Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Бизнес на основе цены? Здесь мы рассмотрим несколько моделей мира. Любая теорема верна в своем собственном мире. Но в каком из миров находимся мы? Какой из миров контактирует с нашим? Вот в чем вопрос.
1. Потребитель знает, что ему нужно, и может донести свою потребность до поставщика в виде технических условий или иных описаний.
2. Учитывается только уплаченная цена, другие расходы не принимаются во внимание.
3. Несколько поставщиков могут с легкостью удовлетворять техническим условиям точно в середине, их продукция одинакова.
4. Единственное отличие между поставщиками заключается в выставленной цене. Одна из них – самая низкая, включая стоимость заключения сделки и доставки.
5. У потребителя нет колебаний или предубеждений против какого-либо поставщика.
В этом мире только глупец не будет вести бизнес с поставщиком, предлагающим самую низкую цену.
Иногда мы оказываемся в таком мире. Типичный пример – полуфабрикаты. Из трех близлежащих магазинов один продает дешевле всех. Мы становимся его покупателями.
1. Заказчик знает, что ему нужно, и может донести свою потребность до поставщика в виде технических условий или иных описаний.
2. Несколько поставщиков или оптовых торговцев могут легко поставить материал согласно этим условиям.
3. Все поставщики выставляют одинаковые цены.
4. Один из поставщиков обеспечивает лучшее обслуживание, чем остальные. У него есть запасы или доступ к ним. На него можно положиться. Когда он обещает доставить этот материал во вторник, он имеет в виду этот вторник, а не какой-то другой. Материал прибудет в нужной машине, и машина будет чистой. Его сотрудник подскажет клиенту, как лучше разгрузить товар и как его хранить, если существует риск потери во время хранения, риск повреждения упаковки или усушки при неправильной температуре, влажности или при неправильном штабелировании (складировании).
В мире 2 клиент будет работать с поставщиком, предлагающим самое лучшее обслуживание.
Как пример можно привести сахар. Мы не задумываемся, какая компания производит сахар. Сахар – это сахар, не важно, кто его продает; 998 частей из 1000 – это сахароза; оставшиеся 2 части – другие виды сахара. Все шесть поставщиков выставляют одну цену, которая в данный момент объявлена на товарной бирже.
1. Как и в мирах 1 и 2, клиент знает, чего он хочет, и может донести свою потребность до поставщика в виде технических условий или как-то еще. Однако клиент прислушивается к советам поставщика. Некоторые изменения в технических условиях, возможно, стоит обдумать.
2. Расходы не ограничиваются ценой. Также существуют затраты на использование, прогнозируемые по поведению материала при производстве, плюс соображения о финальном качестве готовой продукции.
3. Несколько поставщиков выдвигают конкурирующие предложения с различными ценами и на разных условиях. Один или несколько обещают заботиться о полноте каждой партии, колебаниях спроса и о числе дней от заказа до поставки. Другие предлагают долгосрочное соглашение, чтобы приспособиться к тому, как клиент использует данный материал на разных этапах производства и продвижения, а также обеспечат возможность вносить время от времени небольшие изменения, которые могут улучшить результаты клиента и снизить его общие расходы.
В мире 3 сложно сделать выбор. Клиент поступит разумно, если разделит поставки между двумя или тремя поставщиками, чтобы лучше узнать особенности их работы.
Конечная цель клиента – непрерывное совершенствование качества наряду со снижением затрат. Обдуманное снижение числа поставщиков с долгосрочными контрактами по каждому товару может открыть заманчивые перспективы.
Некоторые замечания. Здесь мы на минуту остановимся, чтобы вспомнить некоторые важные вещи из жизни. Любой поставщик, предложение которого стоит рассматривать, больше знает о своем продукте, чем покупатель когда-либо сможет узнать, даже если он станет клиентом этого поставщика.
Поэтому лучше считать клиента и поставщика системой, в которой каждый выиграет от оптимизации. Но сотрудничество – это улица с двухсторонним движением. Может ли клиент выполнять свои обязательства? Клиенту едва хватает знаний, чтобы работать с одним поставщиком. Он истощит свои ресурсы, пытаясь сотрудничать с двумя поставщиками одного товара. Ни один из них не будет предан клиенту. У каждого из них свои интересы. Клиент, у которого несколько поставщиков для каждого товара, проигрывает.
Кроме того, чтобы внести свой вклад в оптимизацию системы, поставщик должен быть уверен в долгосрочности своих отношений с клиентом. Годичный контракт вряд ли даст поставщику время, чтобы привести свои дела в порядок, а к концу года клиент вполне может перейти к его конкуренту.
Идея иметь нескольких поставщиков одного товара, конкурирующих между собой за более низкие цены (которую защищают некоторые авторы), звучит неплохо, но на самом деле – это не больше, чем пустые разговоры, даже при наличии долгосрочных контрактов. Так разрушается любая возможность хороших отношений между поставщиком и потребителем, а потери могут быть непредсказуемы.
Есть ли у претендента на «должность» единого поставщика достаточные мощности? Если нет, он не может рассматриваться как таковой. Также нередка картина, когда заказчик полностью загружает двух или больше поставщиков. У меня когда-то было шесть.
Внезапное расширение объемов поставок может привести к неприятным, хотя и временным проблемам для клиента и поставщика из-за колебаний в качестве и неопределенности в поставках.
Не рекомендуется резко переходить к одному поставщику – это рискованно. Действуйте не спеша. Вы должны выстроить прочные взаимоотношения. Мудрый клиент обращает внимание на такие, например, характеристики.
1. Прошлый опыт поставщика.
2. Мощности и способность поставщика удовлетворять существующий спрос.
3. Принял ли новую философию его менеджмент?
4. Отношения между менеджментом и рабочими.
5. Текучесть менеджеров.
6. Средства, которые поставщик тратит на обучение. И на образование.
7. Текучесть кадров на производстве.
8. Наличие задолженности перед пенсионным фондом.
9. Какой процент он платит банку? То есть считает ли его банкир, что с этим поставщиком связан низкий риск.
10. Отношения данного поставщика с его поставщиками. Довольны ли они или есть признаки разногласий?
11. Зависит ли он от контроля качества? Есть ли у него система непрерывного совершенствования процессов?
12. Кто владеет бизнесом поставщика? Если вы не можете узнать, кто собственник, захотите ли вы иметь с ним дело?
13. Насколько важен потребитель для поставщика? Не будет ли клиент всего лишь малой частицей его бизнеса?
Насколько важен поставщик для потребителя?
Но самым главным доводом будет стремление поставщика к долгосрочным отношениям с клиентом, подкрепленное конкретными знаниями и готовностью принять новую философию управления.
Преимущества одного поставщика для каждого продукта. Долгосрочные отношения с одним поставщиком будут мудрым решением, если и клиент, и поставщик делают все от них зависящее, чтобы оптимизировать систему. В этом случае мы получаем несколько преимуществ.
1. Клиент и поставщик работают вместе для взаимной выгоды.
2. Постоянное улучшение качества, конструкции и услуг.
3. Постоянное снижение расходов.
4. Повышение прибыли для обеих сторон.
Обязательства клиента и поставщика. Тенденция к работе с одним поставщиком резко усиливается, возможно, даже слишком резко. Существует риск, что многие люди, вступая в такие отношения, не осознают своих обязанностей. У клиента есть четкие обязанности перед одним поставщиком. Он должен вносить свой вклад в оптимизацию их взаимоотношений. Возможно, такие отношения будут внове и для клиента, и для поставщика.
Раньше в условиях ведения бизнеса на основе цены, когда несколько поставщиков имели краткосрочные контракты (например, годовые), конкуренты следили друг за другом. У единственного поставщика совсем другие заботы; ему не нужно следить за конкуренцией на рынке. Он остается с клиентом один на один.
Клиент обязуется работать с одним поставщиком, быть в курсе его проблем и помогать ему по мере своих сил. Кончилось то время, когда обязательства поставщика завершались после поставки и приемки.
Сейчас стало обычным делом направление своих сотрудников с повременной оплатой наблюдать за тем, как клиенты используют их продукцию. Что можно сделать для устранения обнаруженных проблем? В свою очередь, сотрудники клиента посещают поставщика, чтобы попытаться понять его проблемы и помочь с их решением.
Я спросил господина Эрнста Шафера, менеджера на заводе Fiero, сколько поставщиков принимает завод ежедневно. Около тридцати. «Раньше поставщик никогда не появлялся здесь, если только мы не угрожали судебным разбирательством из-за неудовлетворительного качества его продукции».
Конечно, нелегко принимать тридцать человек в день, сопровождать их, общаться с ними, кормить и относиться к ним уважительно.
Некоторые распространенные предубеждения против наличия только одного поставщика. «При первой же благоприятной возможности он обманет вас и повысит цены». На самом деле этого никогда не случится. Конечно, поставщик может составить неточный прогноз затрат и недооценить свои расходы. Тогда в смущении он попросит клиента помочь ему выйти из сложившейся ситуации – иначе он (поставщик) потеряет свой бизнес.
Потребитель сам выбирает поставщика. Выберет ли он компанию, которая обсчитает его, если представится такая возможность? Возможно ли построить с ней долгосрочные взаимоотношения, основанные на доверии и счастье?
А как насчет катастрофы: пожары, забастовки, замерзания водных путей, действия третьей стороны, которая может купить поставщика и ликвидировать его бизнес? Ответ: положитесь на законы Мерфи. Проблемы есть и будут всегда. Человек, который надеется, что трудности обойдут его стороной, живет в каком-то ином мире. К сожалению, наличие двух поставщиков для каждого продукта только удваивает число возможных пожаров, забастовок и досрочных расторжений контрактов. Чем больше поставщиков, тем больше проблем.
Что делать клиенту, если с его единственным поставщиком важного продукта происходит катастрофа? Сесть на мотоцикл или повиснуть на телефоне и найти других поставщиков, временных или постоянных. Это не шутка. Такое случается. Можете положиться на законы Мерфи.
Доктор Джойс Орсини предложила клиенту в случае форс-мажорных обстоятельств обратиться к единственному поставщику с просьбой заключить договор с его конкурентом о поставке (к сожалению, срочной) требуемого материала или оказания услуги.
Это имеет смысл, поскольку единственный поставщик – если он достаточно хорош, чтобы его выбрали в качестве такового, – намного лучше знает своих конкурентов и их возможности, чем его клиент. Поставщику также известно, в чем продукт конкурента отличается от его собственного.
Инженерные изменения. Как насчет технических изменений или других модификаций, вносимых клиентом? Иногда они повышают расходы поставщика.
У поставщика могут скопиться большие запасы. Тогда клиент имеет моральное обязательство прийти на выручку поставщику. Клиент должен или выкупить эти запасы, или помочь поставщику их продать. Чтобы избавиться от излишков товарно-материальных запасов, обратитесь к специальным магазинам.
У одной штамповочной компании образовался большой запас специальной стали в прутках. Но через несколько недель оказалось, что клиент изменил свой производственный процесс и сталь ему больше не нужна. Клиент должен выкупить ее или помочь компании ее продать. Поставщик также может обзвонить нескольких конкурентов: возможно, одному из них как раз требуется такая сталь.
Войти с помощью соц. сетей: