Элисон Дэвис-Блейк работает деканом бизнес-школы имени Стивена Росса при Мичиганском университете. Это учебное заведение входит в первую десятку и часто получает наивысший рейтинг среди государственных бизнес-школ в США. До прихода в Мичиганский университет Дэвис-Блейк была деканом бизнес-школы при Университете Миннесоты. На обеих этих должностях она стала первой женщиной — как известно, среди деканов бизнес-школ или, если на то пошло, среди высшего руководства учебных заведений женщин вообще мало. За первые два года в бизнес-школе имени Стивена Росса Элисон Дэвис-Блейк достигла многого, помимо прочего, наняв 21 нового преподавателя, увеличив число студентов бакалавриата на 20%, внедрив новые магистерские программы, повысив известность школы в Индии и Юго-Восточной Азии и, что самое главное, способствовав привлечению одного из крупнейших пожертвований в истории Мичиганского университета — $100 млн для бизнес-школы и еще столько же для спортивного факультета в течение первого года пребывания на посту декана1.

Если бы вы спросили людей, которые знали Дэвис-Блейк в 1980-х, когда она еще была просто аспиранткой Элисон Дэвис, поверят ли они, что она возглавит бизнес-школу, все они сказали бы вам: это невозможно. В рейтинге возможных претендентов на этот пост она бы заняла последнее место. Элисон была интровертом, девушкой очень тихой и непритязательной. Она была настолько тиха, что на первом курсе аспирантуры научный руководитель сказал ей, что, несмотря на отличные оценки, преподаватели хотят знать, когда она наконец заговорит на занятии. «Тебе нужно говорить», — сказал он.

Очевидно, должность руководителя бизнес-школы требует качеств, в значительной степени противоположных интроверсии и нежеланию говорить. Деканы и другие руководители говорят практически постоянно — это своего рода основной компонент их работы. Чтобы Дэвис-Блейк стала эффективным лидером, каковым она, безусловно, является, ей пришлось овладеть важным навыком, который как минимум противоречит ее природным склонностям. Хотя сама она будет рассказывать вам о том, как полезно быть интровертом — это помогает внимательнее слушать людей, прислушиваться к себе, а также получать важные сведения о тех, на кого предстоит оказывать влияние. Ей есть что поведать и о своем пути личного развития, на котором она приобрела навыки, необходимые руководителю.

Лидеры должны иметь возможность играть спектакль, демонстрировать энергичность и обращать внимание на других независимо от того, как они чувствуют себя в этот момент. Однажды зимним днем 2004 г. генеральный директор сети казино Caesars Гэри Лавмен посетил занятие в бизнес-школе, на котором студенты обсуждали его. У него был грипп и высокая температура — около 38 °C. Как нормальный разумный человек, Лавмен наверняка предпочел бы быть где угодно, только не на двух подряд лекциях с 8:00 до 12:00. Но в тот день Лавмен хорошо подготовился к выступлению. Будучи лидером компании с десятками тысяч сотрудников, он понимал, что многие сотрудники видят его в лучшем случае не чаще раза в год и их общение с ним обычно оказывается очень кратким. Лавмен знал, что эти минуты общения важны и что независимо от его самочувствия и событий его жизни или в компании он должен с полной отдачей участвовать в этом общении. Он должен показывать окружающим, что находится в расцвете сил — интеллектуальных и физических, что он внимателен, вникает в суть дела и способен привести компанию к успеху. Поэтому, несмотря ни на что, Лавмен, точно так же, как Дэвис-Блейк, должен был показать себя настоящим лидером.

Эти два лидера, как и многие другие, понимают, что последнее качество, необходимое лидеру в решающие моменты, — это подлинность (по крайней мере, если это означает, что он осознает и демонстрирует свои истинные чувства). На самом деле демонстрация подлинности — это поведение, в значительной степени противоположное тому, что должен делать лидер. Лидерам необязательно быть верными себе. Скорее, они должны вести себя соответственно ситуации и тому, чего хотят от них окружающие. А хотят от них, чаще всего, уверенности в том, что все получится и что они на верном пути.

Джина Бьянкини, основавшая Ning вместе с Марком Андриссеном из Netscape, а недавно запустившая Mightybell (обе компании работают в сфере социальных сетей), — предприниматель из Кремниевой долины, входящая в составляемый журналом Fortune список самых влиятельных женщин. Будучи предпринимателем, Бьянкини хорошо понимает, как важно излучать уверенность, чтобы привлекать талантливых сотрудников, клиентов и капитал. Стартапы, как всегда, переживают взлеты и падения, и временами Бьянкини, как и любой другой основатель компании, испытывает разочарование и сталкивается с проблемами, которые подвергают испытаниям ее компетентность. У нее есть несколько доверенных лиц, с кем она может быть абсолютно откровенной, но на публике она всегда бодра и позитивна. Отчасти это отражает ее искренний энтузиазм в отношении миссии ее компании, а отчасти связано с тем, что для предпринимателя важно казаться исполненным энтузиазма и уверенности в себе — независимо от личных обстоятельств.

Но не только руководители должны проявлять эмоции, которых они могут и не испытывать на самом деле. Умение не поддаваться личным чувствам или пристрастиям является важнейшей чертой выдающихся людей во многих областях. В спорте игроки часто «играют через боль», забывая о недомоганиях, усталости и унынии. Чтобы преодолевать препятствия, они открывают в себе новые силы, о которых, возможно, даже не подозревали. Большие достижения предполагают, что человек преодолевает трудности, а не пасует перед ними, — и, уж конечно, он не поддастся соблазну быть самим собой в полной мере.

Социолог Арли Хохшилд писала о представителях профессий вроде продавцов, специалистов по обслуживанию клиентов, стюардесс и, конечно же, работников парка Disneyworld («самого счастливого места на земле», хотя его сотрудники не всегда с этим согласны)2. Они обязаны проявлять положительные эмоции, необязательно ощущаемые ими на самом деле3. Арли Хохшилд отмечает:

Эмоции… могут поддаваться и часто поддаются управлению. Человек старается пробуждать или сдерживать в себе чувства, «подходящие» для конкретной ситуации… В интеллектуальных профессиях… делается больший упор на способность человека работать с эмоциями. Изучение классовых различий в воспитании детей позволяет предположить, что семьи среднего класса активнее готовят своих детей к управлению эмоциями, а семьи рабочих — меньше4.

Исследования Хохшилд показывают, что организации, требующие от сотрудников проявления положительных эмоций, которых они могут не испытывать на самом деле, создают атмосферу психологического давления. Но, по ее данным, такая работа часто хорошо вознаграждается в финансовом плане. Хохшилд утверждает, что один из способов воспроизводства социального класса — это более активная в семьях среднего класса, чем в семьях с меньшими доходами, подготовка детей к управлению эмоциями, особенно демонстрируемыми другим людям.

Я вовсе не утверждаю, что обучение контролю своих эмоций и самопрезентации всегда полезно, а неискренность всегда желательна. Я лишь хочу сказать, что неискренность чрезвычайно распространена и, по-видимому, является важным условием эффективного лидерства.

Момент аутентичного лидерства

Судя по всему, аутентичное лидерство — очередное модное увлечение в сфере лидерства. Об этом свидетельствуют многочисленные книги, семинары и даже «Анкета для оценки аутентичности лидеров» из 16 пунктов, предлагающая оценить, как часто лидер демонстрирует ту или иную модель поведения, например: (1) просит высказывать мнения, противоречащие его собственным убеждениям; (2) точно говорит, что имеет в виду; и (3) ведет себя в соответствии со своими взглядами5. Конечно, есть места, где вас обучат аутентичному стилю лидерства — например, в Институте аутентичного лидерства, сайт которого обещает «преобразовать» лидеров и помочь им научиться подлинности6. Мысль о том, что можно научить человека быть подлинным или по крайней мере выглядеть таковым, полна восхитительной иронии. Она вызывает в памяти известную фразу комика Джорджа Бернса: «Если вы способны подделать подлинность — для вас нет ничего невозможного»7.

В идее аутентичного лидерства сконцентрировано почти все, что я считаю характерным для индустрии лидерства в целом (и многое здесь бесполезно для теории и для практики). Говоря конкретно, это (1) составленный из благих побуждений, напичканный ценностями (2) набор предписаний — обилие всевозможных «следует» и «должен», (3) в большинстве своем не имеющих ничего общего с реальными людьми, находящимися на лидерских позициях, и (4) почти наверняка не реализуемых, а часто и фундаментально ошибочных.

Трудно точно определить, когда началось движение за аутентичное (подлинное) лидерство, но в 2004 г. Институт лидерства Гэллапа организовал в Университете Небраски в Линкольне первую конференцию, посвященную развитию аутентичного лидерства. Результатом этой конференции стал ряд опубликованных документов, а также специальный выпуск журнала Leadership Quarterly. Эти конференция и доклады содержат важную информацию о движении за аутентичное лидерство.

Во-первых, мотивы участников этого движения достойны уважения и продиктованы благими намерениями. Поиск аутентичного лидерского стиля начинается с признания многих современных проблем, стоящих перед индустрией лидерства. Провалы лидерства случались повсеместно даже до последнего финансового кризиса. Более того, трудности, возникшие в мире растущего неравенства (и в доходах, и в продолжительности жизни), стремительных технологических изменений и растущей глобальной взаимозависимости (от экономической интеграции до быстрого распространения болезней, таких как атипичная пневмония), абсолютно реальны. В силу этих провалов и трудностей возникла потребность в лучших, более эффективных лидерах, которые несли бы пользу и улучшали положение дел.

Движение за аутентичное лидерство исполнено не только чистых намерений («новый курс на восстановлении уверенности, надежды и оптимизма»), но и имеет ценностную нагрузку. Можно отметить, что аутентичное лидерство проистекает из направления позитивной психологии и из работ таких представителей гуманистической психологии, как Карл Роджерс и Абрахам Маслоу8. У этого движения те же интеллектуальные лидеры и основные идеи.

Во-вторых, движение за аутентичное лидерство содержит множество рекомендаций и призывов к действию. Вот отрывок из статьи об аутентичном лидерстве в специальном выпуске Leadership Quarterly: «Билл Джордж… лаконично сформулировал: “Нам нужны лидеры, которые руководствуются целями, ценностями и целостностью; лидеры, которые строят устойчивые организации”»9. Несколькими страницами ниже: «Лидеры должны содействовать созданию благоприятного организационного климата, позволяющего им самим и их последователям постоянно учиться и расти»10. И далее в том же духе, многочисленные «нужны», «должны» и «следует». Манифесты аутентичного лидерства — хороший пример светской проповеди, полной увещеваний, обещаний, что настанут лучшие времена, и предостережений о том, что произойдет, если не соблюдать рекомендации, — впрочем, это характерно для большей части материалов в индустрии лидерства.

Насколько распространено аутентичное лидерство?

Можно с полным основанием предположить, что аутентичное лидерство встречается относительно редко, учитывая все проблемы лидерства, которые теоретически можно решить, если бы лидеры были более искренни, а потребность в развитии аутентичного стиля руководства была удовлетворена. Если бы такой стиль был распространен или легко достижим, по-видимому, такого количества исследований и других усилий, посвященных ему, не понадобилось бы.

Но в публикациях и лекциях об аутентичном лидерстве даже не пытаются эмпирически определить, насколько оно часто встречается. Это важно сделать, чтобы оценить, редкое ли это явление, и если да, то почему. Также это нужно, чтобы оценить эффект изменений и усилия, необходимые для улучшения ситуации. Проще говоря, как бы мы узнали, приносят ли пользу развитие аутентичного лидерства, обучение лидерству, тексты, лекции, коучинг и семинары, если бы не сравнивали первоначальное состояние и то, что произошло в результате всех этих видов деятельности?

Хотя предположение о том, что аутентичное лидерство — явление редкое, следует из внимания к этой теме, практически невозможно оценить частоту его проявления. Поиск в Google Scholar, выдающий, как вы помните, более 2 млн ссылок на запрос «лидерство», дает ровно ноль ссылок по таким запросам, как «доля аутентичных лидеров», «процент аутентичных лидеров», «проявление аутентичного лидерства» и «число аутентичных лидеров». Поиск в Google по запросу «Сколько существует аутентичных лидеров?» не дал аутентичных результатов. Но если убрать кавычки, в интернете найдутся миллионы статей и ссылок, где даются советы о том, как развивать навыки аутентичного лидерства и зачем это вам необходимо. Кстати, в интернете можно найти показатели заболеваемости практически для всех болезней, потому что медики, судя по всему, считают, что важно понимать масштабы, экологию и географическую распространенность явления. Но ничего из сказанного, по-видимому, не имеет отношения к индустрии лидерства.

Почему аутентичное лидерство нежелательно

Что вообще такое это аутентичное, оно же подлинное, лидерство? Если ввести этот термин в поисковую строку и перейти на многочисленные появившиеся веб-сайты, то покажется, что аутентичное лидерство представляет собой бесконечный список положительных качеств, включая этику и энергичность, и длинный список моделей поведения, включая оказание влияния на окружающих, демонстрацию прямоты и честности, инициативность11, богатство фантазии, заботу о себе, проявление мужества, умение выстраивать команду12. То есть набор безусловно позитивных понятий, которые имеют в лучшем случае косвенное отношение к любому разумному определению подлинности в сравнении с положительным или эффективным лидерством или жизнью вообще. Научная литература предлагает более четкое и полезное определение тех, кто демонстрирует подлинность (аутентичность): «люди, умеющие чувствовать свою натуру и имеющие ясное и точное представление о себе и своей жизни». А вот как определяется собственно подлинность (аутентичность): «признание собственных переживаний, будь то мысли, эмоции, потребности, желания, предпочтения или убеждения — все, что можно охватить словосочетанием “знать себя”».

Согласно этому определению, бывший конгрессмен и кандидат на пост мэра Нью-Йорка Энтони Винер (известный тем, что отправлял фотографии различных частей своего тела женщинам, с которыми знакомился в интернете) был самым что ни на есть аутентичным. Он, несомненно, отдавал себе отчет в своих мыслях, потребностях и желаниях. И этот пример показывает: чтобы просто жить в этом мире, не говоря уже о том, чтобы в нем преуспеть, часто требуется известная доля неискренности и самоконтроля. Лидеры должны вести себя соответственно ожиданиям своих последователей и общества, а не так, как им хочется в данный момент.

Дочь моего приятеля попала в плохую компанию в колледже и стала встречаться с парнем, который торговал наркотиками. В результате передозировки она впала в кому и через несколько месяцев умерла. Боль этой утраты трудно себе представить. Мой приятель, один из руководителей колледжа, естественно, принимал соболезнования от своих коллег, пока переживал эту душераздирающую трагедию, и позже. Но дело в том, что организация, где он исполнял важную лидерскую роль, не прекращала свою деятельность, пока разворачивалась его личная драма, и его подчиненные, начальники и коллеги нуждались не только в том, чтобы он выполнял свои обязанности, но и в том, чтобы он обеспечивал им необходимую мотивацию и поддержку. Вкратце, как он мне сам сказал, «переживания, связанные с потерей дочери, навсегда стали частью моей души, печалью, которую я никогда не смогу преодолеть. Но нужно продолжать работать ради организации и людей, рассчитывающих на вас, независимо от того, как вы чувствуете себя в тот или иной день».

Он неискренен? Решайте сами. Но простая истина состоит в том, что гораздо более уместной рекомендацией для лидеров были бы приверженность делу, выполнение своих обязательств независимо от ваших чувств и желаний, выполнение действий, необходимых для того, чтобы добиться успеха в работе, чем пожелание быть верным себе и следовать своим сиюминутным ощущениям. В конце концов, а что, если в глубине души вы — редкостный мерзавец?

Более того, как сказал Гэри Лавмен, в вашей карьере наступает момент, когда по мере продвижения наверх должны превалировать критически важные отношения. Когда вы учитесь в школе и вам не нравится одноклассник, это допустимо. Просто не водите компанию с этим человеком, даже не разговаривайте с ним, если вы этого не хотите. Но, если вы оба — топ-менеджеры в организации и состоите в отношениях, подразумевающих взаимозависимость, вы не можете позволить себе «не любить» другого руководителя. Ваши личные чувства просто несоизмеримы с необходимостью сделать подобные отношения успешными. Поэтому, считает Лавмен, по мере продвижения по организационной лестнице вы утрачиваете свободу действовать исходя из личных убеждений, чувств и пристрастий — вашего «аутентичного Я» — и должны управлять своим поведением в соответствии с тем, что нужно для успеха независимо от того, как вы себя чувствуете в данный момент.

Вот еще одна проблема с советами «быть самим собой»: накапливая профессиональный опыт, люди меняются и растут. Никто не рождается врачом, адвокатом, профессиональным игроком в гольф, плотником. В конце концов, никто из нас не умеет ходить и разговаривать от рождения. Мы учимся не только навыкам, мы учимся ценностям и культуре, окружающим наши рабочие места и организации в целом. Наше дело меняет нас — не только наши навыки, но и предпочтения и ценности. Один из наиболее убедительных выводов социальной психологии заключается в том, что установки формирует поведение13. Если вы достаточно долго работаете врачом, бухгалтером или преподавателем вуза, вам, скорее всего, начинают нравиться ваши повседневные занятия, и во многом они изменят ваш характер.

Обучение и адаптация к тому, чем мы занимаемся, происходят постоянно. Итак, что же значит быть верным себе? Что такое ваше «я»? Это «я» времен средней школы? Или студенческих лет? А может быть, первых лет работы? Может, это ваше «я» как друга? Как члена семьи? Сотрудника? Руководителя?

Людям нужно понимать, как быть эффективными независимо от своих желаний, потребностей, воспитания и т.д. Они должны научиться тому, как быть успешными в сложившихся условиях и как находить другие, лучшие условия существования. Людям нужно расти, развиваться и меняться, а не застревать в их временном аутентичном «я».

Польза неискренности

В моем кабинете сидит молодая женщина, родившаяся на Тайване, которую родители учили уважать авторитеты, быть скромной и непритязательной, избегать конфликтов и упорно трудиться, чтобы добиться успеха. Она пришла ко мне, потому что ее коллега, подчиненный того же самого начальника в культовой компании из Кремниевой долины, пытается поглотить ее подразделение, соединив его с тем, которое возглавляет он. Должна ли она следовать постулатам своего воспитания и того, что она определила как свое фундаментальное «я» и быть скромной и любезной? Или ей следует бороться за себя, применяя тактику, которую она прежде считала несовместимой со своей натурой?

Через 15 минут я замечаю, что она часто описывает себя как самую младшую среди своих коллег, человека с наименьшим стажем работы в компании и единственную женщину из непосредственных подчиненных своего босса. «Я уверен, что все так и есть, — говорю я, — но позвольте предложить вам три других прилагательных для описания себя: самая умная, самый квалифицированный аналитик и единственная из ваших коллег, кто руководил проектом, принесшим наибольшую прибыль компании». Она колеблется — разумеется, ее учили быть скромной. Затем, слегка приосанившись в своем кресле, она замечает, что да, возможно, я прав. «Итак, — продолжаю я, — у нас есть, как мы теперь видим, как минимум три прилагательных для вашего описания. Все они верны и точны. Вы можете выбрать, какое из трех постоянно держать в памяти. Но от вашего выбора будет в огромной степени зависеть то, как вы будете понимать, чего заслуживаете и что намерены делать». Рад сообщить, что она преодолела себя и свое воспитание и успешно справилась с ситуацией.

Эта история или какая-то из ее вариаций (часто без счастливого завершения) повторяется бесконечно и помогает объяснить, почему женщин так мало на высших уровнях в корпорациях и юридических фирмах. Как мы видели в предыдущей главе, уверенность в себе определяет успех наряду с компетентностью, и успешные люди не стесняются рекламировать себя и избегают какой бы то ни было скромности в этом процессе. Шерил Сэндберг, технический директор Facebook, основала движение Lean In, основанное на идее, что женщинам часто недостает настойчивости, но при поддержке окружающих, с приобретением опыта, прочитав соответствующую литературу из области социологии, женщины могут изменить свое поведение и стать более успешными.

Означает ли это, что для достижения успеха женщины должны стать менее «аутентичными»? Вполне возможно, что типичное поведение женщин — например, стремление избегать конкурентной борьбы, меньшая жесткость при переговорах, нежелание просить о повышении или выделяться — сдерживает развитие их карьеры. А ведь совсем нетрудно прочитать книгу Шерил Сэндберг «Не бойся действовать»14 и другие подобные книги, где женщин призывают делать то, что нужно для их успеха независимо от того, как они себя чувствуют, чему их учили и что кажется удобным в данный момент. Для женщин, как и для мужчин, быть верным себе полезно только в том случае, если их истинное «я» обладает качествами, что ведут к успеху. В противном случае люди должны «надевать на себя» качества, необходимые для того, чтобы предстать в наиболее выгодном свете.

Возьмем другой пример. Многие люди во всем мире считают, что президент США Джон Кеннеди был вдохновляющей личностью, великим оратором и харизматичным лидером. Он написал хорошую книгу о мужестве и преодолел физические недуги, чтобы стать президентом. Он произнес одну из самых цитируемых инаугурационных речей. Но рецензент книги о Кеннеди, написанной Терстоном Кларком, заметил:

Как указывает г-н Кларк, Кеннеди был «одной из самых сложных и загадочных личностей, когда-либо занимавших Белый дом»: человеком, который строго отделял разные стороны своей жизни друг от друга и часто говорил и делал противоречивые вещи. Самым существенным его качеством, по словам литературного критика Алфреда Казина, было то, что «он постоянно делает и переделывает себя сам»15.

Становится ли Кеннеди от этого менее успешным лидером? Не думаю. Да и не так уж все это необычно. Люди постоянно делают и переделывают себя, приспосабливают свое поведение к ситуациям, с которыми сталкиваются.

Или вспомните о Нельсоне Манделе, почитаемом отце южноафриканской нации, отсидевшем более 20 лет в тюрьме при режиме апартеида, прежде чем стать первым чернокожим президентом ЮАР. Как и Кеннеди, Мандела был человеком противоречивым, о чем свидетельствует Билл Келлер, обозреватель газеты New York Times. Келлер, знавший Манделу лично в течение многих лет, писал:

Во-первых, недолгое членство Манделы в Южно-Африканской коммунистической партии и его длительный альянс с более убежденными коммунистами говорит не столько о его идеологии, сколько о прагматизме. Он в разное время был чернокожим националистом и антирасистом, противником вооруженной борьбы и сторонником насилия, самым громким спорщиком и самым тихим человеком, поклонником марксистских трактатов и поклонником западной демократии, партнером коммунистов и, уже на посту президента, партнером влиятельных капиталистов ЮАР16.

Делает ли это Нельсона Манделу неаутентичным? И если да, то кого это волнует?

Одним из самых важных навыков лидерства является способность разыгрывать спектакль, играть роль лидера, вести себя так, чтобы внушать доверие и обеспечивать поддержку людям, — даже если человек, играющий этот спектакль, в душе чувствует себя неуверенно. Дебора Грюнфелд, социальный психолог, преподает в Стэнфордской бизнес-школе курс под названием «Актерство во власти», предназначенный для формирования этих важных навыков лидерства. В описании курса точно описано, почему актерское мастерство — столь важный навык для руководителя, особенно в иерархических организациях:

Многим людям трудно справиться с «проблемой авторитета», поэтому им тяжело даются определенные иерархические роли и позиции. Этот курс основан на актерском мастерстве и психологии и призван помочь слушателям научиться при помощи собственных качеств создавать персонажей, способных эффективно выполнять эти роли. Курс разработан специально для учащихся, испытывающих трудности с «исполнением» авторитетных ролей; для тех, кому трудно вести себя так, чтобы внушать авторитет и демонстрировать статус.

Несколько десятков лет назад социолог Эрвин Гоффман написал, что люди неизбежно разыгрывают спектакль, когда показывают другим разные грани своей личности в процессе общения17. Вопрос состоит в том, как научиться делать такую самопрезентацию лучше.

Актерство — необходимый элемент эффективного лидерства. Одиннадцать лет, с 1986 по 1997 г., Гарриет Рубин была не просто писателем, но и редактором в издательстве Currency. За это время Рубин издала книги многих знаменитых лидеров и, что еще важнее, хорошо познакомилась с ними — например, с Ди Хоком, сыгравшим важную роль в создании платежной системы Visa, Энди Гроувом из Intel, Филом Найтом из Nike, Говардом Шульцем из Starbucks, Максом Де При из Herman Miller. Когда Рубин попыталась разобраться, благодаря чему эти люди добились такого успеха, она поняла, что здесь важное значение имела неискренность, или умение играть определенную роль:

Это [их успех] всегда было связано с притворством, исполнением роли и театральным искусством. Меня заинтриговала… история, рассказанная в Intel о том периоде, когда ею руководил Гроув. Он настаивал, чтобы его умнейшие, но застенчивые менеджеры посещали семинар, который они называли «школой волков». Участников обучали, как оказаться лицом к лицу с начальником и выкрикнуть какую-нибудь идею или предложение. Проявляя непоколебимую веру в себя, они убеждали упрямых боссов Intel в ценности своей идеи. Если же они не чувствовали непоколебимой уверенности, им приходилось притворяться. Итог таков: действуйте мощно, и вы станете мощными.

Научите свой тихий голос звучать громко. Как ни странно, многие лидеры, с которыми я познакомилась, выглядели сильнее всего именно тогда, когда были наиболее неискренни. Дело выглядит так, будто резервы их характера, вскрывались не с помощью выкапывания их подлинного «я», а путем актерской игры18.

Рубин писала, что, попав на лидерские позиции, люди могут не видеть в себе некоторых присущих им качеств. Однако, проявляя их, они их развивают, повторяя и репетируя до тех пор, пока те не станут естественной частью их личности. Гарриет Рубин и лидеры, которых она знала, соглашались в том, что человеческая натура сложна и многогранна, и позиция лидера требует определенного поведения и набора качеств независимо от обстоятельств, в которых человек находится и какова его «истинная» личность.

Почему аутентичное лидерство может быть почти невозможно

Зачастую аутентичное лидерство не только бесполезно, но и практически неосуществимо. Если уж мы и усвоили что-то из социологических трудов, написанных в последние несколько десятилетий, — а мы все-таки кое-что усвоили, — это тот факт, что на взгляды и поведение людей значительное влияние оказывает текущая ситуация. И поскольку быть верным самому себе означает игнорировать диктуемые ситуацией ограничения, рекомендации о необходимости аутентичного стиля лидерства расходятся с тем, как люди ведут себя в действительности.

Одно классическое исследование продемонстрировало влияние ситуации на поведение людей и то, почему концепция аутентичного поведения нереализуема на практике. Сеймур Либерман из Института социальных исследований Мичиганского университета изучил взгляды почти всех сотрудников компании — производителя бытовой техники с четырехтысячным штатом и профсоюзом. В дальнейшем в компании произошли перемены: 23 сотрудника стали бригадирами, а 35 — профсоюзными старостами. Было проведено новое исследование. Неудивительно, что люди, перешедшие на управленческие должности (бригадиров), проявляли более лояльное отношение к компании и принятой в ней системе оплаты труда, в то время как те, кого избрали на позиции профсоюзных старост, демонстрировали большую симпатию к профсоюзу и начинали выступать за оплату труда в зависимости от стажа работы в компании. Контрольная группа, как и следовало ожидать, не изменила своих взглядов. Затем США вступили в период рецессии, некоторые бригадиры снова стали рядовыми рабочими, как и некоторые профсоюзные старосты. Люди, вернувшиеся к своим изначальным ролям, вновь изменяли взгляды, меняя их на первоначальные — бывшие профсоюзные активисты меньше поддерживали профсоюзы, а бывшие бригадиры — руководство компании19.

Основная идея, побудившая авторов к проведению этого исследования — «роль человека влияет на его взгляды», — является фундаментальным принципом теории ролей и неоднократно проверялась в последующие годы. В ходе одного эксперимента, подтверждающего эту идею применительно к лидерству, мы с покойным Джералдом Саланчиком изучили 53 супервайзеров в офисе по размещению студентов одного крупного университета. Мы обнаружили, что поведение супервайзера можно объяснить ожиданиями тех, с кем он взаимодействует, причем ожидания подчиненных важнее для воздействия на социальное поведение, а ожидания начальников важнее для объяснения поведения лидеров, связанного с решением каких-то задач20. Все это вполне разумно: мнение человека по различным вопросам и проблемам зависит от того, где этот человек «сидит» в организации. Позиция влияет на то, какую информацию мы получаем и с какой структурой вознаграждений и оценок сталкиваемся, на социальные взаимодействия в рамках нашей работы и на нашу личность. Поэтому, разумеется, на людей влияют их роли в компании.

Но, с учетом такого влияния позиции на поведение, что же тогда означает «аутентичность» человека? В исследовании Либермана те, кого повысили до профсоюзных старост, стали более аутентичными членами профсоюза; те, кого назначили бригадирами, превратились в более аутентичных лидеров компании — то есть, как только их роли изменились, тут же изменились и их установки. Идея о том, что люди в разных ситуациях не меняются или даже что они не должны меняться, выглядит несовместимой с большей частью того, что известно нам о человеческой психологии.

К ситуациям адаптируются не только взгляды, но и фундаментальные аспекты личности людей. Многие считают, что личность заканчивает формироваться и больше не меняется, как только мы достигаем совершеннолетия, а, возможно, и раньше. Но это не так. Социологи Мелвин Кон и Карми Шюллер провели многочисленные исследования с целью изучить влияние профессиональной деятельности и условий работы на такие параметры личности, как когнитивная гибкость. Они последовательно выявляли паттерн взаимовлияния, когда личность человека влияла на выбор типа работы и занятий, а при попадании на эту работу уже на саму личность начинал влиять вид деятельности и обстановка на рабочем месте21. Если обстановка на рабочем месте влияет на нечто столь фундаментальное, как личность человека, то идея быть верным своему аутентичному «я», не имеет смысла с практической точки зрения, потому что само это «я» меняется в ответ на воздействие среды, окружающей индивида.

В этой главе мы увидели, что аутентичное поведение лидеров почти наверняка встречается редко, потому что эта концепция одновременно психологически невозможна из-за воздействия ситуации на характер и поведение человека и не очень полезна в силу необходимости вести себя, как подобает лидеру, независимо от обстоятельств. Однако тот факт, что рекомендации лидерам быть аутентичными столь многочисленны, удивления не вызывает. Как показано в этой книге, индустрия лидерства изобилует предписаниями, не имеющими ни отношения к реальности, ни практической пользы. Именно поэтому, повторюсь в очередной раз, эта индустрия оказывала до сих пор столь незначительное влияние на мир организаций.

Отправить