максимальную прибыль. В результате выполняются только те планы, которые, как ожидается, окажут положительное влияние на компанию в целом. Теперь каждый выигрывает, включая отделы, несущие потери ради общего блага. При распределении прибылей (нижний ряд) каждый отдел получает 1 млн долл.
Успех, который иллюстрирует табл. 3, приводит к разработке планов, которые прежде даже не рассматривались (табл. 4). Среди этого огромного количества планов есть приносящие чистую прибыль для компании в целом. Некоторые планы, выгодные для всей компании, после тщательного изучения оказались ошибочными. Чистый результат выполнения выбранных планов показан в нижней строке табл. 4 – компания в целом получила огромную прибыль, а каждый ее отдел – 2,67 млн долл.
Некоторые известные примеры сотрудничества. Конкуренция приводит к потерям. Люди, перетягивающие канат, просто теряют свои силы, а результат остается нулевым. Нам нужно сотрудничество. Все примеры сотрудничества указывают на выгоду и прибыль для участников процесса. Сотрудничество особенно эффективно в хорошо управляемой системе. Легко составить список примеров сотрудничества; некоторые из них настолько естественны, что мы даже не задумываемся о них, однако в выигрыше остаются все.
1. Время суток по Гринвичу. Вы, ваши конкуренты и ваши клиенты используют одни и те же сигналы времени.
2. Дата 29 ноября базируется на международной хронологии. Вы, ваши конкуренты и клиенты пользуетесь одним и тем же календарем.
3. Красные и зеленые сигналы светофора имеют одно и то же значение во всем мире; красный свет располагается над зеленым.
4. Метрическая система мер используется во всем мире.
5. Отношение фокусной длины линзы к ее диаметру везде считается длиной волны 546 нм. (Для анахроматических линз это отношение применимо при любой длине волны в видимом спектре.)
6. Американское общество испытаний и материалов и другие органы стандартизации. Вот я держу в руках лупу с подсветкой. Нажимаю на кнопку, и загорается свет. При необходимости я могу купить батарейку типа ААА где угодно. Мне подойдет любая. У меня могут быть замечания к качеству, но батарейка подойдет. Что, если батарейки пришлось бы заказывать под конкретный прибор? Я бы не стал покупать такую лупу.
7. Передача лицензии на процесс или продукт другой компании.
8. Компании производят детали и изделия друг для друга. Практически любая химическая компания зависит от продукции своих конкурентов. Автомобильные компании выпускают запчасти или даже целые двигатели и коробки передач друг для друга. Я знаю несколько подразделений одной из наших автомобильных компаний, лучшим клиентом которых считается ее конкурент.
9. Крупная компания по обработке данных выполняет заказы для небольших компаний, у которых нет оборудования для такой работы. Выигрывают все, и потребитель тоже.
10. Семинары ученых и других специалистов, на которых выступающие и другие участники представляют свои теории и методы, обмениваются опытом и теоретическими данными.
11. Журналы, статьи, в которых авторы делятся со всем миром своими идеями, новыми методами и новыми результатами.
12. Один железнодорожный вагон может доехать от Галифакса до Монреаля, а потом до Бостона, Торонто, назад через Буффало, Канзас-Сити, Майями, Хьюстон, в Мехико, в Сан-Диего, Лос-Анджелес, Сан-Франциско, Портленд, Сиэтл, Ванкувер, Калгари, Саскатун, Эдмонтон, Виннипег, Дулут, Чикаго, Канзас-Сити – ширина колеи везде одинакова, совпадают системы тормозов и сцепления. Результат: расходы на перевозку снижаются, а надежность работы повышается.
13. Сотрудничество между профессионалами – любой из них всегда готов помочь коллеге.
14. Мы покупаем электрическую лампочку, электрокамин, холодильник, рассчитанные на 110 вольт. Это стандартное напряжение во всей Северной Америке, и розетка подойдет к штепселю. Результат выгоды массового производства, удобство.
15. Личный пример. Мой автомобиль не завелся во дворе дома. Я позвонил Биллу на станцию Exxon, расположенную неподалеку. Работник Exxon прибыл на грузовике, принадлежащем конкуренту. Я подумал: как умно они поступают! У каждой станции есть один грузовик. Взяв взаймы у конкурента машину, если та простаивает, обе станции предоставляют клиентам услуги, эквивалентные владению 1,8 автомобиля, по стоимости только одного автомобиля. Преимущества: обе станции могут удерживать цены на обслуживание на низком уровне. Сотрудничество можно расширить: одна станция работает до поздней ночи сегодня, вторая – завтра. Результат: обе СТО укрепляют свой бизнес, а поздним клиентам не приходится ехать в другой конец города, чтобы заправиться.
Читатель, наверное, обратил внимание, что в каждом примере в результате выигрывают все.
Доктор Шухарт часто повторял, что различия в местных нормативных актах европейских стран намного больше повлияли на рост расходов, чем тарифы, поскольку они лишили европейцев преимуществ массового производства. Европейское сообщество должно устранить эти различия.
