В армии США офицеры едят после новобранцев — во всяком случае по словам автора книг и лекций о лидерстве Саймона Синека1. Эта практика отвечает широко известной рекомендации, согласно которой лучшие лидеры должны сначала учитывать интересы других, особенно тех, кто работает с ними и на них, а потом уже заботиться о себе. Проще говоря, лидеры, которые хотят создать организацию с увлеченными, высокоэффективными сотрудниками, заботятся о тех, за кого несут ответственность, и тем самым демонстрируют замечательные качества — щедрость и бескорыстие. Существует даже термин, описывающий этот стиль лидерства, — «лидер-служитель». Если быть точным, лидерство как служение иногда подразумевает не просто приоритет интересов сотрудников и других людей по сравнению с собственными. В работах о лидерстве как служения оно определяется и отличается от других концепций лидерства однозначной направленностью на благополучие последователей — в отличие от обычного акцента на благополучие организации2. В этом смысле приоритет над лидерами получают не столько последователи, сколько интересы сотрудников над эффективностью организации.

Логика здесь такая: сосредоточив внимание на людях и их потребностях (включая потребности в интересной работе и в том, чтобы к ним относились, как к взрослым, и, следовательно, разрешали принимать решения и контролировать то, чем они занимаются), лидеры создают отличные команды и увеличивают эффективность компании вследствие стремления ставить людей и их благополучие на первое место3. Лидеру-служителю доверяют, его ценят, и он распределяет полномочия4 — позволяет подчиненным принимать больше решений, что хорошо и для обучения и развития людей, и для ощущения ими их эффективности.

Растущее внимание к идее лидерства как служения привело к созданию многочисленных центров, в том числе Центра изучения лидерства как служения Гринлифа, Центра изучения лидерства как служения Спирса и таких же центров в некоторых колледжах и университетах. Естественно, эта идея породила множество книг и конференций.

Подобно другим формам лидерства, привлекающим внимание исследователей, — таким как аутентичное лидерство, — идея ставить на первое место других, заботиться и быть ответственным за тех, кто работает с лидером и на него, отвечает ценностям большинства людей и их интуитивному пониманию того, как лидерам следует себя вести. Лидеры, которые по определению обладают большей властью, в том числе способностью глубоко влиять на жизнь других людей, по той же логике несут больше ответственности вследствие этой власти. С властью приходит ответственность, и чем больше власти, по-видимому, тем больше ответственности.

Ставить сотрудников на первое место и заботиться о тех, за кого отвечает лидер, имеет смысл и с этической точки зрения. Большинство религий учат быть щедрыми и заботиться о благополучии других, раздавая десятину от своего дохода или заботясь о бедных и менее удачливых.

Данные свидетельствуют о том, что забота о сотрудниках разумна и с точки зрения бизнеса. Рассмотрим несколько примеров. Винеет Наяр стал главой HCL Technologies и за восемь лет привел эту индийскую аутсорсинговую компанию к невероятному успеху, увеличив доходы, прибыль и рыночную капитализацию на 600%. Наяр объясняет успех, и свой, и HCL, принятым в 2005 г. решением ставить сотрудников на первое место, даже выше клиентов5.

Ричард Брэнсон, предприниматель и основатель Virgin Atlantic Airways, выступает за то, чтобы сотрудники были первыми, клиенты — вторыми, а акционеры — третьими, как и Херб Келлехер, который во время пребывания у руля Southwest Airlines сделал эту авиакомпанию не просто отличным местом для работы, но и финансово успешным предприятием. Джим Гуднайт, соучредитель и глава SAS Institute, крупнейшей в мире частной софтверной компании, всегда делал упор на благополучии сотрудников и очень серьезно относился к рейтингам компаний как лучших работодателей. Так же считает и Кип Тинделл, глава и основатель невероятно успешного бизнеса The Container Store.

В такой расстановке приоритетов есть очевидная логика: когда компании заботятся о благосостоянии персонала, последний демонстрирует меньшую текучесть и большую вовлеченность, что снижает издержки на обучение новых работников. Сотрудники, в свою очередь, больше заботятся о клиентах и инновациях. А когда лучше себя чувствуют клиенты, это отражается и на самочувствии акционеров, согласно исследованию Клаеса Форнелла из «Американского индекса удовлетворенности клиентов» (ACSI)6.

Ставят ли лидеры интересы других на первое место?

Было бы здорово, если бы руководители заботились о благополучии сотрудников и «ели последними», но, расширяя метафору, если бы я стоял в очереди за едой и был очень голоден, я не рассчитывал бы на то, что большинство лидеров будет хоть как-то обеспокоено количеством еды на моей тарелке. Как это часто бывает в сфере лидерства, практически невозможно оценить частоту и даже рост лидерства как служения, или то, в какой степени лидеры ставят интересы других членов организации на первое место.

Однако можно воспользоваться косвенными показателями того, насколько лидеры ставят свои интересы выше благосостояния сотрудников. Во-первых, если бы лидеры регулярно отдавали приоритет сотрудникам, такие случаи не были бы особо заметными, поскольку происходили бы постоянно. И наоборот, если лидеры чаще ставят на первое место себя, тогда те лидеры, которые ведут себя не очень эгоистично, должны привлекать много внимания таким необычным поведением. Во-вторых, солидное число публикаций о трудностях внедрения лидерства как служения, показывает, что это нелегкая задача, следовательно, бескорыстное лидерство встречается редко.

Нельзя ли, однако, оценить, насколько популярной становится идея заботы о других, задав несколько простых вопросов? Во-первых, как делятся организационные ресурсы? Довольствуются ли лидеры вроде офицеров в армии тем, что осталось после того, как накормили их подчиненных, или идут без очереди и накладывают себе столько еды, сколько захотят? И, когда организация сталкивается с трудностями и ограниченными ресурсами, включая рабочие места и деньги, в какой мере сокращения и экономические ограничения касаются лидеров и остальных сотрудников?

Прекратите хихикать. На самом деле есть такие рабочие места, где на жертвы в большей степени приходится идти лидерам более высокого уровня, которые больше ответственны за проблемы организации и, несомненно, легче переживут сокращение заработной платы и потерю занятости. После землетрясения и цунами 2011 г. и аварии на атомной электростанции Фукусима существование японской энергетической компании Tokyo Electric Power (TEPCO) было поставлено под угрозу. Многим сотрудникам пришлось сократить зарплату. Сокращения были распределены так: чем выше должность в организации, тем на больший процент сокращалась зарплата сотрудника. Конечно, это случилось в Японии, где культурные нормы работников отличаются от норм в США и где честь и достойное поведение считаются более важными качествами лидеров.

Пример TEPCO — конечно, исключение. Власть положительно коррелирует с положением человека в иерархии, и высокопоставленные менеджеры обычно используют власть для защиты своих рабочих мест, зарплат и привилегий. Возьмем пример с рабочими местами. Некоторое время назад организационные социологи Джон Фримен и Майкл Ханнан задались вопросом, почему размер административного компонента в организациях (административные накладные расходы) неумолимо растет. Ответ, полученный при изучении школьных округов, прост: в хорошие времена число администраторов (и, вероятно, всех остальных работников) увеличивается, когда же ситуация ухудшается, административные работники, располагающиеся ближе к месту принятия решений и обладающие большей властью, защищают свои рабочие места с непропорциональной эффективностью. Это влечет более частую потерю рабочих мест рядовыми сотрудниками, менее способными влиять на решения о том, где и кого сократить. Таким образом, при повторении этого цикла снова и снова процент людей в администрации неизбежно возрастает7. Это исследование прямо говорит о том, что власть позволяет защитить рабочие места тех, кто ею обладает, — лидеров, а не подчиненных.

Защита доходов, возможно, еще более распространена, чем защита должностей. Здесь печальный факт состоит в том, что лидеры, потерпевшие неудачу, как правило, уходят со щедрыми выходными пособиями, тогда как обычные сотрудники теряют работу или их зарплата сокращается. Из множества примеров возьмем компанию Hewlett-Packard, где за относительно короткий период были сняты с высших постов три руководителя — Карли Фиорина, Марк Херд и Лео Апотекер. Даже Апотекер, занимавший пост СЕО всего лишь 18 месяцев и показавший худшие для компании финансовые результаты, ушел с многомиллионным выходным пакетом. Фиорина же, спроектировавшая злополучное слияние с Compaq, из-за чего HP еще больше увязла в умирающей, низкорентабельной индустрии персональных компьютеров, ушла с пакетом стоимостью $50 млн.

Роберт Нарделли пришел в Home Depot из GE, и под его руководством компания уступила долю рынка компании Lowe’s, а ее акции упали в цене почти на 20%. Однако, когда совет директоров уволил его, он унес с собой около $210 млн. Рика Вагонера, в то время работавшего генеральным директором General Motors, пристыдили и вынудили отказаться от бонуса в размере $1 млн в тот самый момент, когда он и его менеджеры просили работников GM, состоявших в профсоюзе, вернуть часть своей зарплаты компании. GM в конечном счете обанкротилась, и ее спасла поддержка правительства США. Вагонер тем не менее получил около $23 млн компенсации.

В авиационной отрасли наблюдается удручающе похожая картина постоянных сокращений зарплат и льгот для сотрудников, от пилотов до стюардов, в то время как руководство продолжает процветать, даже когда компании терпят крах — если считать крахом банкротство. А еще есть ритейлеры. В 2012 г. Дон Томпсон, СЕО McDonald’s, получил около $14 млн компенсации, даже когда компания опубликовала полезные советы для своих сотрудников, как выжить на низкую зарплату, получая разные виды государственной помощи и экономя на расходах8.

А вот неумолимые факты о зарплате глав компаний. Хорошо известно, что их жалованье не зависит от того, что происходит с обычными сотрудниками, и это объясняет, почему разница между зарплатой СЕО и среднего сотрудника продолжает расти до непомерных уровней. В одном анализе роста доходов СЕО указано:

Среди получателей самых высоких зарплат, разумеется, всегда доминировали топ-менеджеры. Изменились только размеры их вознаграждения. Около 70% прироста доходов с 1979 по 2005 г. приходится на повышение заработной платы высших руководителей и профессионалов в сфере финансовых услуг (верхние 0,1% получателей)… Исследование Института экономической политики… выявило, что вознаграждение топ-менеджеров компаний в реальном исчислении с 1978 по 2011 г. увеличилось до 725%. В то же время вознаграждение рядовых работников увеличилось всего на 5,7%9.

Как следствие, разрыв между зарплатой СЕО и средним окладом сотрудника увеличился в среднем примерно с 20-кратного в 1965 г. до более чем 200-кратного примерно 40 лет спустя10. По другим оценкам, типичный СЕО крупной компании зарабатывает более чем в 330 раз больше среднего рабочего в той же самой компании11. Наибольший разрыв между среднестатистическим работником и СЕО наблюдается в финансовом секторе, наименьший — в отрасли высоких технологий12.

И дело не в том, что повышение зарплаты происходит из-за значительного увеличения производительности компаний. «Рост зарплаты руководителей с большим отрывом превысил рост стоимости акций на фондовом рынке или корпоративных доходов»13. Действительно, многие исследования показывают, что размер вознаграждения СЕО не определяется эффективностью компании. Согласно результатам многочисленных исследований, около 40% разницы в оплате труда СЕО зависят от размера компании, тогда как от производительности — жалкие 5%14.

Правда, есть и исключения — например, производитель мороженого Ben & Jerry’s, производитель офисной мебели Herman Miller, а также сеть продуктовых магазинов Whole Foods Market. В этих компаниях принята политика, ограничивающая вознаграждение СЕО достаточно низким мультипликатором средней зарплаты сотрудников. Но это лишь несколько исключений в общей массе, где лидеры в основном заботятся о себе. Или, как однажды сказал мне один из моих бывших слушателей за ужином, после того как мы немного перебрали с вином: «Мы живем в эпоху общих жертв. Сотрудники жертвуют, а я беру себе немного из тех денег, которые они жертвуют».

Всевозможные примеры, когда лидеры получают бонусы и другие крупные выплаты, одновременно обращаясь к рядовым сотрудникам с просьбами о сокращении заработной платы и рабочих мест, растущий разрыв между зарплатой СЕО и среднестатистического сотрудника, и экономическая безопасность СЕО и других высших руководителей, часто за счет рядовых сотрудников, — все это опровергает любые доказательства того, что высшие руководители в первую очередь заботятся о других. По большей части лидеры заботятся только о себе, не заботясь о том, что они должны делать, чтобы добиться большей результативности своих организаций.

Почему лидеры не обращают внимания на других

Чтобы избавиться от самовозвеличивания, свойственного лидерам, необходимо, прежде всего, понять, почему они так себя ведут, почему так редко обращают внимание на других, несмотря на все выгоды такого внимания и многочисленные призывы заботиться о благополучии подчиненных. Как только мы поймем, почему лидеры обычно «едят первыми», мы сможем выработать рекомендации, которые в случае реализации имеют гораздо больше шансов изменить поведение лидеров, чем все вдохновляющие, но бесполезные речи и истории.

Если вам случится завязать беседу с пассажиром в самолете или незнакомцем на вечеринке, вы, скорее всего, сначала захотите найти что-нибудь общее с этим человеком. Он, в свою очередь, будет стараться сделать то же самое. Объяснение здесь простое: схожий опыт и социальная идентичность — в какую школу вы ходили, где работали, есть ли у вас общие интересы — помогают устанавливать отношения между людьми. Возможно, по эволюционным причинам — тот, кто лучше всего мог идентифицировать родственников или людей, имевших схожие генетические черты, а затем помогал себе подобным, имел больше шансов передать свои черты следующим поколениям. Не зря у людей есть способность быстро выявлять сходство и различия и реагировать на них.

Исследования показывают, что люди с большей вероятностью помогут тем, кто с ними схож, даже если сходство незначительное и случайное. Можно предположить, что выявлять себе подобных и помогать им — почти автоматическая, бессознательная модель поведения. По данным исследований, даже случайные и не имеющие отношения к делу черты сходства, такие как даты рождения или инициалы, повышают вероятность того, что человек откликнется на просьбу другого о помощи15. Более того, нас привлекают похожие на нас люди — на самом деле сходство во взглядах и других сторонах личности является одной из важнейших основ влечения людей друг к другу16, — и мы предпочитаем тех, с кем имеем нечто общее, включая сходство в речевых моделях, темпе речи и тембре голоса17.

Короче говоря, поскольку мы предпочитаем то, что напоминает нам о нас самих — это явление иногда называют имплицитным эгоизмом, — люди чаще, чем следует из случайного распределения, живут в штатах, чье название созвучно с их именем, и чаще выбирают профессии, названия которых напоминают их имя или фамилию18.

Для лидеров, заботящихся о других, вывод заключается в следующем: во многих производственных организациях лидеры имеют мало или не имеют вообще ничего общего с теми, кем руководят. Я вспоминаю посещение штаб-квартиры крупной лесопромышленной и бумажной компании в относительно небольшом городке. На этаж, где располагались кабинеты высшего руководства, можно было попасть лишь через двери. Они были постоянно заперты, и рядовые сотрудники не имели права доступа на начальственный этаж. Лидеры часто путешествуют на частных самолетах, и у них есть персонал, который исполняет их пожелания с таким усердием, что им следует быть осторожными в словах, поскольку окружающие могут понять их буквально и поспешить исполнить неосторожно высказанное пожелание. В некоторых компаниях все еще есть столовые для руководства и охраняемая парковка, где места распределены в соответствии с рангом. Все это сокращает не только переживаемый совместно опыт, но даже случайные контакты.

Лидеры испытывают мало общих со своими подчиненными переживаний, особенно учитывая, что все чаще на лидерские позиции приходят люди извне, в том числе и на пост главы компании. Новые лидеры могут прийти из другой отрасли и не иметь общей истории иобщего опыта с рядовыми сотрудниками. Лидеры, назначенные извне, при вступлении в должность не знакомы никому, кроме, возможно, членов совета директоров, которые их нанимают. Почему же лидеры, имеющие мало общего с теми, кем они руководят, — во многих случаях едва знакомые и почти не контактирующие с ними, — должны чувствовать себя близкими своим сотрудникам или заботиться об их интересах? Многие психологические исследования и теории говорят о том, что это маловероятно.

Понимая важность контактов и сходства для налаживания отношений, лидеры, стремящиеся быть ответственными за других, пытаются снизить барьеры для общения и тем самым увеличить контакты с людьми, работающими в их организациях. Например, когда Серхио Накач перешел в Андский регион Kimberly-Clark со штаб-квартирой в Лиме (Перу), он прежде всего устранил физические барьеры, которые препятствовали доступу к высшему руководству. Накач хотел создать атмосферу командной работы и ценил всех сотрудников. Но Накач — исключение. Барьеры, отделяющие руководителей от сотрудников, — обычное дело в штаб-квартирах компаний, особенно в тех частях мира, где склонны подчеркивать иерархию и социальную дистанцию, — например, в некоторых частях Азии и Южной Америки.

Во-вторых, лидеры очень мотивированы к тому, чтобы защитить свою самооценку и чувство собственной компетентности — как и большинство людей, разумеется. Одно из проявлений стремления хорошо думать о себе состоит в том, что вы вините в проблемах организации не себя или своих ближайших коллег, а «внешние факторы», считая, что эти проблемы вызваны действиями и интересами других людей. Этот механизм означает, что лидеры почти всегда дистанцируются от чувства личной вины и вместо этого обвиняют в проблемах других. Так, в течение многих лет Рик Вагонер и другие руководители General Motors возлагали вину за экономические проблемы GM на высокие пособия, выплачиваемые членам профсоюза, многие из которых были бывшими сотрудниками компании. В эти льготы входили пенсии и медицинские cтраховки для пенсионеров, а также выплаты людям, уволенным в ходе сезонного увольнения и ожидающим возвращения на работу. Мысль о том, что проблемы GM могут возникнуть из-за того, что компания выпускала автомобили, которые клиенты ценили не так высоко, как машины конкурентов, — в 2004 г. Toyota выручила в среднем на 30% больше за каждое проданное транспортное средство, — была бы весьма близкой к истине. А мысль о том, что проблемы с издержками GM были результатом чрезмерно раздутого штата менеджеров, а не зарплат рабочих, определенно попала бы в самое яблочко.

Точно так же руководители авиакомпаний часто объясняют экономические проблемы переплатами работникам, состоящим в профсоюзе, а не стратегией качественного обслуживания клиентов или его отсутствием, из-за чего люди не желают летать их самолетами. Или они объясняют эксплуатационные проблемы, такие как задержки рейсов, заторами в аэропортах, хотя в аэропортах-концентраторах, где часто господствует одна авиакомпания, она и составляла перегруженное расписание рейсов. Если лидеры используют другие группы — сотрудников или, если на то пошло, другие отделы организации — как козлов отпущения, сваливая на них вину за проблемы с производительностью, ждать, что эти лидеры будут заботиться о них, просто глупо.

Исследования показывают, что лидеры приписывают заслуги за хорошую работу компании себе, а в плохой работе винят факторы окружающей среды, над которыми они не властны, предшественников, макроэкономические проблемы, а иногда и другие заинтересованные стороны в организации, особенно рядовых сотрудников19. Поэтому, когда лидеры верхнего уровня жалуются на проблемы с конкурентоспособностью вследствие высоких затрат на рабочую силу и чрезмерно раздутого штата, они в основном имеют в виду зарплаты и численность людей, фактически выполняющих работу.

Я видел это явление на практике, когда одна чрезвычайно богатая и влиятельная личность в мире финансов заявила на конференции с моим участием в Калифорнийском университете в Лос-Анджелесе, что США, наконец, вернулись на путь конкурентоспособности, потому что зарплаты работников автомобильной промышленности — по крайней мере новых сотрудников — опустились ниже зарплат на сопоставимых позициях в Мексике. Его заявление настолько потрясло меня, что я обратился к человеку, сидящему рядом со мной, историку трудовых отношений Сэнфорду Якоби, и уточнил, не ослышался ли я. Да, ошибки не было. Я не стал спрашивать, какие зарплаты у менеджеров в его фирме и в финансовой отрасли в целом и не станут ли Соединенные Штаты более конкурентоспособными, если эти оклады сократить.

Лидеры, поднявшиеся с первой ступени карьерной лестницы и побывавшие на многих, если не на большинстве должностей в организации, с большей вероятностью будут заботиться об интересах тех, кем руководят, потому что они сами были на их месте. Это одно из правдоподобных объяснений того, почему в целом, лидерство в армии лучше и почему старшие офицеры обычно больше заботятся о благополучии подчиненных, чем руководители многих компаний. Военные лидеры проходят путь наверх с первой ступени, они сами были когда-то в положении тех, кем командуют, и потому у них гораздо больше сочувствия и понимания подчиненных. В гражданской сфере нанятые лидеры, особенно приходящие из других отраслей и имеющие малый опыт работы на низовых позициях, усугубляют тенденцию к недостаточному вниманию лидеров к интересам и благополучию сотрудников.

Как убедить лидеров заботиться о других

Как мы подробнее рассмотрим в следующей главе, эгоистичные и корыстные лидеры — не всегда самая большая проблема на рабочих местах. Проблема состоит в наших ожиданиях, что относительно редкая модель поведения будет повсеместной, и в том, что мы действуем исходя из этого предположения. Ожидание взаимности, щедрости и самоотверженности — замечательное чувство, но оно почти наверняка приведет к разочарованию, и это происходит во многих, если не в большинстве организаций. Из этого, однако, не следует, что нельзя побудить лидеров больше заботиться о благополучии подчиненных.

Прежде всего теория лидерства должна усвоить кое-что из экономики и теории агентских соглашений. Теория агентских соглашений — это формальное аналитическое исследование распространенной, важной и глубокой проблемы управления и контроля. Ситауция такова: владельцы делегируют оперативный контроль топ-менеджерам, а те передают полномочия управленцам более низкого уровня. Однако собственники и лидеры всех уровней часто испытывают трудности с мониторингом и поэтому контролируют или даже оценивают то, чем занимаются люди, которым они делегировали полномочия. Следовательно, проблема, которую исследует теория агентских соглашений, состоит в том, как согласовать стимулы и выработать механизмы заключения соглашений, включая оптимальные схемы компенсации, чтобы агенты (те, кому делегирована власть), преследуя свои узкие интересы, одновременно обслуживали интересы принципалов, которые делегировали им полномочия по принятию решений20.

Смысл теории агентских отношений заключается в том, что при правильно выбранных стимулах и способах оценки можно решить многие проблемы, связанные с согласованием противоречащих друг другу интересов. Не слишком углубляясь в теорию, мы все же должны признать, что в случае с лидерами, заботящимися о благополучии других, тоже можно кое-что сделать. Как уже отмечалось ранее, до того как в Hewlett-Packard пустили под откос ряд незадачливых приглашенных со стороны СЕО, компания какое-то время оценивала менеджеров, опрашивая тех, кто работал под их началом. Этот метод оценки давал менеджерам реальный стимул заботиться о своих людях. В уже упоминавшейся компании SAS Institute лидеров оценивают по их способности привлекать и удерживать талантливых специалистов. В этой компании с очень сильной корпоративной культурой лидеры, которые не заботятся о подчиненных, даже если они обеспечивают высокую производительность работы и достигают поставленных бизнес-целей, надолго не задерживаются.

Если от лидеров ждут, что они будут заботиться о своих людях и развивать их, тогда важно оценивать, соответствуют ли они этим ожиданиям, и только затем привлекать их к ответственности. Например, в компании DaVita оценивают всех и всегда, включая такой фактор, как поведение лидера по отношению к людям, работающим под их началом.

У DaVita есть программа внутреннего развития высшего руководства, называемая Redwoods. Многие лидеры отделений DaVita, выпускающей оборудование для диализа почек, — медсестры, но совсем недавно компания начала нанимать специалистов с дипломами MBA, чтобы разнообразить свой кадровый состав. Человек, отвечавший за программу развития менеджмента, сам обладатель степени MBA, естественным образом предпочитал себе подобных. Поэтому он непропорционально чаще отбирал для участия в программе таких же МВА. Но, поскольку компания оценивала кандидатов для этой программы, предвзятость заметили, и, после того как тенденция продолжилась, руководителя программы уволили. Его преемник знал, что при подготовке к продвижению обращаться с медсестрами нужно так же справедливо, как и с любой другой группой сотрудников.

Оценки и стимулы не решают всех проблем, но кое-что они решить могут. Когда собственные рабочие места и заработная плата лидеров зависят от того, насколько хорошо они заботятся о других, они будут проявлять эту заботу. А до тех пор надеяться на душевную щедрость лидеров или призывы книжек о лидерстве — неэффективный и рискованный способ заставить лидеров заботиться еще о ком-то, кроме себя. Если мы действительно хотим, чтобы лидеры думали о других, компаниям и, возможно, даже более широким кругам общества необходимо дать им для этого конкретные стимулы.

Если часть проблемы заключается в психологической дистанции между лидерами и рядовыми сотрудниками и их работой, есть способы ее сократить. Один из них — это простой прием «управления методом обхода», который обсуждался и пропагандировался на протяжении десятилетий21. Другая полезная практика — проследить, чтобы руководители уяснили, чем именно занимаются рядовые сотрудники. В DaVita программа под названием «Реальность 101» требует, чтобы люди, которые дослужились до должности вице-президента, либо внутри компании, либо приглашенные извне, провели неделю в диализном центре, и не просто наблюдали за тем, что там происходит, а выполняли реальную работу. Southwest Airlines раньше заставляла топ-менеджеров раз в квартал проводить один день на переднем крае, выполняя элементарную работу (конечно, не управлять самолетами, если они не пилоты!). В онлайн-магазине Zappos все новые сотрудники, независимо от уровня, проходят обучение по обслуживанию клиентов на одном из складов компании.

Связанная с этим практика заключается в том, чтобы уделять больше внимания продвижению людей изнутри. Организации с сильной культурой всегда стремятся обеспечивать поддержание своей культуры теми, кто понимает ее лучше всего. Продвижение изнутри имеет и другие полезные результаты: например, оно сигнализирует остальным сотрудникам организации о том, что их ценят так же, как и незнакомцев со стороны — что служит мотивацией и помогает удерживать кадры.

Еще один полезный прием заключается в том, чтобы следить, соприкасались ли продвигаемые люди в какой-то момент карьеры с основной деятельностью организации, в чем бы она ни заключалась. Такие руководители будут лучше понимать и ценить работу тех, кто занимается разработкой и созданием продукта и обслуживанием клиентов.

Призывы к тому, чтобы лидеры заботились о других, могут привести к тому, что люди, которые и без того имели подобную склонность, будут проявлять заботу чаще. Но гораздо более надежные способы сделать так, чтобы лидеры «ели последними», — обеспечить большее психологическое отождествление и контакты лидеров с теми, кем они руководят, а также применять системы оценки и стимулов, чтобы проверять и поощрять желаемое и желательное поведение лидеров, которые действительно заботятся о других.

Отправить