У меня в кабинете сидит мой недавний слушатель. Назовем его Гарольдом. Он основал компанию в области экологически чистых технологий орошения, получил поддержку престижных венчурных фирм Кремниевой долины и в качестве СЕО управлял собственным бизнесом. Еще недавно всем казалось, что его ждет успех. А теперь Гарольд пришел ко мне, чтобы показать врученное ему соглашение о добровольном увольнении. Эту бумагу передал ему сторонний адвокат в присутствии его бывшей университетской наставницы, той самой женщины, которая согласилась консультировать его и оказывать поддержку, пока он развивал свою компанию; той самой женщины, которую он ввел в свою компанию. А потом она пришла и сказала, что ему пора уйти в отставку с поста руководителя основанной им компании.

Мы обсуждали, что делать Гарольду, но он мало что мог сделать на тот момент.

«Были тревожные звонки?» — спросил я. «Конечно», — ответил Гарольд и подробно описал множество таких сигналов за последние несколько месяцев. «Почему же вы сидели сложа руки?» Потому что, сказал он, его выталкивает из компании его же собственная наставница. Гарольд не обращал внимания на первые тревожные сигналы, потому что доверял ей, был уверен, что она защищает его и действует в его интересах. Как оказалось, он сильно ошибался.

«Она богата и успешна благодаря предыдущим должностям в известных компаниях Кремниевой долины, — продолжил он. — Я не мог поверить, что ей будет интересно возиться с маленьким новым предприятием». А я подумал о другом: если посадить курицу в клетку с удавом, вы знаете, что произойдет. И размер курицы не имеет значения — допустим она слишком мала, чтобы удав с ней долго возился, как не имеет значения, считается ли ее мясо органическим, как ее выращивали и какой она породы. Удавы едят кур. Эта женщина стала богатой и успешной, на протяжении всей своей карьеры делая с другими то, что теперь делала со своим бывшим опекаемым. Она долго осваивала это поведение, оно приносило ей много выгод и стало почти автоматическим. Она научилась использовать личные отношения в корыстных целях, это был очередной случай. В ее поведении не было ничего личного; оно не было направлено против Гарольда. Просто это было ее привычным образом действий. Гарольд прослушал мой курс о власти, но, очевидно, усвоил еще не все уроки. Эти события укрепят его знания. Он слишком доверял человеку, и он ошибся.

Часто утверждается, что доверие необходимо для эффективного лидерства. В конце концов, как можно построить успешное предприятие — неизбежно требующее взаимодействия и сотрудничества многих людей, — если среди них нет доверия? Для координации и обеспечения сотрудничества между членами группы доверие эффективнее и экономически выгоднее, чем финансовые стимулы или контракты, которые (как впервые отметил несколько десятилетий назад Оливер Уильямсон, лауреат Нобелевской премии по экономике) трудно составить так, чтобы охватить все возможные непредвиденные обстоятельства1.

Доверие цементирует многие виды социальных отношений, а организации, по сути, и есть сети социальных взаимоотношений. Исследования в области экспериментальной экономики неизменно показывают: когда люди пытаются использовать окружающих в своих целях, окружающие или наблюдатели наказывают их, даже если наказание дорого обходится, а дальнейшее взаимодействие между участниками процесса прерывается навсегда2. Люди ожидают честности и порядочности и возмущаются, когда сталкиваются с обратным.

Я большой поклонник доверия. Я стараюсь быть надежным и честным в собственной жизни. В литературе по социологии говорится: лидеры, которые внушают доверие и создают организации, где сотрудники доверяют лидеру, более успешны3. Доверие на рабочем месте — один из фундаментальных параметров, измеряемых в опросах организации Great Place to Work Institute и ее отделений в разных странах с целью выявить компании с наилучшей рабочей обстановкой. Проводимые десятилетиями исследования доказывают, что компании с высоким уровнем доверия между сотрудниками отличаются более высокой доходностью на фондовом рынке.

Но я больше не считаю, что доверие существенно для функционирования организаций или даже для эффективного лидерства. Почему? Потому что факты говорят о том, что доверие примечательно своим отсутствием. Тем не менее организации продолжают работать, как и их лидеры, явно никак не страдающие от утраты доверия.

Что мы знаем о доверии?

Хотя многие авторы работ о лидерстве считают доверие значимым аспектом социально-экономической организации, мало кто из современных лидеров пользуется им у своих подчиненных. Рассмотрим некоторые репрезентативные данные. В отчете 2013 Edelman Trust Barometer, основанном на опросах, проведенных по всему миру, сообщается: менее чем один из пяти респондентов считает, что правительства или бизнес-лидеры действительно говорят правду, столкнувшись с трудной проблемой4. Согласно индексу доверия за 2014 г., доверие к руководителям компаний остается ниже 50% по всему миру.

В 2011 г. компания Maritz, занимающаяся исследованиями и опросами клиентов и сотрудников, сообщила, что всего 14% американцев считают своих руководителей этичными и честными и лишь 10% опрошенных верят, что менеджмент принимает правильные решения в периоды неопределенности. В том же опросе выяснилось, что всего 7% сотрудников считают действия высшего руководства полностью соответствующими его заявлениям5. И это не исключения, найденные в результате долгих поисков в интернете. Любой поиск данных о доверии к лидерам показывает, что оно обычно отсутствует, а если и есть тенденции к изменению ситуации, то они по большей части свидетельствуют о ее ухудшении, за исключением некоторого восстановления доверия после его падения в период финансового кризиса 2007–2008 гг. Поэтому не может быть правдой утверждение, что доверие необходимо для функционирования организаций: многие организации нормально работают при дефиците доверия к лидерам.

Родерик Крамер, профессор бизнес-школы, изучал доверие и писал о нем на протяжении нескольких десятилетий. В одной своей проницательной статье он делает следующие важные замечания. Во-первых, поскольку доверие необходимо для выживания человечества и заложено в нас генетически, мы предрасположены слишком доверяться, и порой не тем людям. Во-вторых, мы больше склонны доверять тем, кто похож на нас, что подтверждают опросы Edelman. В-третьих (и это главное), мы на удивление плохо умеем распознавать, кто пользуется нами. Крамер упоминает случай с Берни Мэдоффом и его финансовой пирамидой на $65 млрд как один из многочисленных случаев, когда даже, казалось бы, искушенные люди с хорошими связями оказывались жертвой крупного мошенничества. Также Крамер приводит обширную выборку случаев мошенничества в автомобильной промышленности, начинавшихся с ложных уверений в безопасности автомобиля и (включая Ford Pinto со взрывающимся топливным баком и Chevrolet Corvair. Подробно об этом рассказывается в книге Ральфа Нейдера «Небезопасно на любой скорости» — Ralph Nader, «Unsafe at Any Speed») и заканчивая финансовым крахом страховой группы AIG из-за неконтролируемой азартной игры с финансовыми деривативами.

В своей статье Крамер подробно описывает причины того, почему мы часто не умеем распознать людей или ситуации, не заслуживающих доверия. В числе причин — склонность видеть то, чего мы хотим или ожидаем (иногда это называется предвзятостью подтверждения, confirmation bias), иллюзия личной неуязвимости, когда мы недооцениваем вероятность того, что с нами произойдет что-то плохое, и связанная с этим иллюзия нереалистичного оптимизма, склонность думать, что наши способности выше среднего (включая способность определить, кому можно доверять) и тот факт, что признаки надежности можно подделать, часто с большим успехом.

Люди не очень хорошо разбираются, кому доверять, и многие исследования говорят нам, что обнаружить мошенников сложно. Крамер рекомендует слушателям применять на переговорах свои интуитивные теории о том, как формировать доверие. Например, так:

Обычно они стараются много улыбаться, поддерживать частый зрительный контакт, иногда мягко касаться руки собеседника… Они весело подшучивают, чтобы собеседник расслабился, и симулируют открытость… говоря: «Давайте условимся не врать друг другу, и мы наверняка сумеем лучше справиться с этой задачей»… Их усилия оказываются довольно успешными.

Описание Крамера очень похоже на поведение большинства лидеров. Крамер пишет, что, даже когда организаторы эксперимента сообщали участникам, что половина их партнеров по переговорам получали задачу обмануть их, они не могли распознать обманщиков лучше, чем те, кого не предупреждали об этом. Прекрасная и проницательная рекомендация Крамера: умерьте свое доверие6.

Что происходит, когда лидеры подрывают доверие к себе?

Мало того что доверие необязательно — хотя оно может быть полезно лидерам, если им удается его внушить окружающим, — похоже, последствия подрыва доверия тоже невелики. Просто представьте: если бы такие случаи заканчивались серьезными санкциями, подобных нарушений было бы меньше, а доверие к лидерам — выше, чем теперь.

Здесь стоит отметить, что наставница Гарольда ничем не поплатилась за то, что вышвырнула своего подопечного из его же собственной компании. Я подозреваю, что она поступила так потому, что за свою карьеру уяснила: за предательством редко — я не говорю никогда, но редко — следует какое-то наказание. В самом деле, если подрыв доверия приносит предателю деньги и власть, тогда, в сущности, никаких неприятных последствий нет. Это объясняется тем, что наше желание купаться в лучах чужой славы и достичь высокого статуса, в частности, завязав тесное знакомство с высокопоставленными людьми, побеждает любую недоброжелательность по отношению к тем, кто подрывает доверие, но обретает при этом деньги, власть и статус.

В качестве любопытного примера этого явления рассмотрим Билла Гейтса, знаменитого и невероятно богатого сооснователя Microsoft. В книге Дэвида Каплана «Кремниевые парни»7, в статье Стива Хэмма и Джея Грина, опубликованной в Business Week, и в книге Гарольда Эванса «Они создали Америку»8 рассказывается, что Гейтс и Microsoft купили операционную систему, приведшую компанию к успеху, у компании Seattle Computer за $50 000 — по сути, это была копия системы, разработанной одним компьютерным гением с докторской степенью по имени Гэри Килдалл. Килдалл умер в 52 года, после того, как Гейтс дважды ловко обошел его.

Хотя подробности истории вызывают значительные разногласия, все признают, что Килдалл изобрел операционную систему CP/M (Control Program/Monitor), которая к концу 1970-х гг. работала на 500 000 машинах и приносила его компании Digital Research, Inc. (DRI) существенные доходы. Когда на рынок персональных компьютеров вышла IBM, ей нужна была операционная система, и она обратилась в Microsoft, на тот момент занимавшейся языками программирования вроде Basic. IBM пришла к Microsoft, ошибочно полагая, что именно там родилась CP/M. Гейтс познакомил представителей IBM с Килдаллом, но, когда тот и IBM по непонятным причинам не пришли к соглашению, Гейтс учуял отличную возможность и купил подобную операционную систему у Seattle Computer, не сказав им, что намерен перепродать ее IBM. Microsoft переименовала систему в MS-DOS — Microsoft Disk Operating System. Эта система была очень похожа на CP/M, созданную Килдаллом, но, конечно, запатентовать программное обеспечение трудно и сегодня, а в начале 1980-х гг. наказать за присвоение интеллектуальной собственности было практически нереально. Гейтс перехитрил Килдалла, «возможно, не имея такого таланта в программировании, но обладая лучшей деловой хваткой»9. Вот как Каплан описывает поворот событий:

[Килдалл] не мог себе представить, что получит удар в спину — только не от Гейтса. Они были знакомы с тех пор, как Гейтс был 13-летним хакером в Сиэтле, а Килдалл получал докторскую степень… Они обсуждали слияние своих молодых компаний… и, казалось, достигли джентльменского соглашения, что никто из них не будет вмешиваться в бизнес другого. DRI будет держаться подальше от языков, а Microsoft не станет касаться операционных систем10.

Даже после этого инцидента Килдалл продолжал верить Гейтсу, с печальными для себя последствиями. В середине 1980-х гг. Килдалл заинтересовался технологией CD-ROM и стал одним из основателей компании KnowledgeSet, создавшей первую интерактивную энциклопедию на компакт-диске. Каплан описывает, что произошло дальше:

Килдаллу потребовалось много времени, чтобы осознать, как Гейтс делал бизнес… Чтобы поделиться своими идеями и послушать других, Килдалл запланировал провести конференцию неподалеку от города Пасифик Гров [Калифорния]… Заехав в гости к родственникам в Сиэтле, Килдалл упомянул о конференции Гейтсу. Спустя три месяца… Гейтс пригласил Килдалла на собственную конференцию по CD-ROM от Microsoft, запланированную в Сиэтле… В отличие от Килдалла, Microsoft даже не продавала CD-ROM на рынке; однако подражатель Гейтс уже рассматривался как один из лидеров в этой области11.

Эта история хорошо известна. Она описана в книгах, журналах и интернете. Нужно отметить, что сообщество программистов в то время было не так уж велико, и эти случаи получили широкую огласку среди разработчиков и учредителей компаний — продавцов ПО. Но если для Гейтса или Microsoft и наступили неприятные последствия, то мне о них ничего не известно.

Есть и другие примеры. Скажем, Марта Стюарт, гуру домоводства, недавно снова представшая перед судом. На этот раз не за незаконное использование инсайдерской информации или дачу ложных показаний, а вследствие разногласий по одному контракту. Стюарт, некогда продававшая свои товары через Kmart, подписала якобы эксклюзивный контракт с сетью универмагов Macy’s, но затем договорилась об открытии магазинчиков товаров для дома в торговой сети J. C. Penney, которая использовала ее имя в своей рекламной кампании. В Macy’s были недовольны, поскольку заплатили Стюарт кругленькую сумму, считая, что получают исключительное право на использование ее услуг и имени. На протяжении всей этой истории Стюарт оставалась невозмутимой:

Марта выглядит совершенно непроницаемой, готовой отказаться от всего… и начать все сначала, если натолкнется на препятствие или решит, что есть путь получше. Именно это, похоже, происходит со спором между Macy’s и J. C. Penney. «Она была замужем за Macy’s, но сбежала, завела роман и переспала с его прямым конкурентом, J. C. Penney», — сказала в комментарии для CNN маркетолог Памела Дэнзигер12.

Пострадала ли Стюарт от того, что нарушила договор с Macy’s? Непохоже. В конце концов, эта «женщина, вышедшая из федеральной тюрьмы через пять месяцев, так или иначе, вызывала даже большую симпатию». Ее сайт продолжает набирать посетителей, а имя, очевидно, «никогда не стоило больше»13.

Почему лидеры, обманувшие доверие, почти не получают наказания? По многим причинам. Как убедительно доказывает социальный психолог Родерик Крамер, мы склонны к доверию, это наша эволюционная потребность. Таким образом, люди мотивированы игнорировать подрыв доверия как нечто исключительное, что больше никогда не повторится, или по крайней мере случится не с ними, — ведь их способность распознавать тех, кто недостоин доверия, выше средней.

Кроме того, одно из следствий «эффекта справедливого мира» (склонности людей верить, что мир справедлив, и все в нем получают то, что заслужили) состоит в том, что, когда кого-то обманули, часть окружающих начинает кампанию «обвини жертву», выискивая информацию, доказывающую, что потерпевший в какой-то мере сам виноват в обмане и потому заслужил его. По одной из таких версий, Гэри Килдалл упустил свой шанс заключить сделку, которая досталась Microsoft, потому что якобы улетал в тот день и не присутствовал на решающей встрече с представителями IBM, а также потому, что его жена, а потом и он сам, отказались подписать с IBM договор о неразглашении. Истина гораздо сложнее, чем вопрос, почему он пропустил ту важнейшую встречу или что произошло потом, но сам Килдалл в своей неопубликованной автобиографии изображает себя скорее как невинную жертву, чем как некомпетентного человека.

Что самое главное, люди часто стратегически подходят к своим отношениям с другими. Это значит, что они учитывают не только то, как кто-то поступил с ними, но и то, что этот человек может сделать для них в будущем. Предающие доверие по большей части сохраняют свой круг знакомств и социальных отношений: другим людям в орбите их действия не причиняют вреда, поэтому они не ощущают, что должны причинить вред в ответ. Те, кто предает доверие, часто экономят свои финансовые ресурсы. Марта Стюарт, возможно, подставила Macy’s, но она сохранила свое состояние, личные контакты и личный бренд, способный принести выгоду другим розничным сетям. После того, как Microsoft добилась успеха, в какой-то момент став практически монополистом, не было никакого смысла бороться с Биллом Гейтсом, самым богатым человеком в мире. Дон Кихот — замечательный литературный персонаж, но самые мудрые лидеры понимают значение термина «донкихотство». Мало кто хочет бороться в судах по заведомо проигрышным искам, когда есть гораздо лучшая альтернатива — примириться и начать заигрывать с противной стороной.

И, когда их поступок предан огласке или даже особенно когда он предан огласке, — предатели обретают известность. Эта публичность сама по себе ценный ресурс. «Эффект простого экспонирования» состоит в том, что мы покупаем, выбираем и предпочитаем то, что знакомо, а знакомо нам то, о чем мы слышим и читаем постоянно14.

Старая поговорка о том, что есть хорошая реклама, плохая реклама и есть отсутствие рекламы, полностью соответствует выводам исследования, проведенного с целью продемонстрировать положительный эффект простого экспонирования. Например, составляя кейс о гуру в области создания сетей Кейта Феррацци, я расспрашивал его об опыте работы. В то время он возглавлял компанию YaYa, где основным инвестором был Майкл Милкен, в 1990 г. признавший себя виновным в шести нарушениях федерального закона о ценных бумагах, отсидевший 22 месяца в тюрьме и заплативший штраф в несколько сотен миллионов долларов15. Феррацци сказал, что имя Милкена открывало практически любые двери, помогало ему договариваться о встречах и приносило пользу в налаживании связей для компании, которой управлял Феррацци. Поскольку люди слышали о Милкене, это знакомство побуждало их снимать трубку или соглашаться на встречу.

Преимущества недоверия

Преимущества не слишком высокого доверия, известной доли скепсиса и сомнений в большинстве ситуаций и взаимоотношений легковерным людям, теряющим деньги и работу, когда их доверие обманывают, покажутся очевидными. Если бы люди не доверяли твердому хранителю устоев общества Бернарду Мэдоффу, он ни за что бы не смог так долго и в таком масштабе проворачивать свою «схему Понци». Если бы Гарольд не доверял своей наставнице, он, возможно, все еще руководил бы своей компанией — или хотя бы сумел грамотно провести переговоры о гораздо более крупном выходном пособии и подсластил себе горечь отставки.

Лучший совет, какой я могу предложить вам, исходя из многих увиденных и прочитанных мною подобных историй, заключается в следующем: лучший способ предсказать будущее поведение — посмотреть на поведение в прошлом. Люди, не исполнившие взятые на себя обязательства, воровавшие интеллектуальную собственность, подававшие иски или вытеснявшие из бизнеса своих партнеров, не выполнявшие обещаний и бросавшие совместное дело ради более выгодных возможностей, поступят так вновь. Не обвиняйте жертв, не думайте, что вы поступите лучше или умнее, и не верьте в собственную неуязвимость в силу вашего высокого интеллекта и проницательности, или образования, или вашей должности. То же самое может и обязательно случится с вами. Значит, будет нелишне собрать данные о прошлом поведении интересующих вас людей. Старайтесь не слишком очаровываться их статусом, деньгами, успехом или, если быть придирчивым и осторожным, историями, которые они (или другие) о себе рассказывают. Вместо этого тщательно, систематически изучайте, как в действительности вели себя те, кому вы собираетесь доверить важные аспекты своего будущего благополучия.

Конечно, мы часто ленимся прилагать усилия, чтобы узнать что-то новое, и именно поэтому, как отметил знаменитый социальный психолог Роберт Чалдини, на нас так легко повлиять16. Стараясь проверять людей, причем с достаточной степенью скептицизма, вы, возможно, причините себе некоторые неудобства, поскольку, когда переворачиваешь много камней, возрастает вероятность найти под ними змею. Но этот дискомфорт гораздо менее болезненный, чем потеря работы, денег, репутации или всего вместе в случае, если вы слишком доверитесь не тому человеку или не той компании. И если вы по разным деловым соображениям считаете, что вам нужно вести дела с людьми и компаниями, которым нельзя доверять, попробуйте делать это, например, посредством юридических контрактов, оформления патентов, авторских прав и т.д., способных защитить вас от тех, кто может попробовать воспользоваться вашей недостаточной властью в отношениях с ними.

Рассмотрим историю-предостережение, рассказанную мне в октябре 2013 г. на встрече выпускников Стэнфордского университета одним жителем Лос-Анджелеса. Он несколько десятков лет работал в киноиндустрии. В 2008 г. он и двое его высокопоставленных голливудских коллег решили создать новую кинопрокатную компанию. Они думали, что здесь кроется хорошая возможность, так как крупные студии, подпитываемые доступным финансированием, выпустили на рынок слишком много фильмов и поэтому кинопрокатные компании перестали приобретать независимые ленты. Это означало, что есть как минимум временная возможность приобрести качественный продукт за сумму, немногим большую, чем стоимость затрат на рекламу.

Партнеры составили бизнес-план, уладили вопрос о правах на видео, взяли кредит и занялись привлечением капитала в проект. Несмотря на то что они пытались собрать деньги в неподходящее время — рецессия была в разгаре, — ими заинтересовалась сеть кинотеатров, поддерживаемая частной инвестиционной группой. Их проект сулил дополнительный источник доходов. Председатель группы, который представлял частную инвестиционную фирму, заверил всех троих, что они «его парни».

Можно догадаться, что произошло дальше. Предполагаемый «инвестор» привлек консультанта, как было сказано, для помощи в заключении сделки. А потом «телефоны замолчали», как сказал мой голливудский приятель. Спустя девять месяцев предполагаемый инвестор открыл свою независимую кинопрокатную компанию, куда вошел его консультант, и фактически реализовал бизнес-план, представленный тремя топ-менеджерами из Голливуда, которые стремились основать собственный бизнес. Как признал один из них, «мы ничего не могли поделать. Жизнь несправедлива».

Могли ли эти три партнера лучше защитить свои законные права на идею, чтобы ее не присвоили или хотя бы присвоили не так легко? Вполне возможно. Могли ли они рассматривать параллельные варианты, чтобы снизить зависимость от этой сети и ее инвестора, который воспользовался их идеей? Может быть. Трое топ-менеджеров слишком доверились, и не тем людям. Но они были заняты процессом, работали в сложной экономической обстановке, обнаружили интересную бизнес-возможность, нашли заинтересованного стратегического партнера и получили от него множество заверений в том, что они — те, кто ему нужен. В чем их можно обвинить? Такие вещи происходят постоянно.

Урок этой истории и ее часто встречающихся вариаций таков: люди часто действуют в своих интересах, и если эти интересы требуют нарушения достигнутых договоренностей, тогда вам с этими договоренностями, скорее всего, придется распрощаться. После предательства часто не следует никаких санкций, в отличие от экспериментальных исследований, во время которых люди могут затратить скромные ресурсы на наказание нарушителя поведенческих норм, с которым они почти наверняка больше никогда не встретятся и не будут общаться. В реальном мире люди сталкиваются с деловыми партнерами — поставщиками, инвесторами, дистрибьюторами — теми, кто может им понадобиться и кого трудно кем-то заменить, чтобы управлять бизнесом или развивать его. Поэтому люди будут оправдывать нарушителя («так уж заведено в этом бизнесе») или обвинять жертву, чье поведение, недальновидность или ошибка повлекли проблему. Или они будут думать, что, несмотря на хорошо известное прошлое нарушителя, с ними он так не поступит. Хотя предпринимателям в области высоких технологий часто известны статистические данные о том, что венчурные инвесторы выживают из дела около 80% учредителей стартапов, я никогда не слышал, чтобы кто-нибудь сказал, что с ним тоже такое случится.

В итоге большинство людей по-прежнему согласятся иметь дело с кинопрокатчиками или финансистами, с венчурными капиталистами, с Мартой Стюарт или с Microsoft — в общем, с кем угодно, кто, как им кажется, будет им нужен, чтобы быстро достичь своих личных целей, несмотря на прошлые поступки их «партнеров».

Может ли недоверие принести пользу лидерам и их компаниям?

Преимущества скептицизма и недоверия, которые могут спасти от уговоров и ложных обещаний, распространенных в современных организациях, очевидны. Но есть ли преимущества в недоверии к лидерам и их компаниям? В такой формулировке ответ почти наверняка, или по крайней мере чаще всего, будет «нет». Но если сформулировать вопрос несколько иначе, ответ может быть иным.

Как внушить или разрушить доверие, в общем понятно. Доверие подразумевает, что окружающие знают, что некий человек или компания будут соблюдать свои обязательства и обещания. Поэтому доверие требует постоянства и предсказуемости. Поскольку формирование доверия означает, в сущности, готовность держать слово и выполнять обещания, в том числе обещания (явные или подразумеваемые) сотрудникам и клиентам, формирование и поддержание доверия требует соблюдения обязательств. Но иногда, а может быть и часто, лидерам и их компаниям для экономического выживания нужно проявить бо́льшую гибкость, чем позволяют предыдущие соглашения и гарантии. Поэтому лидеры, несущие ответственность за благополучие своей организации, иногда вынуждены принимать жесткие меры. Такие действия могут повлечь за собой отказ от неявных обещаний или даже аннулирование контрактов, а также совершение поступков, из-за которых лидера перестают любить, а компании — доверять.

До того как Дэниел Дебоу и Дэвид Стайн основали Rypple, компанию по разработке программного обеспечения для управления человеческим капиталом (теперь она принадлежит Salesforce.com), они создали фирму по управлению персоналом, но не имели в ней полного контроля. Когда фирма была продана, Дебоу как-то за обедом описал мне происходившее — это была история, весьма распространенная в сфере ПО. Покупатель приобрел компанию, чтобы заполучить клиентскую базу и контракты с заказчиками, — он работал в области программного обеспечения как сервиса, где заключаются многолетние договоры (хотя логика, лежащая в основе этого решения, по идее, должна быть еще более актуальной для сферы лицензионного ПО). Покупатели таких компаний иногда рассуждают следующим образом: независимо от того, сохранит ли приобретенная компания свои объемы обслуживания клиентов или выпуска инновационных продуктов, ее клиенты столкнулись бы с некоторыми проблемами при смене поставщика и переходе на новые платформы. Поэтому, если цена покупки справедлива, приобретатель может получить хорошую прибыль на свои вложения, пока клиентская база постепенно уменьшается, поскольку затраты будут снижаться быстрее, чем доходы. Подобные вещи довольно регулярно происходят в сфере программного обеспечения для предприятий. Учредители обнаружили, что это происходит с их прежним бизнесом, когда клиенты, с которыми у них сложились прочные отношения, стали им жаловаться на поведение новых владельцев.

Это происходит не только в сфере программного обеспечения. До того, как Ричард Ковачевич пришел на пост главы банка Wells Fargo и изменил его культуру и стратегию, последняя состояла в приобретении таких банков, как Crocker и First Interstate, сокращении расходов и обслуживания в ходе зачастую грязного и болезненного процесса слияния, а затем в извлечении прибыли из инерции, свойственной и банковским операциям. Эта инерция означала, что прибыль будет расти (по крайней мере, некоторое время), потому что предложение клиентам и соответствующие расходы снижались быстрее, чем эти клиенты отказывались от услуг банка.

Обратите внимание, что прибыль в таких ситуациях возникает из-за подрыва «доверия» клиентов — компания не выполняет неявные обязательства по обеспечению определенного уровня бесперебойного обслуживания клиентов, а также развития и обновления продукта, которых ожидали клиенты и которые, возможно, даже были им обещаны в рамках маркетинговых программ, направленных на их привлечение в первую очередь. В консалтинге таких клиентов часто называют «дойными коровами», хотя лишь немногие консультанты одобрили бы столь откровенный поворот спиной к клиентам.

Подобная стратегия возможна и по отношению к работникам. Есть много форм отсроченной компенсации, начиная с пенсий и медицинской страховки для пенсионеров до распространенной системы роста оплаты труда с возрастом работника, которые, как утверждают специалисты по экономике трудовых отношений вроде Эдварда Лазира, используются для вознаграждения и удержания долго работающих в компании сотрудников17. Покупатель компании со стороны либо из числа своих менеджеров, решивших выкупить предприятие, может получить существенную прибыль, изменив «сделку» — больше не предлагая пенсий, медицинских льгот для пенсионеров и, в соответствии с законами, запрещающими дискриминацию по заработной плате, увольняя старых сотрудников, заработная плата которых может быть выше уровня их производительности, поскольку раньше они работали за меньшие деньги, чем стоила их производительность. Пенсионные планы с установленными выплатами вдруг куда-то исчезли, и взносы компаний в них сокращаются, как и доля компаний, предлагающих медицинское страхование своих будущих пенсионеров, и (до принятия закона о доступной медицинской помощи) доля работодателей, предлагающих медицинское страхование для сотрудников. Это может происходить потому, что, как сказал мне адвокат по трудовым вопросам, «компании не могут отбирать уже заработанную или начисленную компенсацию, но многие работодатели оставляют за собой право менять условия предоставления ими льгот в будущем»18.

Таким образом, сотрудники могут подписаться на определенный пакет пособий и компенсаций, но нет гарантии того, что эти пособия — или даже заработная плата — будут сохранены. Как и клиенты, сотрудники сталкиваются с той же ситуацией, особенно на слабых рынках труда; особенно отчетливо она проявляется тогда, когда они обрели и развили специфические для конкретной организации навыки, одновременно став сравнительно менее ценными работниками на широком рынке труда, чем до прихода в эту компанию. А поиск новой работы требует времени и усилий. Эти обстоятельства предоставляют менеджменту возможность изменить условия сделки таким образом, чтобы увеличить прибыль. Кроме того, есть шанс подправить баланс, избавившись от будущих обязательств. В авангарде этого процесса находится отрасль авиаперевозок. Посмотрите на отчеты о прибылях и балансовые отчеты авиакомпаний в США после того, как большинство из них прошли процедуру банкротства. И подумайте, как выглядела бы их финансовая отчетность даже при текущих доходах и расходах, если бы они сохранили пенсии и другие обязательства работникам, от которых избавились через суды.

Конечно, недоверие имеет и свои издержки в виде скептически настроенных клиентов и сотрудников, желающих получать зарплату сразу, а не томиться в надежде (порой тщетной) на получение выгоды от обещанных экономических прибылей в далеком будущем. Несмотря на то что существуют споры о том, какая часть прибыли от агрессивного поглощения связана с отказом от неявных обязательств, нет сомнений, что в отдельных случаях нарушение обещаний — и тем самым подрыв доверия — это путь к богатству.

Я бы сказал, что одна из причин того, что индекс Edelman Trust Barometer и другие подобные измерения доверия к лидерам настолько низки, — это рецессия, приведшая к повсеместным сокращениям зарплаты, пособий и занятости. И еще одна причина — консолидация в одной отрасли за другой, начиная с банковских операций и авиаперевозок и заканчивая розничной торговлей. Это увеличило рыночную власть компаний над потребителями, вследствие чего компаниям стало легче и выгоднее отказываться от обязательств, неявно заключенных с покупателями их товаров или услуг.

Нужно признать простой факт: чтобы поддерживать доверие, нужно выполнять обязательства, но обязательства сдерживают. Рассмотрим еще одну область, где проявляется эта динамика, — отношения розничного продавца и поставщика. Компании каждый день поворачиваются спиной к партнерам по альянсу и становятся прямыми конкурентами. Джейсон Калаканис, интернет-предприниматель (он продал компанию Weblogs концерну AOL в 2005 г.), блогер и организатор технологических конференций, хорошо понимает, как компании воюют против своих предполагаемых партнеров. Его совет по созданию стартапа внутри экосистемы какой-нибудь более крупной компании (например, LinkedIn, Facebook или YouTube) прост: не надо это делать. Когда вы разрабатываете и проверяете бизнес-идею или приложение, продолжает он, более крупная компания обязательно создаст собственную версию. Она не будет покупать ваш стартап по безумной цене, а просто сделает то же самое лучше.

Lenovo, один из крупнейших производителей персональных компьютеров под собственным брендом, когда-то был подрядчиком ряда крупных игроков. То же самое касается и большинства известных корейских компаний — производителей электроники, которые начинали с изготовления бытовой техники и прочих приборов для других, прежде чем войти на эти рынки самим. Сегодняшний партнер компании может стать ее конкурентом завтра. И то, что справедливо для компаний, верно и для людей внутри них. Альянсы кратковременны, и неудивительно — перемены в обстоятельствах часто приводят к изменению сетей поддержки и конкуренции.

Обязательства сдерживают — это справедливо и для личных отношений. Вот почему каждый день люди в компаниях устраняют своих прежних друзей и союзников. Спросите у Джона Рида, которого выжил из Citigroup после ее слияния с Travelers Сэнди Вейл, его коллега и, как предполагалось, партнер. Спросите у Джейми Даймона, правой руки Вейла, уволенного Вейлом, когда Даймон попал в скандальную историю с его дочерью. Спросите у Джила Амелио, выжитого с поста генерального директора Apple после того, как он купил фирму Стива Джобса Next Computer и вернул того в компанию (а Джобс забыл поблагодарить его за услугу). Или у топ-менеджеров, проигравших внутренние сражения в Discover, Morgan Stanley или несколько десятков лет назад в Lehman Brothers. Есть десятки, если не сотни примеров в больших и малых компаниях, когда отдельные люди проигрывают политические баталии и становятся жертвой переворота, устроенного теми, кого они собственноручно продвигали, приводили в компанию или считали партнерами.

Подобно Франкенштейну, лидеры часто создают монстров. В результате найма и продвижения по службе эти новые руководители, вместо того чтобы демонстрировать лояльность, вытесняют своих бывших покровителей. Люди — известные, богатые, регулярно попадающие в самые популярные рейтинги и читающие лекции в ведущих бизнес-школах, — то и дело отказываются от обязательств, когда это в их интересах. Если вы не верите этому, вы не в курсе новостей.

Уточним: лидеры забирают назад данное ими слово не потому, что они непременно негодяи, а потому, что соблюдение обязательств — основа доверия — связывает им руки. Когда обстоятельства меняются, меняются поведение людей, их цели и потребности. Лидеры постоянно отказываются от обязательств. Не верите — спросите у бывших городских служащих Детройта, наблюдающих за процессом банкротства городского хозяйства, какую часть обещанных пенсий и других благ они в итоге получат.

Мы готовы к тому, что компании нарушают договоры

Модель поведения, описанная в этой главе, весьма распространена в повседневной жизни. Из этого следуют две вещи: во-первых, нарушение обязательств не должно восприниматься как нечто серьезное; во-вторых, люди, чтобы не быть постоянно недовольными, находят способы психологического оправдания подрыва доверия. Оба процесса, скорее всего, работают.

Имеются эмпирические данные, подтверждающие аргумент о том, что нарушения договоров со стороны компаний воспринимаются как не столь серьезные или отвратительные с моральной точки зрения, как в случаях, когда договоренности нарушают отдельные лица. Профессор менеджмента из Израиля Уриэль Харан исследовал, что происходит, когда люди становятся свидетелями нарушения контракта, и обнаружил, что нарушения договоров физическими лицами считаются моральным проступком. Однако нарушения контрактов коммерческими предприятиями рассматриваются, скорее, как бизнес-необходимость (или реальность) и поэтому воспринимаются как законные деловые решения и в меньшей степени как нарушения моральных норм19.

Результаты исследований Харана полностью соответствуют идее о том, что подрыв доверия — а контракты, безусловно, являются формой обязывающего соглашения, которое принято уважать, — часто считается потребностью бизнеса и поэтому не вызывает особого возмущения. Харан рассматривал разницу в степени возмущения нарушениями договоренностей отдельными людьми и компаниями; однако влиять на то, насколько серьезно люди воспринимают подрыв доверия, могут и многие другие факторы. Один из таких факторов — это сколько раз люди становились свидетелями нарушения соглашений. Люди ко всему привыкают. В мире, подобном описанному в этой главе, где отдельные люди и компании преследуют свои интересы и отказываются от своих обещаний, возмущение должно ослабляться. В противном случае большинство людей (а не только их относительно небольшая часть) должны были бы негодовать сильнее и дольше. Это не значит, что люди будут доверять контрактам или другим соглашениям, которые следует выполнять, — люди видят, что происходит в мире, и не глупы. Но то, что стало обычным делом в бизнесе, будет вызывать меньше эмоций, меньше возмущения, меньше гнева.

Итак, здесь действует динамический процесс. Поскольку обязательства сковывают действия, люди и компании нарушают их, причем весьма регулярно. Поскольку санкций за такое поведение практически нет, оно становится все более частым. Поскольку нарушение обещаний учащается, оно становится более «нормальным» в том смысле, что это свойственно все большему числу субъектов. И, как более нормальный способ поведения, он вызывает меньше возмущения, его начинают считать привычным способом ведения бизнеса или того, как люди пробиваются в схватках за власть внутри организаций. А отсутствие возмущения приводит к большему числу нарушений договоров и обещаний, и так до бесконечности.

Так что, да, доверие — это качество, которое широко рекламируется как полезное и необходимое для хорошего лидерства. Есть только одна проблема: оно практически отсутствует у большинства лидеров и в большинстве организаций. И вам нужно понять, почему это так, чтобы вас больше не обманули.

Отправить