Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Сентябрь 2013 г., я читаю выпускникам программы и другим руководителям лекцию по некоторым темам, о которых рассказывается в этой книге. В недавно открытой бизнес-школе Влерик в Брюсселе (Бельгия) собралось около 40 человек. В зале поднимается рука и опытный топ-менеджер говорит: «Я видел все, что вы описали, и могу ручаться за точность сказанного. Но это удручает, даже если это правда».
Отвечая, я признаю, что ощущение разочарования — понятие относительное, и что, хотя этому человеку мое описание мира трудовых отношений представляется весьма отрезвляющим, — и конечно, его можно понять, — я не разделяю эту точку зрения. Вместо этого я говорю: «Меня больше удручает то, что талантливые, серьезные, молодые и не такие уж молодые предприниматели и лидеры организаций всех типов и по всему миру недопустимо часто теряют работу и свои компании».
Я продолжаю: «Меня удручает, что после десятилетиями выходивших книг, лекций, программ развития лидерства и всех остальных компонентов огромной индустрии лидерства мы практически повсюду видим признаки того, что большинство организаций наполнено недоверчивыми, незаинтересованными, неудовлетворенными и отчаявшимися сотрудниками. И еще, — завершаю я, даже не пытаясь соблюсти политкорректность, — меня удручает, что мы предпочитаем обсуждать состояние лидерства в организациях с точки зрения того, что кажется нам правильным и поднимает настроение, а не того, что подтверждается доказательствами».
Комментарий этого топ-менеджера не так уж необычен. После лекции об этой книге перед учеными в Испании я получаю такую же реакцию — материал провокационный и, вероятно, справедливый, но не «ободряющий».
Разница между наукой о менеджменте и медициной значительна. «Удрученными» могут быть ученые и врачи, ежедневно сталкивающиеся с неизбежными недостатками современных методов лечения, и, конечно, люди хотели бы «ободриться». Но «удручающий» или, наоборот, «ободряющий» — почти наверняка не те термины, с помощью которых врачи и ученые оценивают доказательства или выясняют, как добиться прогресса в лечении. Отвлечение от фактов, может принести утешение, но оно дается за счет прогресса. Нет никакой теории или доказательств, говорящих о том, что улучшение происходит в результате игнорирования плохих новостей, чрезмерного внимания к редким, исключительным случаям или вследствие неспособности измерить стандартный уровень частоты того или иного явления. Неудивительно, что медицина добилась значительных успехов в лечении многих заболеваний, в то время как лидерство, ежедневно практикуемое во всем мире, продолжает множить число неудовлетворенных, недовольных и незаинтересованных сотрудников.
Итак, мы заканчиваем тем, с чего начали, — прагматичным вопросом: все ли вдохновляющие и приятные истории, созданные на протяжении последних десятилетий, принесли какую-то пользу? Это вопрос не о компетентности, мотивах, целях, намерениях, искренности или даже о лицемерии (которое присутствует в изобилии). Это простой вопрос о состоянии мира труда и лидерства после того, как было затрачено столько времени, усилий и денег, — и с такими скудными результатами. Да, кто-то утверждает, что без этих усилий все могло бы быть еще хуже. Но, если отвлечься от невозможности эмпирически продемонстрировать истинность этого сомнительного аргумента, с ним очень трудно согласиться, учитывая печальные данные о вовлеченности сотрудников, неудовлетворенности работой, доверии к лидерам и крахах карьер.
Дискуссии о лидерстве часто кажутся бредом, вызывным воздействием закиси азота (веселящего газа) или других форм мягкой анестезии. Развлекая людей, руководство предприятия помогает множить число тех, кто не замечает важных истин, касающихся реальной жизни организаций. В этом ограниченном, полубессознательном, блаженном состоянии люди недостаточно подготовлены к тому, с чем столкнутся на рабочих местах, а главное, у них недостаточно энергии, чтобы точно диагностировать и изменить мир труда. Это происходит потому, что люди думают, что все прекрасно или скоро будет прекрасным. Но, если мир труда в ближайшие десятки лет и будет выглядеть иначе или лучше, чем сегодняшний, людям нужно воспринимать мир не таким, каким мы хотим его видеть, а таким, какой он есть. Чтобы добраться из точки А в точку Б, нужно знать как можно точнее, где вы находитесь, куда хотите попасть и, самое главное, какие препятствия вас, вероятно, ожидают в пути.
Более того, как отметил Джим Коллинз в книге «От хорошего к великому», нереалистичный оптимизм и неспособность адекватно видеть ситуацию не только бесполезны — они могут оказаться фатальными. Он назвал это парадоксом Стокдейла, по имени Джеймса Стокдейла, американского офицера США, который во время войны во Вьетнаме пробыл в плену восемь лет. Стокдейл много раз подвергался пыткам и не имел оснований думать, что выживет и снова увидит жену. Хотя Стокдейл понимал свое затруднительное положение, он никогда не терял веры в то, что может выдержать это и не только выжить в своем испытании, но и использовать его как опыт, определяющий всю его жизнь. А вот и сам парадокс:
Несмотря на то что Стокдейл свято верил в то, что знать будущее невозможно, он заметил, что именно самые большие оптимисты среди его сокамерников не смогли выбраться оттуда живыми. «Они говорили: “Мы уедем отсюда к Рождеству”. И вот наступало Рождество, потом оно проходило. Тогда они говорили: “Мы собираемся выйти к Пасхе”. Приходила и уходила Пасха. А потом День благодарения, а потом снова Рождество. И они умирали от горя». Оптимисты не смогли справиться с реальностью своей ситуации. Они предпочли страусиную тактику — засунуть голову в песок и надеяться, что трудности пройдут сами собой. Этот самообман мог принести им облегчение на какое-то короткое время, но когда они в конце концов вынуждены были признать реальность, то не смогли выдержать ее тяжести1.
И, конечно, такой необоснованный оптимизм часто мешал им, в отличие от Стокдейла, предпринимать конкретные действия, чтобы как можно лучше справиться с ситуацией.
Как подробно рассказывается в этой книге, многие из самых сильных и экономически успешных лидеров в организациях всех типов на деле не соответствуют рецептам о том, как они должны себя вести. Неудивительно, что среди сотрудников столь распространен цинизм.
Итак, есть Карли Фиорина, бывший президент компании, принадлежащей Lucent и предоставляющей услуги по всему миру, стоимостью $19 млрд и бывший СЕО Hewlett-Packard, — первая женщина, управлявшая компанией из списка Dow-30. Ее описывают как человека с «хорошо подвешенным языком и железной волей»2. Фиорина не терпела никаких возражений против своих решений, несмотря на общеизвестные рекомендации принимать решения на основе консенсуса. И не имело значения, возникли ли разногласия внутри ее управленческой команды, откуда можно было вылететь, если слишком часто спорить с ней, или с сыном соучредителя Уильяма Хьюлетта, который яростно противостоял ей в споре о необходимости приобретения Compaq.
Есть Ребека Брукс, бывший редактор британского издания News International, входящей в медиаконцерн News Corp. Руперта Мердока. Брукс недавно была под судом за то, что руководила людьми, занимавшимися взломом телефонов журналистов и заодно взломом сотового телефона подростка, ставшего жертвой убийства, — то есть массовым хакерством и шпионажем за потенциальными источниками новостей при помощи частных детективов. Ее успешное и быстрое восхождение по карьерной лестнице в News Corporation нередко объясняли «безжалостностью с ясными глазами» и умением налаживать контакты с богатыми и влиятельными представителями истэблишмента, включая бывшего и нынешнего премьер-министров. И, конечно же, ее успех был связан со способностью установить тесные отношения с главным боссом, Рупертом Мердоком, который стал относиться к ней, как к дочери3.
Линдон Джонсон, самый молодой лидер сенатского большинства за всю историю Соединенных Штатов, и, по мнению многих, один из самых успешных и эффективных президентов США, наносил словесные оскорбления помощникам на протяжении всей своей долгой карьеры. Он был известен тем, что вызывал их в туалет и, сидя на унитазе, диктовал свои указания4. Бывший пресс-секретарь Джонсона Билл Мойерс заметил, что Джонсон «обладал животным чутьем слабости окружающих»5.
Генри Киссинджер, бывший госсекретарь и советник по вопросам национальной безопасности, лауреат Нобелевской премии мира, прослушивал телефонные разговоры своих подчиненных. Он делал это не только для того, чтобы предотвратить утечку государственных тайн, но и чтобы контролировать лояльность — к себе, а не к президенту или правительству. Он любил унижать и даже проявлять жестокость к людям, работавшим под его началом6.
Роджер Айлз — бывший политический консультант и легендарный политик-консерватор, возглавивший Fox News — невероятно прибыльный информационный канал, заработавший в 2010 г. около $816 млн, что составляет почти пятую часть доходов всего News Corp. Несомненно, Айлз — одна из самых влиятельных фигур в истории телевидения. Но он не подходит под пропагандируемый образ лидера. Согласно одному источнику, Айлз — «тиран» однажды сказал: «Я понимаю так: или дружба, или выжженная земля». Культура в Fox News — это культура запугивания: «Тут как в Советском Союзе или Китае: люди всегда оглядываются», — цитирует бывшего топ-менеджера News Corp. интервьюер журнала Rolling Stone7.
Линда Вачнер, одна из первых женщин-руководителей в швейной промышленности, быстро поднялась с должности закупщика до позиции СЕО производителя одежды Warnaco. В период с 1993 по 1999 г. с учетом оклада, бонусов, опционов и дивидендов она заработала $158 млн. Хотя в 2000 г. Warnaco объявила о начале процедуры банкротства, Вачнер ушла с поста, получив пакет акций реорганизованной компании на $3,5 млн и с $200 000 наличными. Управленческий подход, приведший ее к вершине и помогший ей там удерживаться, пока она копила деньги, состоял в том, чтобы ругаться и публично поносить своих подчиненных, демонстрируя колоссальное эго и «агрессивный и оскорбительный» стиль руководства8.
Дж. Эдгар Гувер железной рукой правил Федеральным бюро расследований, фактически олицетворяя собой ФБР на протяжении десятилетий. Он запугивал всех, от президентов до членов Конгресса. Очевидно, что Гувер занимался незаконным прослушиванием и слежкой, шантажировал свое начальство в министерстве юстиции и избавлялся от подчиненных, которые каким-либо образом оспаривали его власть или видение того, как должно функционировать бюро и каковы его приоритеты9.
Работать на Стива Джобса означало рисковать, что вас в любой момент могут «остивить» (как это стали называть в Apple), что означало обозвать, опозорить и уволить — причем такие увольнения иногда отменялись в тот же день. Когда мой коллега из Стэнфорда Роберт Саттон решил добавить главу о преимуществах «м*даков» в свою книгу «Не работайте с м*даками», он провел небольшое исследование, чтобы выяснить, кого туда включить. Саттон выполнил поиск в Google, прибавляя к этому термину имена некоторых известных руководителей, которые могли бы под него подойти. Стив Джобс оказался на первом месте, намного опередив Ларри Эллисона из Oracle, ставшего вторым.
Кстати, о Ларри Эллисоне. Он выстроил свой стиль управления по образу и подобию средневековых самурайских воинов. Вспышки гнева Эллисона на совещаниях с персоналом широко известны, и не только тем, что он употреблял ругательства, но и своей продолжительностью — иногда они длились целый час10.
Джефф Безос, основатель и глава Amazon, тоже известен вспышками гнева и унижением сотрудников, в том числе фразой: «Придется заказать где-нибудь немного человеческого интеллекта для решения этой проблемы»11.
Пол Аллен, который основал Microsoft вместе с Биллом Гейтсом, писал, что работа с Гейтсом была подобна «пребыванию в аду»12.
Тина Браун, более 30 лет бывшая видным деятелем в журнальном бизнесе, внушала страх всем, кто осмеливался ее критиковать. Она была известна тем, что меняла макет и содержание журнала до последней минуты, доводя подчиненных до грани нервного срыва13.
Этот список лидеров, которые, с одной стороны, заработали огромные состояния и удерживали власть десятки лет, а с другой стороны, как ни поверни, противоречили общепринятым банальностям о скромности, служении другим и правдивости, почти бесконечен и постоянно растет.
Иногда я получаю на этот или подобные списки такую реакцию: многие из этих людей на самом деле были не так уж успешны. Фиорину и Вачнер уволили, Марта Стюарт осталась одна, к Стиву Джобсу в какой-то момент никто не хотел прийти на день рождения, Джонсон был вечно не уверен в себе, Гувер жил замкнуто и не имел друзей, последние издательские проекты Браун потерпели крах и т.д. У меня есть несколько ответов. Во-первых, в реальном мире почти никто не живет идеальной жизнью, будучи абсолютно счастлив, поскольку все и всегда идет на ура. Во-вторых, что еще важнее, хотя можно спорить о том, насколько эти лидеры были успешны в действительности, нельзя отрицать один факт: каждый из них и множество других, не подходящих под часто пропагандируемый образ идеального лидера, достигли больших высот и должностей. Поэтому, вместо того чтобы пытаться пересмотреть свое восприятие, чтобы реальность соответствовала вашему представлению о справедливом мире, было бы полезнее понять, почему и как люди, которые не вписываются в образ того, что подразумевает собой лидерство, добрались до столь высоких позиций и получили такую власть. Понять это — означает обрести основу для изменения тенденции, породившей этих лидеров, нравятся они вам или нет.
Более того, дело не только в том, что есть много успешных лидеров, не соответствующих рецептам честности, скромности, надежности, заботы о других, искренности и многих других положительных качеств. Дело обстоит хуже. Как мы видели в главе 1 и как вы видите каждый день в новостях, многие из лидеров, вроде бы подходящих под образ идеального лидера, часто выглядят таковыми потому, что люди верят их саморекламе и не слишком присматриваются к тому, как эти лидеры поступают на самом деле и каково с ними работать. Желая верить в сказки, люди отводят глаза и стараются не замечать доказательства, способные поставить под сомнение их картину мира.
Таким образом, у нас есть предписанные модели поведения, примечательные своим полным отсутствием в большинстве компаний или государственных учреждений. И во многих случаях, как я уже говорил, советы, которые люди получают о том, что делать, чтобы добиться успехов в карьере, несовместимы с тем, что мы знаем о реальном поведении конкретного человека. Почему же такие басни по-прежнему в ходу?
Если вы введете в своей любимой поисковой системе фразу «Вы не сможете справиться с правдой», первой она, скорее всего, выдаст сцену из фильма «Несколько хороших парней» (A Few Good Men, 1992), в которой адвокат Дэниел Кэффи (Том Круз) допрашивает полковника ВМС США Натана Джессапа (Джек Николсон), приказывал ли тот учинить расправу, приведшую к смерти морпеха. Разъяренный Джессап рычит: «Вы хотите получить ответы?» Кэффи отвечает: «Я хочу знать правду». Тогда Джессап произносит тираду о том, что необходимо для защиты США и их интересов, начиная ее с фразы «Вы не сможете выдержать правду».
Ощущение, что люди не могут выдержать правду, пронизывает большую часть общества и диктует поведение людей внутри и вне организаций. И это неудивительно. Исследования показывают, что те, кто сообщает плохие новости, часто страдают от неприятных последствий14 — отсюда и поговорка «Не казните гонца». Факты говорят о том, что люди активно пытаются избежать тревожной информации15. А поскольку они стремятся избежать неудобной правды, они иногда не хотят идти к врачу при тревожных симптомах, не желая услышать страшный диагноз. Разумеется, такое поведение часто усугубляет ситуацию, поскольку проблемы со здоровьем часто становятся тем серьезнее, чем дольше их не лечат. Многие предпочитают веселые фильмы или по крайней мере фильмы со счастливым концом, где добро побеждает зло, правые — сильных, справедливые — несправедливых.
И те, кто хочет быть успешным — стать или оставаться «своими», — стараются не говорить правду, если она может быть воспринята как критика других «своих», людей или компаний, наделенных властью. Как написала сенатор от штата Массачусетс Элизабет Уоррен в своей книге «Шанс на успех»16, именно такой совет — не критиковать влиятельных персон — она получила от Лоуренса Саммерса, бывшего президента Гарвардского университета и секретаря Департамента Казначейства США:
У меня был выбор. Я могла остаться инсайдером, «своим» или стать аутсайдером. Аутсайдеры могут говорить все, что хотят. Но «свои» не слушают их. Однако «свои» получают широкий доступ и возможность продвигать свои идеи… Также инсайдеры понимают одно нерушимое правило: они не критикуют других инсайдеров17.
Такое предпочтение хороших новостей и ободряющих историй, нежелание критиковать сильных лидеров или организации, сталкиваться с проблемами, типичными для многих организаций, пронизывает индустрию, где люди зарабатывают на жизнь тем, что рассказывают оптимистичные истории об искренних, честных, скромных лидерах, заинтересованных в благополучии других. Но эти любители рассказывать байки не утруждают себя рассказом других историй — о тех лидерах, кто являет собой полную противоположность. У нас почти нет сведений об относительной распространенности этих двух типов лидеров, и слишком мало внимания уделяется последствиям их профессиональной деятельности.
Проще говоря, в мире, где люди не могут справиться с правдой, они не получают правды — и в результате страдают. Одним из самых важных результатов счастливых историй является, как я говорил в начале этой книги, множество ужасных (для сотрудников) организаций, управляемых плохими менеджерами, которые не меняются и не изменятся, пока мы не признаем, что происходит на самом деле и почему. Другое следствие — это крах карьеры тех, кто не понимает весь спектр происходящих внутри организации процессов.
Если мы хотим изменить рабочую обстановку в компаниях и ситуацию с лидерством, мы должны действовать исходя не из наших пожеланий и надежд, а из того, что знаем. Очень важно понять, почему мы застряли там, где находимся. Я подытожу некоторые предложения, высказанные в предыдущих главах, и перечислю меры, которые потребуются для исправления недостатков системы обучения и развития лидерских навыков. При этом буду основываться лишь на том, что мы знаем о лидерах, лидерстве и поведении людей в социальном и организационном контекстах.
Многие люди в индустрии лидерства считают, что в первую очередь важно представить модели того, как все должно быть, а не того, как оно есть. Это приводит к рекомендациям изучать и обсуждать положительные модели, а не весь спектр лидерства, делать упор на истории успеха и не задавать трудные вопросы о том, каково реальное соотношение хороших и плохих боссов и почему у нас столько плохих боссов после стольких лет успешного производства здравых советов.
Например, двое моих коллег-преподавателей часто говорят мне, что я пишу о скорпионах или пауках, а иногда и о тараканах. Я бы хотел отметить, что коллеги не имеют в виду ничего плохого: по их мнению, преподаватели должны представлять образцы для подражания и рассказывать слушателям всех уровней, что те должны делать и как им следует жить более целенаправленной, эффективной жизнью, создавая организации, в каждом участнике которых проявляется лучшее. Короче говоря, эти коллеги считают, что задача преподавателя — вдохновлять учащихся, поднимать настроение и повышать их ориентиры в профессии.
Если вы считаете, что этот и множество подобных советов помогут создать другие, лучше организованные компании, вам нужно вернуться к началу книги и перечитать введение и главу 1. На протяжении десятилетий сотни, а может быть, даже тысячи писателей, лекторов и тренеров лидерства делали именно то, что им рекомендовали: ваяли жизнеописания корпоративных лидеров, не имеющие отношения к сложной и запутанной реальности, и, что еще сомнительнее, изучали действия редких, уникальных людей в надежде, что, описав эти исключения, они вдохновят и дадут возможность учиться другим.
Нет ни малейших признаков, никаких свидетельств того, что этот подход работает. Об этом говорит снижение многочисленных показателей благополучной обстановки на рабочих местах, сокращение продолжительности срока службы лидеров и остальных сотрудников и все более частые случаи смены карьеры и провала лидеров. Кроме того, вряд ли есть хоть какие-то теоретические обоснования эффективности такого подхода, возможности использовать его для организационных изменений. Конечно, есть лидеры правдивые, скромные, заслуживающие доверия, заботящиеся о благополучии других. Мы должны уважать и почитать таких людей. Но, не понимая, насколько они редки, мы недооцениваем и неправильно понимаем свою задачу, если всерьез собираемся строить мир, существующий главным образом на страницах книг о лидерстве.
Я поклонник Дэвида Келли, основателя, председателя и управляющего партнера завоевавшей множество наград дизайнерской компании IDEO и основателя Института дизайна Хассо Платнера (также известного как D.school) в Стэнфорде. Келли создал в IDEO культуру сотрудничества, инноваций, а главное, здоровую атмосферу, о чем свидетельствует тот факт, что многие талантливые люди остаются в его фирме, даже когда могут заработать больше (возможно, гораздо больше) в другом месте. Но больше всего я восхищаюсь способностью его и его коллег прививать дизайнерское мышление клиентам и слушателям. Одна из фундаментальных аспектов дизайнерского мышления — умение «наблюдать за людьми, когда те заняты своими повседневными делами»18, то есть дизайнер должен наблюдать людей за работой, чтобы потом проектировать более качественные и полезные инструменты, или наблюдать за тем, как люди обращаются с различными предметами, чтобы создавать более ориентированные на пользователя вещи.
Актуальность такого подхода для индустрии лидерства очевидна. Около 40 лет назад Генри Минцберг, профессор бизнес-школы из Университета Макгилла, опубликовал книгу, где описал свои наблюдения за тем, что на самом деле делают менеджеры19. Такой тип исследования-наблюдения все еще остается редкостью. Вместо того чтобы целенаправленно, объективно и беспристрастно наблюдать за тем, как работают лидеры, мы прислушиваемся к тому, что они говорят о том, как работают, как они рассказывают о своих ценностях и прекрасных чувствах. С их стороны, это резонная позиция самозащиты, потому что нередко умные лидеры не допускают постоянного, тщательного наблюдения за своими действиями. Когда люди видят, что на самом деле делают успешные менеджеры, их впечатления часто не соответствуют типовым басням о лидерстве. Например, опрос 52 менеджеров в трех совершенно разных организациях показал, что «в значительной степени для управленческого успеха важны два типа деятельности: взаимодействие с посторонними и общение / политические игры»20.
Мы часто наблюдаем расхождение между заявлениями лидеров и тем, что о них пишут, а также тем, что и насколько успешно делают лидеры на самом деле, — примеры такого расхождения мы видели в этой книге. Взять, к примеру, покойного Уоррена Бенниса. Это знаковая фигура, признанный авторитет в индустрии лидерства, известный автор и лектор. Беннису хватило смелости согласиться в течение шести лет быть президентом Университета Цинциннати в 1970-е гг., после того как он работал вице-президентом по науке и исполнительным вице-президентом Университета в Буффало. Деятельность Бенниса в Цинциннати была не совсем успешной, но для нас важнее то, что люди, работавшие там в это время или знавшие его сотрудников, скажут вам: Уоррен Беннис — президент и Уоррен Беннис — автор книг о прозрачности и доверии — два весьма разных человека.
Поведение Бенниса, несколько противоречившее его убеждениям, несомненно, было спровоцировано осложнениями и разочарованиями, с которыми он столкнулся, пытаясь выполнять свои обязанности, ведь президентское кресло в университете — это в высокой степени политическая должность, и ее обладатель должен удовлетворять зачастую несовместимым требованиям многочисленных заинтересованных групп или хоть как-то справляться с ними. В книге, где среди прочего Беннис описывал и собственный опыт, он вспоминает, как переживал из-за бессознательного заговора, который мешал лидерам-визионерам вроде него самого добиться успеха в работе: «Я стал жертвой обширного, аморфного, невольного, бессознательного заговора с целью помешать мне сделать хоть что-нибудь, что может изменить статус-кво в университете»21. Его завалили горой рутинных задач, требующих решения22, отчасти потому, что он, как и многие люди, гораздо лучше умел пропагандировать децентрализацию, чем демонстрировать ее на практике.
Вывод, который вы должны сделать из этого: обращайте внимание на то, что происходит на деле, на реальное поведение и эффективность людей. Станьте опытным и беспристрастным наблюдателем и избавьтесь, насколько возможно, от надежд и ожиданий. Всем нам приходится ориентироваться в ряде организаций, каждая из них — со своим лидером и культурой. Полезно при этом обращать внимание на то, что вы видите, а не на то, что говорят люди, не на прекрасные ценности и настроения, которые они выражают. Слова и реальность в социальной жизни часто расходятся, а в лидерстве это почти норма.
Индустрия лидерства в основном пропагандирует поведение, схожее с тем, чему хорошие родители учат своих детей, поведение, соответствующее универсальным религиозным и человеческим ценностям. При этом редко принимается во внимание причина, по которой такие ценности и поступки не такое уж частое явление, — эта причина состоит в том, что порой они совершенно неэффективны. Проще говоря, бывают случаи, когда приходится поступать плохо, чтобы достичь хороших результатов.
Большинство препаратов, используемых сегодня для лечения рака, являются сильными ядами. Радиация, также применяемая в онкологии, убивает, если доза слишком высока. Многие новые достижения врачей представляют собой попытку добиться более точного воздействия препаратов или радиации на раковые клетки и сохранить здоровую ткань, поскольку яд необходим, но применить его надо как можно точнее, чтобы избежать опасных побочных эффектов. Чтобы вылечить человека методами хирургии, нужно прежде всего его разрезать. То есть иногда, чтобы творить добро, нужно иметь мужество и мудрость идти на разрушающие, болезненные действия. В книге «Осложнения: заметки хирурга о несовершенной науке» автор и врач Атул Гаванде рассказывает: для того чтобы стать врачом, студентам-медикам нужно научиться действовать, даже если действие повлечет за собой ошибку и даже если оно, по крайней мере вначале, некомфортно для исполнителя — например, сделать надрез или наложить шов23. Хотя студенты-медики тренируются резать трупы, сделать первый разрез или наложить швы конкретному живому человеку всегда трудно.
Лидерство ничем не отличается от медицины. Чтобы что-то менять, улучшать ситуацию, добиваться результатов, выигрывать в конкурентной среде, нужны желание и умение совершать поступки, которые кто-то может посчитать отвратительными. Может быть, поэтому так мало настоящих лидеров и индустрия лидерства с ее неспособностью признать эту фундаментальную истину продолжает терпеть неудачи.
Например, когда США готовились к участию в Чемпионате мира по футболу в 2014 г., вышла некая статья об американской сборной и ее тренере, которая ставила перед публикой провокационные вопросы: «Значит, американцы плохо играют в футбол? И если да, то должны ли они стараться играть лучше?»24. Для тех, кто не разбирается в футболе, «ломать комедию» — это когда игрок падает на землю и симулирует сильную травму, чтобы команде и игроку соперников присудили штраф, даже если на самом деле его слегка толкнули или едва коснулись. В результате анализа был сделан вывод: «Лучшие нападающие в мире… регулярно падают на землю, особенно если чувствуют, что сейчас упустят инициативу. А почему бы нет? Если это сработает, они получат возможность сделать удар первыми. Если нет, они все равно теряют мяч»25. Такое поведение на поле идет вразрез с американскими идеалами, но оно ставит команду противника в невыгодное положение. Иногда, а может быть и часто, выбор сводится к тому, чтобы просто играть в игру, какой бы она ни была, как это делают другие, иначе можно проиграть.
Осенью 2013 г. мир праздновал 500-летнюю годовщину (плюс-минус) написания «Государя» Макиавелли. В одном комментарии к этой важной и до сих пор актуальной книге отмечается:
Макиавелли учит, что в мире, где столько плохих людей, нужно научиться не быть добрым. Добродетели, которым учат в наших светских и религиозных школах, несовместимы с добродетелями, которые необходимы, чтобы охранять те же самые учреждения… Макиавелли уже давно называют учителем зла. Автор «Государя» никогда не призывал к злу ради зла. Цель лидера — сохранить свое государство (и свою работу). Политика — это арена, где следование добродетелям часто приводит к разорению государства, тогда как то, что кажется пороком, приводит к безопасности и благополучию. Говоря кратко, выбор никогда не бывает легким и предусмотрительность состоит в умении понимать… с какими трудными решениями вы сталкиваетесь, и выбирать наименее плохие в качестве наилучших26.
Президент Авраам Линкольн, известный тем, что спас Соединенные Штаты и освободил рабов, не чурался обмана, чтобы добиться своего. Изо всех сил стараясь утвердить Тринадцатую поправку к Конституции, он скрыл, где на самом деле находилась делегация Юга, посланная договориться об условиях, которые должны были положить конец войне. Он предлагал правительственные должности и другие вознаграждения представителям, чьи голоса были ему нужны, фактически покупая их голоса за государственные должности. Во время Гражданской войны Линкольн в стремлении защитить и сохранить США не раз превышал свои полномочия, рискуя быть смещенным с поста. Политические маневры Линкольна, описанные в книге Дорис Кернс Гудвин «Команда соперников» и показанные в фильме Стивена Спилберга «Линкольн», иллюстрируют правдивость мысли Макиавелли: часто, чтобы совершить хорошее, даже великое дело, люди должны быть готовы предпринять любые действия и не пугаться жестких мер, непопулярности и, да, даже решений, балансирующих на грани законности27.
В другом эссе, где рассматриваются книги о Макиавелли, не только подкрепляется мысль о том, что «политика — грязное дело, требующее от лидеров того, от чего может отворачиваться их собственная совесть», но также сделан важный вывод о фактической причине плохого поведения лидеров:
Лидер, руководствующийся общественной необходимостью, с меньшей вероятностью будет жестоким и порочным, чем тот, кто руководствуется религиозной моралью… В конце концов, тот, кто считает, что Бог на его стороне, способен на что угодно28.
Пока и если индустрия лидерства не признает и не примет эту мудрость, прогресс в исправлении сегодняшней работы организаций останется незаметным.
Каждый хочет получить совет, поэтому столь обширна так называемая индустрия рекомендаций, охватывающая самые разные темы — от похудания до умения контролировать финансы и совершенствования лидерских навыков. Консультационный бизнес тоже в значительной степени невосприимчив к тому, реализуются ли советы на деле, поскольку прибыль возникает в результате продажи советов, а не их успешного применения. Фактически, чем больше люди прислушиваются к советам и чем эффективнее решают свои проблемы, тем меньше возможность получить прибыль, продав те же советы в будущем.
В индустрии лидерства многие рекомендации были очевидными — лидеры должны быть искренними, честными, заботиться о других, внушать доверие и т.д., — то есть демонстрировать универсальные качества и модели поведения, которые необходимо развивать. Проблема заключается в том, что в компании скорпионов и пауков шансы на выживание могут быть довольно низки, если вы не один из них. Процесс дифференцированного отбора, привлечения и удержания наряду с критериями определения того, кого надо продвинуть по иерархической лестнице, как правило обеспечивает заполнение рабочих мест людьми, которые в значительной степени схожи друг с другом по стилю лидерства, особенно на более высоких позициях. Согласованность в поведении также возникает в результате процесса социального обучения, когда люди выясняют, как им себя вести, глядя на то, что делают другие в своей среде и с какими результатами.
Это означает, что ответ на вопрос «Что я должен сделать, чтобы стать успешным лидером?» зависит не только от ваших личных целей и от того, как вы определяете «успешное», хотя это, безусловно, важные соображения. Кроме того, ответ зависит от знания среды, в которой вы находитесь, и принятых в ней норм, а самое главное — от понимания, какие поступки будут демонстрировать слабость и некомпетентность, а какие — сигнализировать о силе, уверенности и мастерстве. Чтобы стать успешным лидером, вы должны как минимум демонстрировать качества, необходимые сначала для получения высокой должности, а затем, чтобы удержаться на ней.
Хотя в ответах на эти вопросы применительно к разным компаниям есть значительное сходство, тем не менее условия в различных местах различаются. Лидерские качества, необходимые для успеха или, может быть, даже для выживания, в компании Oracle с ее конкурентной культурой, частыми увольнениями топ-менеджеров и высокой текучестью кадров, несомненно, сильно отличаются от требований, предъявляемых в сети магазинов Trader Joe’s, бывший президент которой — один из лидеров движения «Сознательный капитализм», чья идеология подчеркивает идею обслуживания множества заинтересованных лиц и серьезного отношения к благополучию клиентов и сотрудников.
Одна из замечательных вещей в кинофильмах — их очевидный символизм. В фильмах о звездных войнах Люк Скайуокер одет в белое, а Дарт Вейдер — в черное. Именно так мы и мыслим обо всем — хорошо или плохо, рай или ад, честность или нечестность, эффективность или неэффективность. Однако этот когнитивный редукционизм упрощает куда более сложную реальность. Он может дать какой-то эмоциональный комфорт, чувство ложной уверенности в том, как все устроено, но такое «черно-белое» мышление весьма затрудняет жизнь в сложном реальном мире. Беглое ознакомление с научной литературой обнаруживает очевидные недостатки, вытекающие из этого упрощения — от вредоносных рекомендаций по питанию, основанных на примитивном представлении о том, какие продукты полезны или вредны, до усердного лечения разных форм рака, исходящих из того, что рак — это одно заболевание, и либо он есть у человека, либо его нет29. Тот факт, что сложность в оценке и анализе может быть полезной, возможно, объясняет, почему, как показали эксперименты, у людей с более высоким статусом более сложное мышление30.
Перестать рассказывать упрощенные истории и делить все на хорошее и плохое будет трудно, поскольку большинство людей, даже умных и образованных, видимо, предпочитает именно такой подход. Советский диссидент Александр Солженицын высказал мудрое соображение на эту тему:
Если б это было так просто! — что где-то есть чёрные люди, злокозненно творящие чёрные дела, и надо только отличить их от остальных и уничтожить. Но линия, разделяющая добро и зло, пересекает сердце каждого человека. И кто уничтожит кусок своего сердца?..
В своей книге «Построенные навечно» Джим Коллинз и Джерри Поррас осудили мышление в духе «или — или», убежденность, что все должно быть либо черным, либо белым31. Примите их совет по этому вопросу, даже когда (особенно когда) анализируете и пытаетесь понять лидеров и лидерство. Если мы признаем и начнем уважать сложность, многомерность и многогранность правды обо всех, включая лидеров и самих себя, и если признаем, что у всех имеются сильные и слабые стороны, тогда, возможно, мы лучше поймем, как устроено общество и сумеем составить более точную и, следовательно, полезную карту организационных ландшафтов, в которых стремимся ориентироваться.
Так я перефразировал название известной книги Чарльза Боска о хирургах-стажерах — «Прощайте и помните»32. Прощать, но помнить — это ценность, не просто так прочно укоренившаяся в медицинской практике и образовании. Прощайте, чтобы люди охотнее признавали свои ошибки, но помните, чтобы они с меньшей вероятностью повторяли их.
Практически все религиозные традиции учат прощать, хотя бы уже по той причине, что таить зло означает причинять вред самому себе, а не предмету своих мыслей. Люди заслуживают второго, а может и третьего, четвертого и пятого шансов. Но не понимать, что прошлое предсказывает будущее, забывать, как вели себя лидеры прежде, игнорировать их печальный опыт в надежде на то, что будущее будет лучше, чем прошлое, это значит напрашиваться на неприятности.
Бизнес знает много примеров, когда, игнорируя прошлое лидера, люди принимали решения, о которых им позже приходилось сожалеть. Работать с Джорджем Штайнбреннером, владельцем бейсбольной команды «Нью-Йорк Янкиз», будь вы игроком или тренером, означало терпеть типичного представителя «микроменеджмента», встревающего со своими указаниями в любые мелочи, то и дело разражающегося яростными тирадами и регулярно увольняющего людей — иногда даже по нескольку раз, как это было с главным тренером Билли Мартином. И все же игроки и тренеры шли в команду, почему-то надеясь, что с ними этого не произойдет или не будет их задевать.
Не стоило удивляться, когда 15 июня 1998 г. правление Sunbeam уволило генерального директора Эла Данлапа. Цена акций компании резко упала, поскольку, публикуя вымышленные цифры продаж, Sunbeam, производитель уличных грилей и кухонной утвари, забила склады оптовиков товаром. Всего за два года до прихода в Sunbeam Данлап продал компании Kimberly-Clark компанию по производству туалетной бумаги Scott Paper, увеличив ее стоимость главным образом (если не исключительно) за счет того, что уволил сотрудников и сократил расходы. Не зря он заработал прозвище Бензопила. Как писал бизнес-обозреватель Джон Бирн, «Scott стала шестой компанией подряд, проданной или расчлененной Данлапом с 1983 г.»33. Те, кто привык увольнять работников и урезать расходы, будут продолжат это делать, и руководитель, известный грубым нравом, высокомерием и плохим отношением к подчиненным, скорее всего, не изменится.
В спорте, особенно в студенческом, найдутся буквально сотни примеров, когда учебные заведения закрывали глаза на прошлые грехи тренера, если тот приводил команду к победе. Однако это прошлое создавало новые проблемы, точнее говоря, прежние поступки повторялись снова.
Рассмотрим случай с Майком Райсом, тренером баскетбольной команды Ратгерского университета, уволенным в 2013 г., когда, согласно статье в New York Times Magazine, «канал ESPN транслировал видео, где он кричал и унижал своих игроков, дергал их за майки, толкал их и пинал; швырял мяч им в голову и пах, издевался над ними, произнося оскорбления гомофобного толка»34. Ратгерский университет пригласил Райса на работу из Университета Роберта Морриса. Там он вел себя точно так же: «Райс, возможно, не переступал грань, работая с прежней командой, но он и не был совершенно другим человеком по сравнению с тем, каким показал себя в Ратгерсе… Все, что говорили о нем люди из Университета Роберта Морриса… [было] сводилось к определению «неконтролируемое поведение»… Репутацию Райсу создавали не только успехи, но и его характер»35.
Основной принцип теории обучения гласит, что поведение — это функция его последствий. Когда поведение вознаграждается, оно воспроизводится с большей частотой. Когда его игнорируют или наказывают, частота повторения снижается36. В мире лидерства, особенно в мире высшего лидерства, поражает то, насколько незначительными оказываются последствия сколь угодно плохого поведения, начиная с неисполнения профессиональных обязанностей и заканчивая серьезными этическими ошибками и плохим обращением с сотрудниками. Следовательно, даже когда лидерам не доверяют, а организации кажутся сотрудникам просто ужасными, положение дел почти не меняется, потому что лидеры часто избегают неприятностей.
За время, пока Крейг Дубоу был генеральным директором Gannett, цена акций компании упала с $75 до $10 за акцию и 20 000 сотрудников потеряли работу. Мало того что Дубоу ушел на пенсию (а не был уволен), он покинул компанию с пакетом стоимостью около $37 млн в виде медицинских пособий, пенсии и пособия по инвалидности, не говоря уже о $16 млн заработанных им в предыдущие два года37.
Или вот вам пример Стэна О’Нила, главы Merrill Lynch, который погрузил этот инвестиционный банк в долги и наблюдал его стремительный упадок. В 2007 г., после увольнения О’Нила, когда Merrill скатывался в финансовую пропасть, компанию поглотил Bank of America. Но для О’Нила это не было проблемой: он ушел с «золотым парашютом» стоимостью более $150 млн. В 2008 г. алюминиевый гигант Alcoa назначил О’Нила в свой совет директоров. По словам сотрудника Alcoa, ценность О’Нила для компании представляли его знания финансовых рынков и работы при наступлении финансовых проблем. Полагаю, что, спровоцировав финансовый кризис в предыдущей компании, он мог с уверенностью заявить, что является специалистом в таких вопросах38.
Чарльз О. Принс, возглавлявший Citigroup до 2007 г. и приведший ее к финансовому кризису, вследствие которого банк понес огромные убытки, а его акции устремились вниз, после ухода из Citi остался в советах директоров Xerox и Johnson & Johnson. Вот еще пример такого рода: «Андреа Юнг, которая… ушла с поста исполнительного директора Avon на фоне расследования о взятке и финансовых проблем... по-прежнему является членом совета директоров в Apple»39. И Маршалл Коэн, директор American International Group, страховой компании, разорившейся из-за ставок на деривативы и получившей господдержку во время кризиса 2007–2009 гг., впоследствии вошел в совет директоров одного нью-йоркского инвестиционного банка. Тот же банк назначил в совет Генри С. Бьенена, который состоял в совете директоров Bear Stearns в 2004 г., когда компанию спас от краха банк JPMorgan Chase40.
Систематические исследования подтверждают главную мысль всех этих примеров. Как отмечается в статье New York Times, «даже в экстремальных обстоятельствах, таких как финансовый кризис, директора не несут ответственности за свои ошибочные решения»41. Согласно одному исследованию, текучесть руководящего состава в финансовых учреждениях во время финансового кризиса увеличилась менее чем на 1%, и нет большой разницы между сменяемостью директоров в банках с хорошими и с плохими показателями, даже теми, которые получали господдержку. В нефинансовых компаниях из списка S&P-1500 ситуация похожая. Шанс быть уволенным с поста директора из-за плохих результатов деятельности компании составляет менее 1%42.
Стивен Л. Раттнер, бывший заместитель председателя инвестиционного банка Lazard и соучредитель частной фирмы Quadrangle Group, показывает нам еще один пример общей тенденции не возлагать на лидеров слишком большую ответственность за их поступки — практика, фактически гарантирующая, что эти поступки будут повторяться, а другие лидеры в процессе социального обучения поймут, что их поступки не так уж и важны. Раттнер, советник Белого дома по автомобильной промышленности во время рецессии 2007–2009 гг., попал в неприятное положение из-за особенностей своей деловой практики и этики — или отсутствия таковой:
Его обвинили в «подмазывании» должностных лиц ради скорейшего перевода средств из пенсионного фонда штата Нью-Йорк на нужды американского автопрома… В 2010 г. он заплатил более $16 млн Эндрю М. Куомо, на тот момент генеральному прокурору штата Нью-Йорк, и Комиссии по ценным бумагам и биржам для урегулирования гражданских дел… Ему было «запрещено появляться в любом качестве в любом пенсионном фонде штата Нью-Йорк в течение пяти лет»… Он ушел со своего поста в администрацию Обамы43.
Но, как поясняет обозреватель New York Times Эндрю Росс Соркин, Раттнер впал в немилость совсем ненадолго; два года спустя он уже решал судьбу мэра Нью-Йорка Майкла Блумберга, выступая в роли эксперта на крупных кабельных новостных каналах, строча редакционные статьи для Times, и даже вернул благосклонность администрации Обамы, когда провел кампанию за переизбрание президента в 2012 г. Обаме нужно было выиграть в штате Огайо, где расположены многие поставщики автомобильных запчастей, которые ценили помощь Раттнера отрасли во время кризиса.
Разумеется, эти успехи Раттнера демонстрируют, как важно быть упорным и стойким, но есть здесь кое-что еще: «Его возвращение может служить убедительным свидетельством того, как элита нации льнет к власть имущим — и к тем, у кого есть влиятельные друзья»44. Элита тянется к влиятельным людям отчасти потому, что они прощают прошлые проступки, и отчасти из-за «страха остаться в стороне» от имеющих связи с власть имущими. Это происходит постоянно и почти не зависит от того, что люди сделали прежде, делают сейчас или будут делать в будущем.
Проблема лидерства — это, по сути, история о разрывах:
Это еще не все разрывы и несоответствия — например, есть еще разрыв между индустрией лидерства и лидерами, которым она служит, а также разрыв между людьми, испытывающими на себе последствия поступков лидеров, и лозунгами индустрии лидерства.
Если так посмотреть на вещи, лекарство от многих неудач лидерства выглядит простым: восстановить связи между поведением и его последствиями, словами и действиями, предписаниями и реальностью.
Но эта задача будет нелегкой. Несоответствия и разрывы выгодны многим влиятельным силам. Индустрия лидерства набирает обороты, извлекая выгоду из разрыва между ее предписаниями и тем, что происходит в жизни, — разрыва, означающего не только проблемы для потребителя рекомендаций, но и бизнес-возможности для тех, кто их дает, то есть говорит, пишет, ведет блоги и т.д. Лидеры обожают это несоответствие: благодаря ему они не отвечают перед своими организациями, когда разрушают их, из рук вон плохо работают или дурно себя ведут. И хуже всего то, что многие люди способствуют разрыву между реальностью и тем, чему они предпочитают верить, историями, которые они хотят слышать, и часто даже платят за это деньги.
По крайней мере некоторые из этих разрывов можно восстановить на какое-то время. Одним из способов может быть восстановление связи с реальным миром. Вот одно из тревожных явлений, наблюдаемых в организациях всех типов: чем выше вы поднимаетесь, тем больше люди будут говорить вам, как вы умны и правы, и тем меньше у вас будет связей с реальной жизнью организации. Хорошие лидеры стараются отдавать себе отчет в том, что они делают и, что еще важнее, почему.
Когда Руди Крю пытались сместить с поста главы отдела школьного образования в администрации Нью-Йорка по воле другого Руди — Руди Джулиани, мэра Нью-Йорка (что неудивительно, тоже написавшего книгу о лидерстве), Крю решил, что ему необходимо восстановить связь с реальностью — реальностью, воплощенной в миллионе детей в школах Нью-Йорка, многие из которых не умели толком читать. Эти дети напоминали ему самого себя в детстве, и именно по этой причине Руди Крю некогда занялся образованием. Итак, он решил пойти в школу.
По словам Крю, он зашел комнату второго или третьего класса, там сидел мальчик и решал задачку по математике. Дела у него шли неважно и, написав решение, он доставал ластик, стирал ответ и начинал заново. Крю подошел и спросил, как у него идут дела. Ребенок ответил, что не может решить задачу. «Не сдавайся, у тебя получится», — сказал Крю.
Когда через какое-то время Крю и сопровождавшие его люди собирались покинуть класс, мальчик подошел к нему и спросил: «Мистер, а вы кто?» Крю ответил, что он чиновник, отвечающий за все городские школы. «Ух ты, — сказал мальчик, — вы крутой». А потом, как умеют только маленькие дети, совершенно открыто и без малейшего злого умысла, малыш спросил Крю: «А у вас получается ваша работа?» «Иногда мне кажется, что да, — ответил Крю, — а иногда я в этом не уверен». Мальчик посмотрел на Крю, улыбнулся и сказал: «Не сдавайтесь. У вас получится».
Я не знаю наверняка, что именно повлияет на кризис лидерства, из-за которого рушатся карьеры лидеров, а многие люди работают в изматывающих условиях. Но я точно знаю, что наверняка не сработает: если мы и дальше будем полагаться на вдохновение, не основанное ни на исследованиях поведения людей, ни на реальных фактах о положении дел в индустрии лидерства. В конце концов, люди способны выдержать правду, и чем скорее они осознают эту истину, тем лучше будет для всех. А до тех пор все — не только лидеры, а вообще все — должны продолжать работать в поте лица, пока у нас не получится.
Войти с помощью соц. сетей: