Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Май 2013. Я присутствую на ужине по случаю окончания образовательной программы для топ-менеджеров в Барселоне. Как обычно, я читал здесь лекции о власти в организациях — точнее, об управлении развитием организации. Увы, как выразилась более 30 лет назад профессор Гарвардской школы бизнеса Розабет Мосс Кантер, тема власти остается последней грязной тайной компаний — тем, что приличные люди вслух не обсуждают, не говоря уже о том, чтобы учить этому топ-менеджеров1. И мой подход, описывающий реальность организаций такой, как она есть, а не какой мы хотим ее видеть, возможно, кажется вызывающим. Вот что рецензент Publishers Weekly написал о моей книге о власти в компаниях (это мнение можно распространить и на мои лекции): «Анализ поведения людей в духе “реальной политики” примут не все, но его откровенность… и прямота свежи и привлекательны»2.
Один из участников программы, слишком много выпивший этим вечером, подходит к столу, где сижу я. Он не в состоянии себя контролировать и обрушивается на содержание моих лекций, но в основном предъявляет претензии к тому, что у меня не получилось. «Я хочу, чтобы меня вдохновляли, — заявляет он. — Конечно, я понимаю, вы учили нас тому, что изложено в научной литературе, учили, как ориентироваться в реальной жизни организаций, но я приехал сюда за вдохновением. Задача преподавателя — вдохновить слушателей». Я отвечаю ему: «Если вы ищете вдохновения, посмотрите спектакль, прочтите воодушевляющую книгу, послушайте хорошую музыку, пойдите в художественный музей или найдите пространный трактат по религии или философии. Я — социолог, а не светский проповедник». «Нет, — настаивает он, — вдохновлять меня — это ваша работа как преподавателя менеджмента». Или, как выразился один бывший слушатель программы MBA во время нашего совместного ужина: «У меня адски тяжелая работа. Мне нужна надежда».
Как видно из содержания предыдущей главы, адски тяжелая работа досталась многим, и многие трудятся под руководством неэффективных или даже заносчивых лидеров. Видимо, они думают, что задача бизнес-школ и преподавателей — обеспечить их вдохновением и надеждой. Что ж, многие игроки в индустрии лидерства дают «клиентам» то, чего те хотят. Например, если вы зайдете на сайт бельгийской бизнес-школы Влерик, сразу же увидите заголовок «Ищете вдохновляющий курс менеджмента?»3. И школа Влерик не одинока. Австралийская высшая школа менеджмента при Университете Нового Южного Уэльса в Сиднее также сообщает: «Мы создаем вдохновляющие возможности для обучения»4. «Вдохновляющий» — довольно необычное и, пожалуй, даже неожиданное прилагательное для описания курса или программы обучения. Мне как-то не попадались медицинские, архитектурные, технические или юридические вузы, которые рекламировали бы себя как «вдохновляющие». Польза, серьезная научная база, хорошие преподаватели, инновационность, научная обоснованность, обеспечение фундамента знаний для эффективной профессиональной деятельности — это пожалуйста. Но «вдохновение»? Не думаю.
Допустим, вы лидер, стремящийся изменить ситуацию в своей компании, чтобы повысить вовлеченность сотрудников в общий процесс, их удовлетворенность работой, а заодно и поднять производительность труда. Или же вы рядовой сотрудник, желающий наметить курс к более успешной карьере. В обоих случаях — вам нужно не вдохновение. Вам потребуются факты, доказательства и идеи. Веселье хорошо для спортивных состязаний, но не для тяжелого каждодневного труда по улучшению рабочих показателей и личной карьеры. В этой главе перечислено весьма много причин того, почему вдохновение не только плохая опора для серьезных перемен в организации — оно еще и совершенно бесполезно для тех, кто пытается понять, как добиться большего личного успеха.
Мое мнение о вдохновении явно не поддерживается большинством. То вдохновение, какого искал участник программы для топ-менеджеров, и есть товар, в основном поставляемый индустрией лидерства — это всего лишь положительные эмоции, а не просвещение, развлечение, а не образование, и, самое главное (по крайней мере для их потребителей), надежда, а не отчаяние. А почему бы и нет? Реальная жизнь сложна и, по правде сказать, часто огорчает нас. Кто захочет пройти образовательную программу для топ-менеджеров, послушать лекцию или прочитать сообщение в блоге, если после этого он не почувствует себя счастливее и бодрее? Индустрия лидерства дает то, чего хотят клиенты. А нужно ли это им на самом деле — совсем другой вопрос.
Чтобы выстроить науку о лидерстве, нужны надежные данные. Чтобы извлечь уроки из успеха других, необходимо знать, что именно эти другие делали. Проще говоря, учиться лучше всего на точных и полных данных, качественных или количественных. Но бизнес лидерства изобилует баснями. В автобиографических или полуавтобиографических трудах и выступлениях, в кейсах и биографиях, написанных при участии лидеров, и в своих рекомендациях о том, как нужно руководить, лидеры описывают то, что хотят думать о себе и о мире, и, что еще важнее, то, что они хотели бы внушить о себе окружающим. Истории, рассказываемые лидерами или о лидерах, в первую очередь предназначены для создания привлекательного наследия. Иногда такие рассказы оказываются, мягко говоря, неполными. Призванные сформировать имидж и репутацию, они не являются проверенными фактами, на которые можно ориентироваться. На самом деле это вообще не факты — если не считать фактами или доказательствами рекламу. Примеров такой подмены немало. Вот некоторые из них.
Несколько лет назад бывший глава компании Medtronic, а теперь профессор Гарвардской школы бизнеса Билл Джордж в соавторстве с выпускником программы MBA Стэнфордского университета, а теперь консультантом и лектором Питером Симсом5 написал книгу «Уроки выдающихся лидеров». В этом бестселлере, как и во многих других книгах, написанных в этом жанре, отстаивалась важность такой черты в характере лидера, как искренность. Когда книга вышла, я был членом совета директоров одной публичной компании. Вместе со мной там работал человек, занимавший довольно высокий пост в финансовом отделе Medtronic. Я упомянул в разговоре с ним успех «Уроков», ожидая услышать, что изложенные там принципы были реализованы в Medtronic, однако он ответил, что тот Билл Джордж, который дает рекомендации в книге, и тот Билл Джордж, кто дослужился до вершин корпоративной иерархии и встал у руля Medtronic, не совсем одно и то же.
Другой человек с многолетним опытом работы в фармацевтической отрасли, хорошо знающий Medtronic и Билла Джорджа, отметил, что принципы, описанные в «Уроках», пожалуй, в большей степени имели отношение к культуре, выстроенной предшественниками Джорджа, а не им самим. Потом он добавил: «Вероятно, сегодня Билл Джордж [как преподаватель лидерства в Гарварде] ближе к принципам, изложенным в его книге, чем тогда, когда он работал в Medtronic. Идеи “Уроков”, несомненно, более созвучны его нынешним взглядам, чем его поведению в бытность руководителем компании».
Я провел этот пример не для того, чтобы критиковать Билла Джорджа, честного и талантливого человека, искренне заинтересованного в том, чтобы сделать мир и институт лидерства лучше. Конечно, он не единственный представитель индустрии лидерства, кто описал скорее желаемый, чем реальный вариант себя самого и управляемой им компании.
В книгах Джека Уэлча о его работе в концерне General Electric вы никогда не встретите выражение «недоумки из GE». Этот термин я впервые услышал из уст отставного топ-менеджера GE, прежде подчинявшегося непосредственно мистеру Уэлчу. Так он описал сотрудников, которых воспитывала жесткая культура GE с ее политикой, конкуренцией и принудительным ранжированием. Эти слова и такое же описание GE повторила и его жена, много лет проработавшая на высоком посту в HR-отделе компании. То же самое я часто слышал и от других сотрудников General Electric. В трудах Уэлча о его подходе к управлению и достижениях не упоминаются иски по поводу загрязнения окружающей среды, сговора о ценах или мошенничества с оборонными контрактами, имевших место в GE во время его работ генеральным директором6.
Предварительно сформированное восприятие (motivated cognition) — один из факторов, объясняющих недостоверность историй, излагаемых в книгах. Неудивительно, что люди стремятся хорошо думать о себе. Они не только ставят себя выше среднего уровня, не только считают, что обладают множеством положительных качеств и что сильные их стороны и есть самые важные (так называемый эффект иллюзорного превосходства7) — у них еще и весьма избирательная память, они помнят о своих успехах и забывают о неудачах. В целом, лидеры хотят помнить свои достижения, не вспоминать худшие поступки, и, разумеется, не желают о них рассказывать — отсюда и умолчания.
Но на деле все еще сложнее. Даже не имея серьезных причин для «выборочного забывания» или приукрашивания действительности, люди неизменно вспоминают события прошлого со значительными искажениями, даже если стремятся быть честными и точными. Множество книг и статей о ненадежности свидетельств очевидцев дорожно-транспортных происшествий или преступлений доказывает тот факт, что, даже когда люди хотят вспомнить и сообщить о событии как можно точнее и не имеют никаких оснований что-то утаивать, память играет с ними злую шутку, и воспоминания часто оказываются ненадежными8.
Для лидеров, которые выступают, пишут книги или ведут блоги о своем опыте, это еще более пагубно. Рассказывая свои истории, лидеры так часто воссоздают «собственную» реальность, что вскоре при всем желании уже практически не могут отличить подлинную правду от того, что кажется им правдой. Писатель Бен Дольник проницательно отметил:
Уильям Максвелл писал: «Говоря о прошлом, мы лжем с каждым вдохом». Когда я впервые прочел эту фразу, я понял ее неверно, подумав, что речь идет о том, как нас подводит память. Теперь я понимаю, что это утверждение об искажающем свойстве устной речи — или ее претенциозной сестры, речи письменной. Поскольку одна из самых странных вещей, которые я понял… то, о чем мы пишем, начинает смешиваться с тем, что мы пережили на самом деле, а затем и вовсе заменяет его9.
Есть еще один потенциальный механизм, способный сделать рассказы лидеров ненадежными. Обзор обширной литературы по эволюционной психологии говорит о преимуществах — а, следовательно, о повсеместности — самообмана. Эволюционное преимущество самообмана очевидно: если вы можете обмануть себя, то у вас гораздо легче и убедительнее получится обмануть других и тем самым получить предполагаемые выгоды. Подытоживая это исследование и эти теории, антрополог из Ратгерского университета Роберт Триверс и психолог Уильям фон Хиппель отмечают: «Наша предвзятость при обработке информации означает, что человек может обманывать себя самыми разными способами, и некоторые из них не допускают даже бессознательного знания истины»10.
Это означает, что истории, рассказываемые лидерами (или, если уж на то пошло, кем угодно), могут не соответствовать действительности, но сам рассказчик может и не осознавать, что его история не отражает истину, потому что он успешно обманул самого себя. Учитывая стремление людей представлять себя в лучшем свете и множество бессознательных механизмов избирательного запоминания и самообмана, верить рассказам лидеров или кого-либо еще без тщательной проверки фактов просто неразумно.
Несмотря на эти когнитивные искажения, мы тем не менее принимаем на веру бесчисленные басни о лидерах и лидерстве, потому что эти истории полностью соответствуют тому, что большинство людей хотели бы думать о мире. Многие истории согласуются с феноменом веры в справедливый мир — понятием социальной психологии, согласно которому (перефразируя замечательную цитату из фильма «Отель “Мэриголд”») в конце концов все будет хорошо, а если не будет, то это еще не конец11. Во многих подобных историях содержится мораль, соответствующая нашим представлениям о жизни, и во многих из них звучит надежда. Но мы часто бываем поразительно не способны оценить точность того, что слышим.
Проблема здесь не в сочинении баек как таковых. