Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Билл Брэдли, в прошлом звезда Национальной баскетбольной ассоциации и сенатор из Нью-Джерси, несомненно, выразил настроения многих людей, когда сказал: «Лидеры должны быть готовы к сотрудничеству, скромны и щедры»1. К сожалению, лишь немногие лидеры, особенно руководители крупных организаций, обладают всеми этими качествами или хотя бы одним из них — тем более скромностью.
Возьмем Дональда Трампа, 417-го в списке самых богатых людей в мире, опубликованном Forbes, чье состояние приближается к $4 млрд. В 2012 г. Трамп пытался (хотя и недолго) стать кандидатом в президенты от Республиканской партии. Он регулярно пишет в Twitter, его лицо не сходит с телеэкранов (даже вел собственное телешоу), и, как известно, все свои здания Трамп называет в свою честь. Совсем недавно он поругался с мэром Чикаго Рамом Эмануэлем, установив гигантские буквы из нержавеющей стали высотой более 60 м на 96-этажном здании Trump International Hotel and Tower, втором по высоте в Чикаго. Буквы составляют фамилию Трамп — а какую же еще? Эмануэль заявил, что «построенное с архитектурным вкусом здание испорчено архитектурно безвкусной надписью»2.
Трамп обеспечивает работой многих ведущих юмористических телепрограмм, и Джеффри Зонненфельд, профессор менеджмента Йельского университета, подобно многим другим, задался вопросом о стиле лидерства Трампа. О выходившем в эфир несколько лет телешоу Трампа «Кандидат» Зонненфельд сказал, что оно не демонстрировало «образец лидерства», а в своей статье в Wall Street Journal назвал программу комбинацией «саморекламы, наглости и обмана»3. Многие наблюдатели сомневаются в деловой хватке и финансовом успехе Трампа, отчасти из-за банкротства его игорных заведений4, но кое-что Трампу точно удалось, — он создал бренд, который стоит целое состояние. Его имя у всех на слуху, но, что еще важнее, его проекты получают широчайшее освещение в прессе. Это чрезвычайно важно в сфере недвижимости, ведь конечная задача Трампа — продавать отели, казино и жилые дома на высококонкурентном рынке. Возможно, Трамп знает о лидерстве кое-что такое, что мало ценится, но весьма полезно.
Несмотря на то что Трамп и легионы нынешних и бывших СЕО сейчас пишут книги о себе и своих качествах и достижениях, в исследованиях высокоэффективных организаций и лидеров часто подчеркивается такое качество характера, как скромность. Например, в бестселлере о менеджменте «От хорошего к великому» и в статьях, основанных на исследовании, проведенном для этой книги5, Джим Коллинз пишет о так называемых лидерах 5-го уровня. Это самые профессиональные руководители, те редкие люди, которые умеют показывать выдающиеся результаты в течение длительного времени, поскольку превращают компании среднего уровня в генераторов исключительной прибыли. Коллинз утверждает: хотя лидеры — не единственный фактор, необходимый для повышения эффективности, без лидеров 5-го уровня преобразование компании из хорошей в великую практически невозможно.
Одно из важнейших качеств, отличающее, согласно Коллинзу, этих лидеров от всех остальных топ-менеджеров — их исключительное смирение, скромность. Это качество помогает лидеру испытывать искреннюю благодарность к другим за коллективные достижения компании. Коллинз отмечает, что лидеры 5-го уровня не любят говорить о себе, предпочитая говорить о компании и вкладе других ее руководителей. Лидеры 5-го уровня, описанные Коллинзом, по большей части не очень хорошо известны за пределами своих компаний и практически не замечаются деловой прессой, что соответствует их склонности не рекламировать себя, не требовать к себе внимания. Скромность подразумевает и признание своих недостатков и ошибок, понимание, что никто, какими бы выдающимися ни были его результаты, не знает всего, и поэтому коллективная мудрость часто превосходит знания одного человека. Приняв эту истину, вы включаете гораздо больше людей в процесс принятия решений и смиренно выслушиваете их советы и отзывы.
Скромность как желательную черту лидера выделяет не только Коллинз. Она и сопутствующее ей уважение к способностям других регулярно рекомендуются тем, кто хочет стать эффективным лидером6. Умеренность как одно из важных качеств этического лидера упоминается восточной и западной философскими традициями7. Поскольку скромность (по крайней мере внешняя) столь желательна для власть предержащих, в некоторых исследованиях испытываются стратегии уменьшения воспринимаемых различий в объеме власти и способы демонстрации скромности окружающим — например, использование самоиронии8.
Акцент на скромности кажется разумным, и мысль, лежащая в основе рекомендации быть скромным, выглядит здравой. В конце концов, если вы, словно солнце, затмеваете своей властью окружающих, они становятся незаметны. Одна из причин, почему люди уходят из компании, состоит в том, что они чувствуют себя недооцененными, а свой вклад в общее дело непризнанным. Поведение людей, получающих лавры за чужой счет, часто вызывает раздражение. Скромные лидеры реже претендуют на чужие заслуги и склонны признавать вклад окружающих — поэтому скромность влечет снижение добровольной текучести кадров.
Вряд ли люди будут так же упорно трудиться над «вашим» проектом или «проектом начальника», как они трудились бы над «нашим» или, еще лучше, «их собственным» проектом. Этот факт обусловлен по крайней мере двумя психологическими процессами. Первый иногда называют неявным эгоизмом. Это понятие подразумевает, что мы любим вещи, которые напоминают нам нас самих или отождествляются с нами. Неявный эгоизм основывается на идее о том, что человек любит себя, ему нравится все то, что напоминает ему себя или связано с ним самим9. Соответственно, больше сил вкладывается в проекты, с которыми отождествляют себя их исполнители.
Второй принцип предполагает, что люди предпочтут то, что ощущают своим. Этот феномен называется эффектом дарения и описывает, как и почему мы больше ценим то, что имеем, просто потому, что оно наше10. Например, в классическом исследовании, проведенном в Университете Виктории, участникам предложили выбор между кофейной кружкой и 400-граммовой плиткой швейцарского шоколада. 56% испытуемых выбрали кружку, 44% — сладость. Однако, когда людям сначала подарили кружку, а затем предложили обменять ее на шоколадку, лишь 11% согласились на обмен. А из тех, кто получил шоколадку, только 10% захотели обменять ее на кружку11. Это и другие исследования показывают: мы готовы платить больше, чтобы сохранить некий предмет, как только он становится нашей собственностью и начинает с нами ассоциироваться. Связь со стилем лидерства, основанным на скромности и стремлением держаться в тени, очевидна: ожидается, что признание заслуг сотрудников и внушение им чувства собственности повышают их приверженность компании и степень отождествления себя с ней, или с конкретными проектами, или задачами.
Кроме того, если люди видят, что не получают достаточного признания за хорошую работу, а все лавры достаются лидеру, они могут начать работать спустя рукава. Они резонно придут к выводу, что не стоит прилагать слишком много усилий, если никакие их дела не вознаграждаются и качество их работы не получает признания. Поэтому неудивительно, что, как показывают исследования эффективности лидеров, противоположное скромности качество — нарциссизм — отрицательно сказывается на многих аспектах деятельности лидеров. Это видно и по эмоциональной реакции подчиненных, и по результатам группы12.
Рекомендация лидерам быть скромными согласуется и с тем наблюдением, что люди не любят тех, кто занимается саморекламой и самовозвеличиванием. Исследования показывают: люди, рекламирующие себя, воспринимаются другими людьми отрицательно13, а те, кто скромно молчит по поводу своих способностей и мастерства, нравятся окружающим больше, чем те, кто хвастает своими достижениями14. В других исследованиях выяснилось, что хвастливые выступающие оказываются наименее эффективными, тогда как умеренно скромные люди получают самые положительные оценки слушателей15. Поскольку способность вызывать симпатию — важная составляющая межличностного влияния, скромники, вызывающие большую симпатию вследствие своей скромности, при прочих равных условиях оказываются более влиятельными.
И есть еще один механизм, говорящий в пользу скромных лидеров. Джим Коллинз отметил, что время — величина конечная и весьма ограниченный ресурс, особенно для лидеров. Лидеры, которые тратят время на саморекламу и пропаганду своих достижений, отнимают ценное время и отвлекают внимание от работы, помогающей их компаниям бороться с конкурентами. Это похоже на известное «проклятие обложки Fortune»: народная мудрость гласила, что, если СЕО появился на обложке этого делового журнала, его компанию скорее всего ждут финансовые трудности, потому что он больше времени посвящает журналистам, чем клиентам, сотрудникам и поставщикам. В качестве примера проблемы саморекламы Джим Коллинз привел Ли Якокку, бывшего СЕО компании Chrysler.
Ли Якокка спас Chrysler от катастрофы… Примерно к середине срока его пребывания на посту руководителя компании ее акции выросли в 2,9 раза по сравнению с рынком. Но затем Якокка занялся собой. Он стал регулярно появляться в ток-шоу… снялся более чем в 80 рекламных роликах, обдумывал мысль о том, чтобы баллотироваться на пост президента США и рекламировал свою автобиографию… Во второй половине пребывания в должности личные акции Якокки взлетели, но акции Chrysler упали на 31% ниже рынка.
Несмотря на все доказательства и разумность рекомендации быть скромными, здесь есть серьезные проблемы. Прежде всего, скромность — редкое, возможно даже, чрезвычайно редкое качество в среде лидеров. В самом деле, если серьезно воспринимать книгу «От хорошего к великому», шансы на трансформацию, необходимую для значительного повышения производительности, крайне низки. Из 1435 компаний, попадавших в список Fortune-500 между 1965 г. и периодом, когда Коллинз проводил свое исследование, лишь 11 совершили переход из хороших в великие — а это меньше 1%. По-видимому, Коллинз обнаружил лишь 11 скромных (и в том же время решительных) лидеров почти в 1500 изученных им компаниях. Конечно, Коллинз изучал лидеров не в первую очередь, его исследование искало способы преуменьшить роль лидеров. Но даже если число скромных лидеров во много раз превосходит цифру, определенную Джимом Коллинзом, она все равно будет составлять крохотную долю всех СЕО крупных компаний.
Во-вторых, Коллинз говорит о лидерских качествах людей, уже достигших поста СЕО и занятых улучшением экономических показателей своих организаций. Возникает вопрос: какие качества полезны прежде всего для того, чтобы добраться до вершины. Факты свидетельствуют, что скромность не всегда помогает добраться до вершины или удержаться на ней.
В-третьих, как отмечает Майкл Маккоби в своей книге «Эффективный нарцисс», инновация, которая почти по определению нарушает условности и предлагает новый взгляд на те или иные продукты, отрасли или бизнес-модели, требует презрения к предрассудкам окружающих и упорства перед лицом невзгод и неудач — черт, характерных для нарциссической личности16. Маккоби практически приравнивает дальновидных лидеров к тем, кому в разумной степени свойствен нарциссизм.
Хотя у нас нет достаточных научных данных о скромности и ее эффективности для лидеров у нас, зато имеется обширная литература о тесно связанном с этим (пусть и противоположном по значению) явлении — о нарциссизме. Исследования нарциссизма помогают оценить полезность рекомендации быть скромным и увидеть, в какой мере лидеры являются нарциссами, и в какой — скромными людьми.
Иногда нарциссизм считают формой расстройства личности, но нарциссическое поведение довольно распространено, особенно среди лидеров. Майкл Маккоби отметил, что многие из самых известных и уважаемых глав компаний, включая Билла Гейтса (Microsoft), Стива Джобса (Apple) и Джека Уэлча (General Electric), демонстрировали нарциссические черты и поведение. Маккоби включает в этот длинный список и Джона Д. Рокфеллера, Роберта Джонсона, основателя и руководителя Black Entertainment Television; Дж. Крейга Вентера (Celera Genomics), и Джима Кларка, основателя Silicon Graphics и бывшего СЕО Netscape. В числе прочих нарциссических лидеров — Дэвид Геффен (соучредитель киностудии Dreamworks), Майкл Эйснер (Disney), Кеннет Лэй (Enron) и многие политики, включая Сталина и президента Джорджа У. Буша. Личность всех этих людей определяет стремление быть в центре внимания и уверенность, что им все должны17.
В литературе по психологии нарциссизм определяется как преувеличенное чувство собственной значимости, высокомерное поведение и отсутствие сочувствия к другим, навязчивые фантазии о неограниченном успехе или власти, вера в свой особый статус, включая фиксацию на общении с людьми или организациями высокого статуса, необоснованное чувство, что вам кто-то что-то должен, и жажда вызывать восхищение18. Нарциссизм можно измерить с помощью проверенного метода — «Опросника для определения нарциссической личности (NPI)19. Кроме того, его можно измерить косвенно: например, в одном исследовании влияния нарциссического руководителя на компанию рассматривались выделение его роли в годовых отчетах, использование им местоимения первого лица единственного числа («я») в интервью, частота упоминания его имени в пресс-релизах компании и размер финансовой компенсации по сравнению со вторым лицом в компании20. Употребление местоимения «я» — особенно показательное проявление нарциссизма, когда СЕО говорят о себе, хотя должны говорить о своих компаниях или командах.
