Постоянный профессор одной ведущей бизнес-школы встретился с заместителем декана, чтобы обсудить результаты своей работы и повышение зарплаты в следующем году. Уточним: университеты не относятся к числу ожесточенно конкурирующих за краткосрочную прибыль организаций, особенно по сравнению с большинством компаний, ведущих бизнес. К тому же деньги, которыми переполнены богатые и престижные университеты, еще больше снижают накал страстей и межличностную конкуренцию.

Темой обсуждения были причины весьма незначительного повышения зарплаты, несмотря на неизменно высокий рейтинг профессора в преподавании и исследованиях. На это заместитель декана ответил: преподавателям бизнес-школы платят больше, чем на других факультетах университета, и, чтобы поддерживать более-менее справедливый уровень компенсации труда всего профессорско-преподавательского состава, центральная администрация университета ограничивает зарплатный бюджет бизнес-школы. Перевод: денег на повышение зарплаты не хватает. Затем заместитель декана пояснил, что бизнес-школе необходимо использовать эти ограниченные зарплатные ресурсы, чтобы удержать тех, кто наиболее важен для будущего лидерства и благополучия школы. Смысл, изложенный почти так же прямо: независимо от ваших выдающихся достижений и прежних заслуг, вы, в силу своего возраста и этапа карьеры, уже относитесь к прошлому, а не к будущему. Как и большинству организаций, этой бизнес-школе тоже нужно было инвестировать в будущее, и поэтому она распределяла дефицитные доллары соответственно.

Возможно, вы думаете, что работодатель обязан вам за прошлые заслуги и хорошую работу, но большинство работодателей не согласятся с этим. Идет ли речь о ничтожном повышении зарплаты, болезненном сокращении штатов или переходе на свободную планировку офиса в целях сокращения расходов, компании, некоммерческие организации и государственные учреждения заботятся прежде всего о своих собственных интересах, об обеспечении себе выживания и процветания. Так, старший редактор крупного издательства был уволен без предупреждения, хотя много лет определял бизнес компании и приносил своему работодателю миллионы, а, может быть, десятки или сотни миллионов долларов. Неважно. Как мы видели в предыдущей главе, несмотря на ласковые речи и благородные побуждения, лидеры заботятся о себе в первую очередь — а может быть, и во вторую, и в третью, — независимо от того, чего от них ждут. Очевидный вывод: вам следует делать то же самое.

Если вы считаете, что ваши усердный труд и усилия обязательно и всегда будут оценены, признаны и вознаграждены вашим работодателем, пора пересмотреть свою точку зрения. Если вы думаете, что существует какой-то неявный договор о том, что вы хорошо выполняете свои обязанности и проявляете лояльность, а взамен получаете вознаграждение и признание или даже работу от своего работодателя — подразумеваемую сделку или договор, — не ждите, что такие неписаные соглашения будут неукоснительно соблюдаться. Факты свидетельствуют, что компании постоянно нарушают неписаные договоры со своими работниками. Например, в одном исследовании 128 выпускников магистратуры по менеджменту опрашивали сразу же по окончании учебы, а затем два года спустя, о том, выполняют ли их работодатели обязательства, связанные с наймом. Около 55% респондентов сообщили, что подразумеваемые обещания, данные в процессе найма и впоследствии, когда они начали работать в компании, нарушались1.

Этот акцент на том, «что вы можете сделать для меня в будущем?», и нарушение подразумеваемых договоренностей не ограничивается отношениями между работодателем и работниками. Когда баскетболист из Университета штата Оклахома Кайл Хардрик повредил колено, он не только погряз в медицинских счетах, ему пришлось искать деньги, чтобы заплатить за учебу в колледже, потому что его стипендия в Оклахоме не была возобновлена2. Такое происходит постоянно. По данным Национальной ассоциации студенческого спорта (NCAA), хотя учебные заведения не могут отменить стипендию из-за болезни или травмы, «во многих командах есть “игроки на один год”, возобновляемые стипендии, которые школы могут не возобновлять по своему желанию». Большинство учебных заведений действительно отказываются от финансовой поддержки спортсменов, если те теряют возможность участвовать в соревнованиях, независимо от их прошлого вклада в спортивные программы университета или от того, была ли травма получена во время игры за учебное заведение3. Колледжи, так же как и работодатели, тратят свои скудные ресурсы на тех, кто может помочь им добиться успеха в будущем, а, безусловно, не на тех, кто серьезно травмирован и не может вернуться в команду. И, конечно, в профессиональном спорте тоже постоянно отказываются от игроков или продают их, если владельцам кажется, что те больше не стоят своих денег, — опять же независимо от прошлых заслуг этих игроков перед командой.

Логический вывод из систематических данных и бесчисленных отдельных случаев в разных областях, от студенческого и профессионального спорта до корпораций и университетов звучит так: рассчитывать на благородное поведение и добрые чувства организаций в отношении вашего профессионального благополучия — невероятная глупость.

Ни для одного разумного человека это не должно быть новостью. Вот уже более 40 лет компании в США рассказывают своим сотрудникам, что компания обязана дать им (самое большее) интересную и сложную работу, которая поможет им оттачивать свои навыки и становиться ценными специалистами или поддерживать уже имеющиеся навыки. Компании должны помогать сотрудникам повышать квалификацию и быть готовыми конкурировать на рынке труда. Но кадровые службы и высшее руководство не устают повторять тезис, часто встречающийся в уставах компаний и правилах для сотрудников, — о том, что люди работают здесь «добровольно» и могут уволиться по любой причине или без повода4. Компания не обязана сохранять за своими сотрудниками рабочие места, вне зависимости от их результативности или, если на то пошло, их прошлых заслуг и лояльности.

Конечно, из этой традиции есть несколько небольших исключений. Если вы представитель небольшой выборки людей, защищенных профсоюзным коллективным договором, у вас будет более высокая гарантия занятости и, что важнее, доступ к юридическим процедурам более высокого уровня, если ваш работодатель решит избавиться от вас или как-нибудь еще отнесется к вам несправедливо. Если вы работаете в некоторых странах Европы, еще не полностью скопировавших американские правила на рынке труда или в которых эти правила не приняты, ваши права как работника будут в определенной степени защищены. Дело с защитой от произвольного увольнения в разных штатах обстоит по-разному: например, Калифорния предоставляет несколько бо́льшую защиту, чем другие штаты. Некоторые компании добровольно учредили у себя системы обеспечения справедливого и равноправного отношения к сотрудникам. Военные склонны признавать заслуги тех, кто служил с честью, а нередко и жертвовал собой. Но давайте проясним: признание военными чьих-то прошлых заслуг отчасти объясняется тем, что это дополнительный стимул для остальных идти в армию, оставаться там и вносить схожий вклад ради общего блага. Однако, даже отметив это обстоятельство, приходится признать, что и военные проводят сокращения штатов и массовые увольнения, которые вынуждают кадровых офицеров искать новые рабочие места.

В типичной производственной организации типичного работника обычно спрашивают не о том, «что вы сделали для нас в прошлом, что заслуживает компенсации», а о том, «что вы можете сделать для нас в будущем, что оправдает затраты времени и средств на то, чтобы обеспечить вам счастливое существование или просто держать вас здесь».

Такое положение вещей разумно и по большей части неизбежно. Организации, как коммерческие, так и некоммерческие, делают и, вероятно, должны делать то, что необходимо для обеспечения их устойчивости и успеха. Это подразумевает и увольнение сотрудников в любую минуту для поддержания платежеспособности компании, а иногда просто для повышения цены ее акций или в угоду инвестиционным аналитикам5. Организации в основном — хотя здесь есть заметные исключения — представляют собой не то, чего многие, по-видимому, ждут от них: это не те сообщества, где люди заботятся друг о друге, обеспечивают экономическую стабильность и социальную поддержку и, возможно, даже обретают смысл и цель выполняемой работы. Конечно, некоторые организации — они представлены в списках наиболее привлекательных работодателей — именно таковы. Но не рассчитывайте, что окажетесь в одной из них. Жаль, что большинство людей по понятным причинам неохотно воспринимают эту идею.

Взаимность: отсутствует на рабочем месте

Одна моя бывшая слушательница говорит мне по телефону, что вот-вот расплачется, а потом и вправду начинает рыдать. Ей нужны деньги и работа, а работодатель собирается ее уволить. В чем она провинилась? Слишком прямолинейна, недостаточно послушна и подобострастна со своим новым боссом.

Да, все дело в новом боссе. Прежний босс, который когда-то взял ее на работу из-за ее маркетингового чутья и высоко ценил ее результаты, был, как говорится, «снят с должности в результате реорганизации» и теперь находился в положении «отдельного сотрудника», и это означало, что он больше не мог ей помочь. Я спросил ее (гораздо вежливее, чем выражаюсь здесь): «О чем ты думала? Если тебе нужно работать, чтобы обеспечивать себя, ты должна (а) всегда, я подчеркиваю — всегда, искать новое место, как в своей компании, так и на стороне, чтобы у тебя всегда были варианты, и (б) постоянно работать над своими отношениями с новым боссом. В наши дни никто не может рассчитывать на стабильное рабочее место, поэтому нужно быть готовым к любым неожиданностям в любую минуту». Она ответила, что ее интеллект, добросовестность, великолепное умение анализировать рынки, а также проницательность (качества, вызывавшие похвалы, в частности, от человека, нанявшего ее) должны сохранить ей работу, что ее эффективность защитит от превратностей, постигших других сотрудников от всех ревнивых и неуверенных в себе лидеров. Увы, эта ставка не выигрывает.

Как правило, индустрия лидерства предполагает наличие благожелательности либо рекомендует ее. Лидеры должны быть добродетельны и ответственны, чтобы члены организации могли доверять им и полагаться на них, лидеры должны заботиться о людях и блюсти их интересы, если те хорошо выполняют свою работу. Но лишь немногие лидеры и организации выполняют эти предписания. И нам нужно понять почему.

Что случилось с принципом взаимности?

Сейчас вы, возможно, придете в замешательство. С одной стороны, есть много доказательств того, что компании и университеты не вознаграждают за тяжелый труд и длительный стаж работы своих сотрудников или спортсменов. С другой стороны, есть принцип взаимности, моральная обязанность платить за оказанную услугу — норма, которая считается универсальной в любом обществе6. Поскольку принцип взаимности помогает решить универсальную проблему сотрудничества между людьми, некоторые ученые утверждают, что возникновение взаимности и почти бездумное следование этому принципу со стороны человечества объясняется эволюционными преимуществами7. Так ли это?

На самом деле все весьма просто. Когда люди находятся в структуре организации, а не только межличностных отношений, они чувствуют себя менее обязанными платить за услуги и, по сути, менее склонны это делать. Мы с Питером Белми провели серию экспериментов, подтверждающих этот эффект8. В двух исследованиях мы просили людей представить себе, что кто-то сделал им что-то приятное, о чем они не просили, — в одном случае, в личных отношениях, а во втором — на работе. Затем участникам исследования задавали вопросы о том, насколько они чувствуют себя обязанными отблагодарить за эту услугу. Так, в одном исследовании люди представляли, что их пригласили на обед и пригласивший заплатил за него. Во втором исследовании участникам предлагали рассмотреть ситуацию, что кто-то с работы (или, как вариант, просто друг) вызвался встретить их в аэропорту. В обоих случаях люди чувствовали себя менее обязанными ответить взаимностью, если услуга оказывалась в «рабочем», а не в личном контексте.

Конечно, это только гипотетические сценарии. А как насчет реального поведения? Когда мы провели исследование, в котором кто-то в рамках эксперимента раздавал участникам билеты на конкурс по рисованию, в котором можно было выиграть приз, мы заметили, что участники обменялись меньшим количеством билетов, когда любезность оказывалась в обстановке организации, чем когда такая же ситуация разворачивалась в контексте личного общения. В условиях организации люди меньше чувствуют себя обязанными отвечать взаимностью. И мы это выяснили еще в одном эксперименте, где людям платили больше, чем они ожидали, предупредив, что это всего лишь любезность, а затем спрашивали, готовы ли они добровольно выполнять какую-то дополнительную работу. И опять люди реже отвечали взаимностью в контексте организации, чем в более личной, неформальной обстановке.

Есть много различий между личным общением и общением в условиях организации или работы. Эти различия объясняют, почему принцип взаимности с меньшей силой действуют на работе, отчего, как следствие, неписаные соглашения легче и чаще нарушаются. Прежде всего норма взаимности объясняется моральным обязательством отблагодарить за любезность, оказанную вам другими. Как упомянул в одном разговоре социальный психолог Роберт Чалдини, далеко не факт, что трудовые отношения порождают аналогичные моральные обязательства. Да, сотрудники, возможно, упорно трудились на своих работодателей, отдавая им многие годы профессиональной жизни, помогая вести организации к успеху. Но им платили за эту работу, и, по-видимому, сам факт оплаты труда означает, что работодатель ничем иным не обязан своим людям. Происходил обмен денег на труд. На предположительно свободном, конкурентном рынке труда, где у обеих сторон есть выбор, тот факт, что сделка заключена, означает, что обе стороны сочли ее справедливой. То есть это был честный обмен, но не подразумевающий постоянных моральных обязательств.

Контекст организации способствует большей ориентации людей на будущее и на холодный деловой расчет. В повседневных социальных отношениях люди ожидают справедливого отношения и взаимной поддержки. Но в рабочей обстановке все становятся чуть более расчетливыми. В частности, люди чаще оценивают, могут ли коллеги и начальники быть полезными им в будущем, и точно так же больше думают о будущем, чем о благодарности за доброе отношение к ним в прошлом.

Эти исследования подтверждают то, о чем говорит здравый смысл: организация — это преимущественно обстановка холодного расчета, в основном свободная от моральных соображений и даже ограничений. Короче говоря, в компании будут относиться к вам хорошо, пока вы кажетесь им полезным в будущем, и скорее всего будут менее склонны хорошо относиться или вознаграждать за прошлые заслуги, как только посчитают вас менее полезным в будущем.

Почему люди верят в своих лидеров

Несмотря на все вышесказанное, люди часто верят своим работодателям и лидерам. А это заставляет задуматься — почему?

Один ответ мы находим в написанной в 1941 г. классической книге «Бегство от свободы» Эриха Фромма9. Этот психолог из Франкфурта пытался понять, почему люди добровольно принимают авторитарные режимы вроде установившегося в Германии при Гитлере. Фромм утверждал, что, когда люди освобождаются от ограничений, наложенных на них институциями или другими лицами, не все чувствуют, что эта свобода — нечто положительное. На самом деле многим она не нравится, и отсутствие неудобств несвободы становится для них неудобством. Фромм предположил, что к способам, с помощью которых люди сводят к минимуму негативные ощущения, связанные со свободой, относятся конформизм, деструктивность и авторитаризм.

Джин Липман-Блюмен, профессор Клермонтского университета, развила и расширила этот анализ в своей книге о токсичных лидерах10. Она хотела понять суть кажущегося парадокса. С одной стороны, имеются многочисленные токсичные лидеры во всех сферах жизни, которые ведут свои организации к катастрофе, а с другой стороны, есть последователи, которые охотно идут за ними, сублимируя свои желания и подчиняясь самым диковинным глупостям. Примеров сколько угодно — начиная с катастрофы в Enron и заканчивая финансовым мошенничеством и кризисом в WorldCom.

Проведенный Джин Липман-Блюмен анализ того, почему люди следуют за токсичными лидерами, помогает понять, почему люди вообще ищут лидеров, надеясь, разумеется, что им достанется хороший, а не разрушитель. Один из мотивирующих факторов — это необходимость обеспечить себе стабильность. Самостоятельность кажется замечательной, пока она у вас есть, но многие хотят получить гарантии и рекомендации, связанные с принадлежностью к более крупной организации, например к той, в которой они работают и которая обеспечит хотя бы минимальное чувство спокойствия. Липман-Блюмен, отталкиваясь от подхода Фрейда, отмечает, что в детстве мы привыкли к заботе и уходу. Став взрослыми, мы можем скучать по этой заботе и поэтому готовы обращаться за помощью к другим авторитетным фигурам — например, начальникам.

Согласно Липман-Блюмен, лидеры удовлетворяют и другие потребности. Люди — существа социальные, и, чтобы сломить волю военнопленных или заключенных вообще, первым делом их изолируют от социальных контактов. Мы боимся подвергнуться остракизму, быть исключенными из группы, и это многое объясняет в поведении подростков, в том числе травлю со стороны сверстников. Нам кажется, что, присоединившись к группе с сильным лидером и став ее активным участником, мы избежим изгнания.

Липман-Блюмен также отмечает, что люди особенно благодарно реагируют на лидеров, дающих им чувство, что они особенные, что они принадлежат к элите, к группе выдающихся, необычных личностей. Конечно, это имело место в Enron — чего стоит одна только фраза «самые смышленые парни в комнате», — но типично и для других организаций. Люди любят хорошо думать о себе — это называется мотивом самосовершенствования, — и если лидер подпитывает их индивидуальное или коллективное эго, они могут не задавать слишком много вопросов о его поведении и мотивах, поскольку греются в теплых лучах чувства своей особенности.

Наконец, люди стремятся избегать когнитивного диссонанса — двух противоречивых, противоположных по смыслу идей одновременно. Избежать этого можно путем переосмысливания одной или обеих идей, чтобы сделать их более конгруэнтными. Когнитивный диссонанс в организациях процветает. Мысль о том, что я присоединился и добровольно остался в компании, и мысль о том, что компания, где я работаю, находится под управлением какого-то некомпетентного, продажного, подлого человека, противоречат друг другу. Часто реальность моего пребывания на нынешнем месте работы трудно изменить. Гораздо легче изменить свое восприятие лидера и места работы и решить, что они на самом деле замечательные и особенные, именно поэтому было весьма разумно с моей стороны прийти сюда и здесь остаться.

О множестве способов участия людей в их собственном обмане, в том числе обмане самих себя в отношении своих лидеров и организаций, нужно писать отдельную книгу. Это жизненно важная тема. Описанная выше динамика дает хорошую основу для понимания того, почему люди доверяют лидерам, не особенно критически относясь к ним. Вряд ли они будут пристально приглядываться к тому, каковы их лидеры на самом деле.

Риски, связанные с надеждами на благонамеренность лидера

В субботу, 22 июня 2013 г., в одной из газет Анкориджа сообщалось, что «местные сотрудники сети магазинов мужской одежды остановили продажи… в знак протеста против внезапного увольнения основателя и председателя совета директоров сети». Да, сотрудники магазина Men’s Wearhouse в Анкоридже, штат Аляска, ушли с работы, чтобы выразить свое недовольство снятием Джорджа Циммера с должности председателя совета директоров. Сотрудники прекратили пикетирование и отправились домой, когда новый менеджмент пригрозил вызвать полицию11. «Мы горячо поддерживаем Джорджа… он всегда был на нашей стороне, — сказала Тиффани Карлинг, заместитель управляющего. — …Он дал нам чувство, что мы одна семья… И, конечно, он сыграл большую роль в моей жизни»12.

Неудивительно, что продавцы высоко ценили Циммера и созданную им культуру. В конце концов, они работали в розничной торговле, в целом низкооплачиваемой отрасли. В 2014 г. продавцы в розничных магазинах зарабатывали лишь 60% медианной почасовой заработной платы. Кроме того, в этой сфере часто предлагается частичная занятость, и тогда рабочее время (а, следовательно, зарплата) сотрудников зависит от прихоти специальных компьютерных программ-планировщиков, которые следят, чтобы в магазине находилось не слишком много продавцов для ожидаемого числа клиентов и чтобы сотрудники не могли выработать число часов, необходимое для получения льгот. Продавцы едва сводят концы с концами, даже когда работают полный рабочий день, и это люди, от имени которых различные группы защиты интересов, такие как Fast Food Forward, борются за улучшение условий труда работы. В Men’s Wearhouse платили более высокую заработную плату, там работало меньше продавцов с частичной занятостью и предлагалось больше возможностей для обучения и продвижения по сравнению с другими розничными сетями. В свою очередь, сотрудники уходили реже, часто потому, что понимали и ценили уникальную рабочую среду, в которой они оказались.

Вскоре после ухода Циммера культура организации начала меняться таким образом, что стало понятно: теперь сотрудники не будут «на первом месте», как это было прежде. Почти без предупреждения и консультаций мир для 15 000 сотрудников Men’s Wearhouse изменился — и не к лучшему. И опять мы видим пример того, почему нет уверенности, что ответственное лицо останется ответственным, и, разумеется, нет уверенности, что на смену этому человеку придет другой с теми же ценностями и качествами.

Подобных примеров много. Например, когда семейный бизнес Fel-Pro из Скоки, штат Иллинойс, был куплен корпорацией Federal-Mogul за $720 млн, сотрудники, привыкшие работать под началом лидера-благодетеля, который заботился о благосостоянии сотрудников, оказались в быстрорастущей компании, думающей только о рентабельности и цене акций. Культура организации стремительно изменилась. Точно так же продажа принадлежавшей семье Бэнкрофт газеты Wall Street Journal компании News Corporation Руперта Мердока коренным образом изменила атмосферу на рабочем месте, о чем свидетельствует массовый уход старых сотрудников журнала.

Реальность налогов на недвижимость, событий, касающихся ликвидности компаний, частного акционерного капитала, преобразований в открытое акционерное общество и т.д., — все это вместе говорит о том, что (за исключением компаний, полностью или частично принадлежащих сотрудникам), даже если сотрудникам на какое-то время повезло с прекрасным лидером, преемственность этого стиля руководства и культуры далеко не гарантирована. Как говорится, всякое бывает. Компании продаются, лидеры уходят на пенсию или умирают, а новые ответственные лица отличаются от прежних, особенно в своем отношении к сотрудникам. Компания SAS Institute сопротивляется тому, чтобы стать публичной компанией, потому что Джим Гуднайт, ее генеральный директор, обеспокоен влиянием акционеров на культуру компании, ориентированную на сотрудника и семью. Пока он держит все карты в руках, лояльность его работников, вероятно, оправдана, но лишь настолько, насколько они могут быть уверены, что он будет стоять у руля вечно. А они не могут быть в этом уверены. В этом не может быть уверен никто.

И дело не только в новых владельцах — даже старые, замечательные владельцы не в 100% случаев так уж прекрасны и благодетельны. В конце концов, это бизнес, и есть экономические реалии. Говард Бехар, бывший президент Starbucks International, рассказал мне в беседе на конференции «Сознательный капитализм» 6 апреля 2013 г. в Сан-Франциско, почему он покинул совет директоров компании, где проработал много лет. Во время финансового кризиса 2007 г. и в последующие годы продажи Starbucks снизились. Несмотря на то что компания оставалась прибыльной, прибыль сократилась. Поэтому компания, стремясь сохранить свою маржу и цену акций, уволила тысячи сотрудников. Не потому, что была вынуждена пойти на это для поддержания своей экономической жизнеспособности, а потому, что стремилась сохранить свои экономические показатели ценой рабочих мест многих своих сотрудников. Бехар не согласился с этим решением и с тем, что оно говорило о реальных ценностях Starbucks, поэтому подал в отставку.

На той же конференции Чип Конли, основатель невероятно успешной сети бутик-отелей Joie de Vivre Hotels, рассказал, почему продал бизнес и отошел от активного управления им после восстановления от того же экономического спада. Из-за размера сети во время кризиса было невозможно полностью изолировать операции от финансовых неприятностей — компания была слишком большой, чтобы спрятаться в какой-то защищенной нише. Поэтому в Joie de Vivre прошла большая волна увольнений. Конли было трудно пережить их, поскольку он понимал, какие эмоциональные и финансовые издержки понесут люди, потерявшие работу. По его словам, он предвидел и другие экономические циклы и не хотел бы снова пройти через опыт массовых увольнений. Поэтому он продал сеть и его ушел из повседневного гостиничного бизнеса.

Дело в том, что даже в лучших корпоративных культурах с самыми благонамеренными лидерами рабочая обстановка, включая экономическую стабильность, не всегда идеальны или постоянны. Таким образом, вера в доброту лидеров организации с их собственными программами, точками зрения и интересами глубоко опасна, даже если она свойственна очень многим.

Создание систем, менее зависимых от лидеров

Если лидеры всегда несовершенны и непостоянны (как признают все, кого я знаю), есть два возможных решения проблем, которые порождает этот факт, для тех, кто работает на лидеров. Первое решение — это подход, рекомендованный многими тренерами в области развития лидерства и преподавателями: нужно развивать, обучать и отбирать лидеров, чтобы мы могли заменить эгоистов на альтруистов, некомпетентных на компетентных, эгоцентричных на скромных, ненадежных на заслуживающих доверия, — ну, вы поняли.

Это приятное чувство, воодушевляющее индустрию лидерства и ее многочисленных практиков, по уже описанным в этой книге психологическим и социально-психологическим причинам, вряд ли будет работать — по крайней мере на постоянной основе. Однако есть и второй подход, который стоит рассмотреть, — тот, что вырос из движения за качество. Именно он объясняет, почему полеты на самолетах стали невероятно безопасными.

Всякий раз, когда происходит авиакатастрофа или возникает ряд аварийных ситуаций, ответная реакция обычно состоит в том, чтобы попытаться перепроектировать самолет и снизить вероятность таких проблем в будущем. Это может подразумевать изменение систем контроля или навигации, или увеличение резерва механических или других систем — короче говоря, все то, что нужно, чтобы людям, отвечающим за полеты и обслуживание самолетов, проще было делать все правильно и труднее совершать ошибки. Такой подход полностью соответствует принципам движения за качество, которое пропагандирует совершенствование системы, а не расчет на навыки отдельных людей, — иными словами, создание среды, где обычные, но добросовестные люди могут гарантированно выдавать желаемые результаты.

Урок У. Эдвардса Деминга и его коллег по движению за качество состоит в том, что полагаться на мотивацию и действия отдельных высококвалифицированных людей — исключительно ненадежный способ постоянно обеспечивать высокий уровень производительности системы. Деминг утверждал, что, если есть проблемы с производительностью и дефекты качества, нужно понять, что эти проблемы — естественное следствие того, как сконструирована система, а затем исправить эти конструктивные недостатки. Проще говоря, разбирайтесь с проблемами путем исправления системы, а не делайте козлами отпущения работающих и управляющих этой системой отдельных людей (которые неизбежно будут ошибаться) независимо от того, заслужили они этого или нет.

Существует много способов перестроить управление организацией, снизив зависимость благополучия сотрудников от мастерства людей, занимающихся отбором и обучением всемогущих лидеров. Такие решения в основном влекут создание менее зависимых от лидера рабочих систем, наделяющих большими полномочиями более широкий круг элементов организации, особенно сотрудников. К таким системам относятся раздача сотрудникам акций предприятия; создание формализованной уравновешивающей силы — например, советов по труду, как в некоторых европейских странах, или профсоюзов; построение систем занятости с большим распределением власти, когда сотрудники выбирают своих лидеров, как в некоторых партнерских фирмах, и т.д. При более рассредоточенной и сбалансированной власти один человек в меньшей степени способен оказывать чрезвычайно положительное или вредоносное влияние на компанию. Интересно, что этим подходам редко уделяют достаточное внимание. Вместо этого мы чаще слышим мольбы о лучших лидерах — мольбы, которые за последние 50 с лишним лет не улучшили ни один из аспектов организаций или пребывания лидеров у власти. Ну ладно, может быть, в будущем ситуация улучшится.

Нам потребуются совершенные системы управления организациями, в большей степени зависящие от «мудрости толпы»13 и в меньшей — от того, что лидер окажется выше среднего уровня и не слишком эгоистичным. А пока таких систем нет, как нет и последовательных попыток их создания, кажется разумным самим позаботиться о себе. И, как я буду доказывать далее, системы, основанные на людях, которые думают о себе, по крайней мере в ряде случаев выглядят предпочтительнее не только для работников, но и для самой системы.

Личный интерес как основополагающий принцип

Лидеры могут быть и часто бывают токсичными, заботящимися в первую очередь о себе, или благонамеренными альтруистами, но ненадежными, непостоянными в меняющихся экономических обстоятельствах. Компании больше не дают обещаний и нарушают неписаные договоренности. Что же нам делать? Мой ответ: попробуйте делать то, что на протяжении десятков лет советовали делать компании и что пропагандирует фундаментальный принцип экономики со времен Адама Смита.

Позаботьтесь о себе сами и усердно соблюдайте свои интересы в рамках организации, где вы работаете.

Как отмечал социальный психолог Дейл Миллер, существует принцип личного интереса, в чем-то схожий с принципом взаимности, но, возможно, даже более сильный и надежный14. Миллер заметил, что принцип соблюдения личных интересов способен объяснить очень многое, отчасти потому, что люди полагают, что принцип личной заинтересованности работает, и вследствие этого предпринимают действия, которые превращают этот принцип в самореализующийся.

Мы знаем, что нечто является нормой, потому что, когда норма нарушается, следуют санкции, а именно это и происходит с принципом личной заинтересованности. Например, в серии из четырех экспериментов Миллер и его коллега Ребекка Ратнер обнаружили, что испытуемые ожидали отрицательной оценки своего поведения, если поддерживали акцию, в которой не были лично заинтересованы, что они удивлялись и злились, наблюдая, как другие предпринимают действия, несовместимые с интересами этих других, и что им было удобнее совершать действия во имя какой-либо громкой цели, если эта цель охарактеризована как самоценная15. Хотя с научной точки зрения интересно понять, продиктовано ли поведение, основанное на личных интересах, врожденными склонностями или стремлением соответствовать социальным нормам, практические советы, вытекающие из многих исследований поведения на основе личной заинтересованности, одинаковы: предположите, что другие действуют, исходя из их собственных интересов, и вы сможете лучше прогнозировать и понимать их действия.

Некоторые из вас наверняка думают, что не все действуют исходя из собственных интересов, и это, конечно, так. Фактически в социальном поведении, описываемом в этой книге и наблюдаемом в жизни, нет ничего, что всегда, во всех случаях является верным. Есть, как я уже неоднократно отмечал, хорошие боссы, которые заботятся о благополучии других, и гуманные организации, наполненные вовлеченными и доверяющими им сотрудниками. Вопрос — в относительных пропорциях и, что касается нашей темы, в том, как изменить эти пропорции. Для этого нужно признать факты и понять, почему все так, как оно есть.

Что касается личных интересов, как заметил Адам Грант в своем бестселлере «Брать или отдавать», «дающие» — те, кто щедро тратят свое время и помогают другим — зачастую наиболее успешно создают сети взаимной поддержки и, следовательно, строят свою карьеру16. Но Грант также обобщил исследования, в том числе свои собственные, и показал, что дающие есть не только среди самых успешных, но и среди наименее успешных, и дал совет, как быть щедрым и при этом не давать себя использовать. Но, что еще важнее, отметил Грант, «на рабочем месте дающие — относительно редкая порода»17. Поэтому не следует ожидать, что вас будут окружать такие люди. Более того, исследования показывают, что культура сотрудничества — вещь довольно хрупкая, равно как и сотрудничество и доверие в играх, предполагающих «дилемму заключенного». Как только индивидуалистические ценности начинают доминировать18 или когда люди сталкиваются с проблемами в ситуации, подобной «дилемме заключенного»19, восстановить доверие и сотрудничество трудно, если вообше возможно.

До сих пор я предлагал действовать в ваших собственных интересах, по сути, это самозащита, исходящая из заботы о себе и убежденности, что другие наверняка поступают так же. Но забота о собственном благе может стать эффективной парадигмой организации работы и многих других социальных установок. Позвольте предложить три таких обоснования.

Большинство людей, особенно те, кто живет в странах Запада, предпочитают в качестве формы правления демократию. США потратили уйму денег, продвигая демократию во всем мире, часто безуспешно — как, например, в большинстве стран Ближнего Востока. Да, демократия дело трудное, иногда медленное и неэффективное, и подразумевает правление посредством выборной политики, во всех хороших и плохих смыслах этой фразы. Но, как заметил Уинстон Черчилль, «утверждалось, что демократия — наихудшая форма правления, за исключением всех тех других форм, которые применялись время от времени»20. Демократия, по сути, предполагает, что люди сами выбирают себе лидеров, управляющих с согласия управляемых. Диктатура — это противоположность демократии, и, хотя история знает примеры просвещенных автократов, способствовавших общественному и экономическому прогрессу своих сообществ, рассчитывать, что лидер-автократ окажется больше похожим на Ли Кван Ю из Сингапура, чем на Роберта Мугабе из Зимбабве, весьма рискованно. Главное, что политэкономическая наука утверждает: избиратели в своих предпочтениях руководствуются личным рациональным интересом.

Демократия как форма правления почитается правительствами, но не организациями, где не только очень редко встречается управление с согласия управляемых (сотрудников), но столь же редко встречается управление с согласия владельцев компании (ее акционеров), если не вспоминать о немногочисленных исключениях. Юридические, бухгалтерские, консалтинговые и другие партнерские фирмы могут и иногда выбирают своих лидеров, как и некоторые крупные кооперативы вроде Мондрагонской рабочей корпорации в Испании или John Lewis Partnership в Великобритании. Но такие модели редки.

Считается, что назначению лидера больше доверяют в плане благополучия компании, чем любой форме демократического или полудемократического процесса отбора и даже устранения лидеров. Здесь есть кое-что любопытное: многие обычные люди и многие ученые-социологи полагают, что отдельные избиратели, действуя хотя бы отчасти из личных интересов, могут обеспечить лучшие результаты выборов, чем любая другая система принятия решений, и в то же время внутри экономических субъектов, которые порой превосходят размер правительств некоторых стран, пропагандируется совсем иной подход. Но, возможно, простой личный интерес — столь же разумный мотив в организациях (которые, в конце концов, во многих отношениях такие же политические субъекты), как и в электоральной политической системе.

В экономике, как и в политике, личный интерес господствует как нормативный принцип построения системы. Шотландский философ-моралист Адам Смит сформулировал принцип, часто повторяемый и в наши дни: «Не от благоволения к нам мясника, пивовара или булочника ожидаем мы получить свой обед, а от соблюдения ими своих собственных интересов». Как так получается, что, когда все экономические субъекты стремятся к лучшему для каждого из них в отдельности, производственные издержки сокращаются, производится необходимое количество товаров и услуг, а цены, в том числе зарплата работников, определяются справедливо. Конкурентные рынки требуют только того, чтобы на рынке было много участников и чтобы каждый участник энергично преследовал свои собственные интересы. Согласно экономическому анализу, такая система дает наилучшие результаты.

Конкуренцию, не только в экономике, но и во многих областях жизни, когда каждый стремится к собственному успеху, восхваляют и возводят на пьедестал. Вот типичное одобрительное высказывание, принадлежащее сталелитейному промышленнику Эндрю Карнеги: «Хотя закон конкуренции иногда мешает отдельному человеку, он оптимален для человечества, поскольку обеспечивает выживание наиболее приспособленных людей в каждой отрасли».

Как правило, в обществе конкуренция приветствуется, поскольку люди в нем стремятся к собственной выгоде. С этим соглашаются, пока дело не касается внутренних механизмов работы организаций. Оказывается, внутри компании люди должны сотрудничать, а не конкурировать друг с другом, и, что еще важнее, сотрудничать со своими лидерами (или начальниками — это менее благородный термин), добровольно подчиняясь их интересам и приказам. Было бы хорошо, если бы лидеры всегда заботились о благополучии этих людей или даже всего коллектива. Но, как мы увидели в этой книге, они часто думают о собственных интересах. Следовательно, людям нет смысла поступать иначе и не заботиться точно так же о себе.

Но, кроме лучших политических и экономических решений и результатов, у следования собственным интересам есть и третье преимущество: поощрение людей за то, что они сами заботятся о своем благополучии, помогает им воспринимать себя как полноценных взрослых людей. Когда же в людях поощряется стремление искать доброжелательных лидеров и следовать за ними — то есть доверять и верить людям, которые, будучи людьми, все равно будут совершать ошибки, — мне это кажется желанием в какой-то мере сделать из взрослых профессионалов неразумных детей.

Как мы уже видели, многие люди сами соглашаются подчиняться, поскольку стремятся стать членами определенной группы, самосовершенствоваться и обрести стабильность, чего можно добиться в результате подчинения и веры в выдающегося лидера. Но тот факт, что многие люди стремятся «убежать от свободы», не означает, что такой путь каким-либо образом выгоден им или более крупным социальным структурам, включая организации, где они работают.

Итог: если у вас есть благоприятная рабочая среда и лидер, который действительно заботится о вас, наслаждайтесь и цените момент, но не ждите, что то же самое будет происходить в другом месте или долго продлится там, где вы работаете сейчас. Мир часто несправедлив, несмотря на наши надежды и желания. Смиритесь. Думайте о себе и блюдите свои интересы. Если другие будут поступать так же, тем лучше. Если вы выработаете уверенность в себе и перестанете полагаться на мифы и истории о лидерстве, это пойдет вам на пользу, и у вас будет значительно меньше шансов столкнуться с разочарованием и неприятными последствиями для карьеры из-за того, что вы доверились ненадежным людям.

Отправить