Вы можете применять эти и другие аналогичные показатели нескромности и высокомерия, чтобы структурировать наблюдения за лидерами, с которыми сталкиваетесь, и получить ответ на вопрос: как высокомерная поглощенность самим собой влияет на карьеру в организациях. Я думаю, ваши наблюдения могут быть как минимум столь же убедительны, как и любые факты, представленные мной. Если вы настроитесь на оценку нарциссизма, демонстрируемого в естественных условиях, вы сможете понять, когда самовозвеличивание эффективно, а когда — нет.
Мы много знаем о нарциссизме, в числе прочего — то, что за последние несколько десятилетий степень нарциссизма значительно повысилась среди студентов колледжей21. У американцев степень нарциссизма выше, чем у граждан многих других стран и регионов22, отчасти потому, что нарциссизм связан с индивидуализмом, характерным для американской культуры. Мужчины, как правило, более нарциссичны, чем женщины, — возможно, потому, что мужчины несколько более конкурентны, а женщины более склонны к сотрудничеству, а также потому, что нарциссическое поведение гораздо меньше соответствует гендерной роли женщины.
Студенты бизнес-школ особенно склонны демонстрировать нарциссизм, и это важно, потому что многие руководители приходят и в коммерческие, и в некоммерческие организации, имея бизнес-образование, особенно в последнее время. В одном исследовании 560 студентов факультетов психологии и бизнеса в США было установлено, что измеренная степень нарциссизма (а) выше, чем исторический средний показатель, что соответствует идее о том, что степень проявления нарциссизма со временем растет; и (б) значительно выше у студентов бизнес-школ по сравнению со студентами-психологами23.
Как мы вскоре увидим, нескромность во всех ее проявлениях — нарциссизм, самореклама, самовозвеличивание, необоснованная уверенность в себе — прежде всего помогает людям занять лидерскую позицию, а затем положительно влияет на их способность удерживать эту позицию, получать больше ресурсов (зарплату) и даже помогает в некоторых, хотя и не во всех, аспектах их работы. На первый взгляд, это может показаться нелогичным. В конце концов, люди, которые рекламируют себя, менее симпатичны, а способность вызывать симпатию — основа влияния на окружающих и причина, по которой они предпочитают именно этого индивида. Кроме того, нескромность и самовозвеличивание могут нанести урон самооценке и снизить размер вознаграждения, получаемого коллегами и подчиненными такого лица. Все это правда. Но правда и следующее.
Многие лидерские роли (возможно, даже большинство) не определены до конца: что именно должен делать лидер, кто лучше других подойдет на эту должность и часто даже то, как нужно выполнять свои лидерские обязанности. В этих условиях с удвоенной силой действует так называемая предвзятость подтверждения. Это старое доброе понятие социальной психологии означает склонность людей искать и интерпретировать доказательства и опыт, которые соответствуют их уже сформированным убеждениям и ожиданиям24. Предвзятость подтверждения помогает объяснить, почему первое впечатление довлеет над дальнейшими: как только у человека формируется впечатление, он начинает игнорировать несоответствующую информацию, но ищет и явно переоценивает доказательства первого впечатления. Поэтому, если вы излучаете уверенность и достаточно убедительно претендуете на компетентность, наблюдатели склонны воспринимать любую информацию о вас в соответствии с идеей о том, что вы знаете, что делаете и заслуживаете позиции лидера.
Здесь имеет место и другой процесс. Чтобы вас выбрали на роль лидера коллеги или начальство, необходимо, хотя и недостаточно, чтобы те, кто делает выбор, заметили вас. Незаметного человека не могут избрать для важной работы, потому что нельзя выбрать то, что нельзя запомнить. Вот почему в маркетинге имеется столько доказательств важности простого эффекта узнаваемости25 — его суть в том, что, поскольку люди выбирают то, что кажется им знакомым и потому комфортным, свойство быть заметным, запоминаться — непременное условие при оценке эффективности рекламы. То же самое верно для лидеров и лидерства. Полезно быть известным, иметь собственный бренд — проще говоря, выделяться.
Ради саморекламы необходимо отказаться от скромности и вести себя так, чтобы привлекать внимание к своим положительным качествам, прошлым достижениям, планам на будущее, а также к тому, что вы заслуживаете достойной работы, денег или продвижения в карьере26. Исследования неизменно показывают, что самореклама положительно коррелирует с оценкой интервьюерами кандидатов на собеседованиях, а также с рекомендациями по найму27. Неудивительно. Самореклама — одно из проявлений уверенности в себе, а уверенность в себе часто передается и окружающим.
Кэмерон Андерсон, профессор бизнес-школы Калифорнийского университета в Беркли, совместно с несколькими коллегами провела исследование, показавшее, что не только уверенные, но и самоуверенные люди достигли более высокого социального статуса, уважения и влияния в группах28. Конечно, одно из объяснений состоит в том, что в неоднозначных ситуациях члены группы принимали чрезмерную уверенность за действительные способности. Если кто-то выглядит уверенным в себе, возможно, это отражает его или ее фактическую компетентность. Чтобы изучить, насколько это вероятно, Андерсон и остальные исследователи предоставили следующие данные: те, кто наблюдал за самоуверенным человеком, получили фактические сведения о его эффективности, показавшие беспочвенность претензий на компетентность. Но, «даже после того, как группы получили ясную, объективную информацию о неэффективности отдельных лиц в решении задач, они не наказывали чрезмерно самоуверенных людей понижением в статусе»29.
Кроме того, хотя люди и воспринимают саморекламу с подозрением, наблюдатели ожидают, что человек будет отстаивать свои интересы. Следовательно, самоуничижение и скромность работают в основном для тех, у кого уже есть сформированная положительная репутация, и скромность рассматривается как очаровательная черта характера, а не как проявление неуверенности или некомпетентности. Исследование с участием военнослужащих подтверждает эту мысль, показывая, что «доверие, харизма и оптимизм, ассоциируемые с… нарциссическими личностями, являются положительными качествами лидера», ведущими к «повышению рейтингов лидеров в глазах подчиненных и начальства»30.
Метаанализ результатов 187 исследований черт характера, предположительно связанных с эффективным лидерством, выявил семь таких отличий. Четыре из них — энергия, доминирование, уверенность в себе и харизма. В научной литературе показано, что нарциссы проявляют эти четыре черты в большей степени, чем другие, что лишь подтверждает связь между нарциссизмом и вероятностью выбора таких людей на лидерские роли31. Поскольку большинство исследователей, как и люди в целом, не любят нескромность, самовозвеличивание и нарциссизм, эти результаты тем более примечательны.
Поскольку нарциссы в большей степени экстравертны и имеют более высокую самооценку, их с большей вероятностью выбирают на роль лидера и считают наделенными лидерским потенциалом. Например, в отчете о серии из трех экспериментов сообщалось, что люди с более высокой степенью нарциссизма чаще выступают в роли лидеров во время групповых дискуссий, изначально не предполагавших наличия лидеров. В заключающем серию эксперименте участвовали эксперты-оценщики, которые наблюдали за взаимодействием между участниками программы для работающих топ-менеджеров Executive MBA. Как и в первых двух экспериментах, нарциссизм предопределил рейтинги лидерства даже после того, как результаты были статистически скорректированы с учетом таких факторов, как пол и общительность32. В другой статье, посвященной изучению 56 команд, было установлено, что независимо от типа задачи нарциссов чаще выбирают в качестве лидеров33. Такие результаты неудивительны. Нарциссы более склонны действовать так, чтобы обратить на себя внимание. Из-за позитивных ожиданий и постоянного чувства, будто им все должны, они с большей вероятностью будут продвигать собственную точку зрения и агрессивнее действовать в своих интересах, то есть демонстрировать поведение, помогающее им доминировать в социальных группах.
Малкольм Гладуэлл, описывая работу с талантами в корпорации Enron до ее позорного краха, отмечает, что Enron была нарциссической компанией, но нарциссизм может быть полезен для достижения лидерских позиций. Гладуэлл цитирует пассаж из известного эссе «Темная сторона харизмы», где говорится:
Нарциссы обычно выносят суждения с большей уверенностью, чем другие люди… а, поскольку эти суждения высказываются с такой убежденностью, окружающие склонны верить им, и нарциссы получают непропорционально большое влияние в группах. Наконец, из-за их самоуверенности и острой потребности в признании нарциссы склонны «самовыдвигаться»; следовательно, когда в группе или организации возникает дефицит лидеров, нарциссы торопятся его восполнить34.
Студенты с более высоким показателем нарциссизма имеют более высокие ожидания в отношении будущей зарплаты и считают, что им будет легче найти работу по окончании учебы. Другие исследования показывают, что зарплатные ожидания человека связаны с размером зарплаты, которую он получает, уже хотя бы по той причине, что человек тем активнее настаивает на более высокой компенсации за свой труд, чем выше его ожидания35. Таким образом, мы можем предположить, что нарциссизм положительно влияет на размер зарплаты и скорость карьерного роста.
Согласно исследованиям, в глазах окружающих нарциссизм обладает выраженной кратковременной привлекательностью — возможно, из-за большей экстравертности и яркости личности нарциссов. Кроме того, нарциссизм повышает эффективность при решении задач, связанных с общественной оценкой и конкурентоспособностью36. Учитывая действие механизмов предвзятости подтверждения (люди видят то, что хотят видеть) и самоисполняющегося пророчества (изначальные ожидания меняют поведение окружающих так, что эти ожидания в итоге сбываются), нет оснований полагать, что краткосрочные преимущества нескромности и самовозвеличивания с течением времени не укрепятся.
Наконец, факты говорят еще об одном механизме, способном объяснить положительное влияние нарциссизма на получение и удержание лидерской позиции, а именно — о соответствии и совпадении «нарциссических характеристик и типичных качеств, ассоциируемых с эффективными лидерами, такими как властность, уверенность, доминирование и высокая самооценка»37. Многочисленные данные исследований однозначно свидетельствуют: вероятность отбора нарциссов на роли лидеров выше, и именно они в первую очередь претендуют на такие позиции.
Женщинам и этническим меньшинствам вроде американцев азиатского происхождения, отчасти из-за роли гендера и культурных ожиданий, в среднем свойственна бо́льшая скромность и склонность к самоуничижению и в меньшей — к нарциссизму, чем типичным белым мужчинам-американцам. Этот факт может объяснить их худшие показатели карьерного роста. В одной статье о гендерных различиях и саморекламе говорится:
Во время переговоров женщины сосредоточены на поиске справедливого решения, тогда как мужчины хотят победить… Согласно данным некоторых исследований, женщины склонны недооценивать свои достижения и проявляют меньшую уверенность в своих способностях, чем их оценивают их непосредственные начальники38.
В этой же статье говорится, что женщины менее склонны применять приемы управления впечатлением, чем мужчины, — в ущерб себе, поскольку управление впечатлением влияет на оценку человека и решения о приеме на работу. Одна из причин того, что женщин реже выбирают на руководящие роли, связана с их неготовностью демонстрировать уверенность. Идея о том, что женщины, получая предложение о новой должности, задаются вопросом (хотя бы мысленно), готовы ли они к ней и заслуживают ли ее, тогда как мужчины обычно думают что-то вроде «ну наконец-то», подтверждается исследованиями. Сомнения в том, что вы заслуживаете большего, и меньшая склонность к тому, чтобы добиваться повышения и увеличения зарплаты, — серьезные препятствия для карьерного роста, независимо от вашего гендера или этнической принадлежности.
В недавнем исследовании карьерных достижений азиатов в американских компаниях отмечается, что всего 2% руководителей и сотрудников крупнейших компаний из списка Fortune 500 — азиаты, и что азиаты зарабатывают меньше, чем белые, даже с учетом других факторов, влияющих на размер зарплаты. Одна из причин — важность «внешности руководителя», которая, как отмечается в докладе, часто требует от человека поведения, на первый взгляд противоречащего азиатским (и женским) поведенческими нормам:
Азиаты признают, что их культура прививает им иной стиль общения и налаживания межличностных связей, а также выраженный акцент на производительности и технической компетентности… Азиатских специалистов неохотно берут на высокие посты, считая, что они не обладают «харизмой руководителя» — этот фактор тоже работает не в пользу меньшинств, включая женщин39.
А что подразумевает харизма руководителя? Точно не скромность.
Корпоративная культура в США высоко ценит уверенность в себе и индивидуалистическое мышление, а эти ценности расходятся с ценностями, присущими азиатской традиции… Принижение своей роли и скромность, свойственные многим азиатским культурам, прямо противоречат реалиям современных организаций, где главное — напористость и прямота… Показательные пословицы вроде «самую громкую утку подстреливают» (китайская) или «торчащий гвоздь забивают» (японская) говорят о подозрительности в отношении тех, кто своим поведением выделяются из толпы. Эти ценности диаметрально противоположны умению отстаивать свои интересы и уверенности в себе — главным качествам лидера в американской корпоративной среде40.
Хотя исследование изучает проблемы в карьере, с которыми сталкиваются азиаты и женщины, его выводы применимы к любому человеку. Скромность высоко ценится в литературе о лидерстве, но в реальном мире успеху в карьере больше способствуют самореклама и уверенность в себе.
Как мы убедились, нарциссизм и нескромность, в том числе самореклама, способствуют попаданию на роли лидеров как в естественно формирующихся группах, так и в группах со структурированным механизмом отбора, включая армию. Другим заслуживающим внимания результатом, является влияние нарциссизма на удержание лидерских позиций и успех в роли лидера.
Естественно, что многие исследования, посвященные лидерам, сосредоточены на таких показателях, как эффективность организации, отношение подчиненных к лидерам и намерение рядовых сотрудников сменить работу. Возможно, для кого-то это покажется удивительным, учитывая частые похвалы скромности в индустрии лидерства, но компании, работающие лучше других, часто возглавляют нарциссы. В исследовании 173 высокотехнологичных компаний, работающих на Среднем Западе, установлено, что более нарциссические руководители, как правило, в большей степени ориентированы на предпринимательство и более смелые стратегии, повышающие эффективность работы. Еще одно исследование 203 корпоративных руководителей показало, что нарциссизм и уверенность в своей непогрешимости порождали проблемы в отношениях лидера с подчиненными из-за стиля управления, и все же этот тип личности традиционно связывали с навыками общения, креативностью и стратегическим мышлением41.
Исследование 392 руководителей компаний во время начавшегося в 2007 г. финансового кризиса показало, что, поскольку нарциссы склонны к самонадеянности и самоуверенности, фирмы, возглавляемые более нарциссическими личностями, в начале кризиса показали худшие результаты. Однако из-за того, что у нарциссов в силу уверенности в себе сильнее склонность к действию и риску, они, согласно данным исследования, с большим успехом помогали компаниям вернуть свои позиции во время посткризисного восстановления42.
В исследовании президентов США 121 эксперту предложили оценить личность 41 президента, используя рейтинги президентов по такому параметру, как бесстрашное доминирование — проверенному психологическому показателю, включающему напористость, нарциссизм и неумение испытывать чувство вины. Авторы исследования пришли к выводу, что бесстрашное доминирование и связанная с ним дерзость являлись залогом «большей эффективности президента, его лидерства, убедительности, умения управлять в условиях кризиса и выстраивать отношения с Конгрессом» и высоких объективных показателей эффективности, таких как инициирование новых программ и оценка экспертами личности как фигуры мирового масштаба43.
В ходе другого исследования 42 президентов США были использованы данные об экспертных оценках личности президентов, исторические данные и объективные показатели эффективности их деятельности. Исследователи ставили задачей изучить двоякое воздействие нарциссизма на работу президента. С одной стороны, нарциссы получают более высокую оценку окружающих, добиваются известности и умеют убеждать других в новаторстве своих идей, даже когда это не так. С другой стороны, они слишком уверены в своих решениях и поэтому часто не способны учиться, а также отталкивают тех, кто с ними работает. Авторы пришли к выводу, что претенциозность и самовлюбленность «связаны с независимо оцененными и объективными показателями успеха… [и] ассоциируются с несколькими показателями отрицательных сторон деятельности президента, особенно в области этики… [Эти качества] больше ценятся в президентах США, чем в рядовых людях». Авторы также заключили, что со временем степень нарциссизма президентов повышается44.
Помимо организационной и групповой эффективности, значимыми являются способность лидера удержаться на посту и получать ресурсы. Не отрицая важность групповой и организационной эффективности, сами руководители, без сомнения, оценивают свой успех (как минимум отчасти) по тому, могут ли они удержаться в должности, а также по привилегиям, с ней связанным. Давление общественной морали мешает лидерам признаваться в этих личных целях, но для них они являются важными, о чем свидетельствует объем усилий, затрачиваемых лидерами на их достижение.
Итак, каковы последствия нарциссизма для лидеров, а не для их подчиненных? Профессор Чарльз О’Рейли и трое его коллег провели инновационное исследование руководителей 32 высокотехнологичных компаний, в каждой из которых работало не менее 20 выпускников одной из трех ведущих бизнес-школ Западного побережья. 31 из этих компаний входила в список Fortune 1000, в совокупности в 2009 г. они генерировали 67% доходов всех высокотехнологичных компаний из этого списка. Исследователи связались с выпускниками школ и спросили их, будут ли они готовы анонимно оценить своих руководителей по списку качеств, часть которых были взяты из «Опросника для определения нарциссической личности». В среднем личность своего босса оценивали восемь человек со стажем работы в компании более семи лет.
Вот что обнаружили О’Рейли и его коллеги: «Параллельные корреляции показывают, что нарциссизм CEO в значительной степени коррелирует с общим размером компенсации CEO, разницей в вознаграждении между СЕО и остальной управленческой командой и общей стоимостью пакетов акций СЕО. Кроме того, нарциссизм положительно связан со сроком пребывания на посту СЕО»45. Применив более сложные статистические методы и контролируя множество других факторов, способных повлиять на компенсацию и срок пребывания на посту СЕО, исследователи обнаружили взаимосвязь между нарциссизмом и сроком службы таким образом, что со временем «более эгоцентричные СЕО, дольше других служившие в компании, требуют большей компенсации, и их зарплата сильнее отличается от зарплаты управленческой команды, чем у тех СЕО, кто менее эгоцентричен, меньше проработал в компании или и то и другое вместе»46. Короче говоря, нарциссы зарабатывают больше и дольше остаются на своих должностях в высокотехнологичных компаниях.
Обширная научная литература, содержащая данные экспериментов и полевых исследований, рисует единую картину. Независимо от того, какого мнения человек о преимуществах скромности, изучение лидеров в реальном мире дает нам некоторые факты. Во-первых, скромность — качество редкое, а нарциссизм в его продуктивных или непродуктивных вариантах распространен среди лидеров, даже среди самых известных, культовых и знаменитых, включая президентов США и СЕО крупных корпораций. На самом деле наиболее знаменитые лидеры особенно склонны к нарциссизму и нескромности, и именно это одна из причин, почему они стали настолько знамениты!
Во-вторых, нарциссизм, самовозвеличивание и модель поведения, связанная с этими понятиями, служат точным признаком отбора лидеров, оценок после собеседований и выбора будущих лидеров. И, в-третьих, нарциссические СЕО зарабатывают больше, чем другие члены управленческой команды и дольше работают на своих должностях — вероятно, потому, что они в большей степени готовы и хотят устранять своих конкурентов. Кроме того, нарциссические личности часто демонстрируют превосходные результаты — по крайней мере по некоторым параметрам. Они отлично умеют убедить окружающих в своих идеях или видении, эффективно привлекают поддержку (особенно извне), с успехом притягивают к себе внимание и получают сопутствующие этому выгоды и доводят начатое до конца. Многочисленные преимущества нескромности объясняют, почему скромные руководители так редки, несмотря на увещевания индустрии лидерства.
По всем вышеописанным причинам далеко не ясно, действительно ли мы должны хотеть скромных лидеров. Фактически в этом вопросе, как и во многих других, рассмотренных в этой книге (таких как искренность и правдивость), как свидетельствуют данные, то, что люди называют качествами, которые они ценят в лидерах, часто не соответствует их фактическим решениям и поступкам, когда они сталкиваются с реальными или потенциальными лидерами, демонстрирующими разные модели поведения и черты характера.
Вместо того чтобы приписать это несоответствие простому лицемерию, я объясняю его фундаментальной амбивалентностью. С одной стороны, люди понимают, какие качества в лидерах желательны и одобряются обществом, и формулируют эти взгляды и ценности, когда их об этом спрашивают. С другой стороны, людей привлекает все претенциозное и необычное, и они часто осознают, насколько выгодно следовать за лидерами, демонстрирующими не предписываемые им черты и поведение (включая скромность), а прямо противоположные.
Тем не менее, если бы мы или наши организации хотели выбрать скромных лидеров, это было бы довольно легко. Опросник для определения нарциссической личности — общепринятый инструмент исследования, его могут использовать не только кандидаты на лидерские позиции для самооценки, но, как показали исследования СЕО Кремниевой долины и президентов США, эксперты из числа сотрудников организаций. Кроме того, исследования нарциссизма СЕО предлагают тем, кто предпочитает рассматривать такие показатели, как неуместное употребление местоимения «я», размеры фотопортретов в корпоративных изданиях и данные о том, как руководители присваивают чужие заслуги и оттягивают на себя внимание в ситуациях, предполагающих равноправное взаимодействие с остальными.
Тем не менее большинство компаний не используют имеющиеся методы отбора. Более того, их решения о выборе кандидата отражают ровно противоположные предпочтения — предпочтение нескромных, претенциозных и нарциссических лидеров. И это серьезное препятствие к тому, чтобы заполучить лидеров, способных создать на работе обстановку, отличающуюся от той, что царит в большинстве современных организаций.
Войти с помощью соц. сетей: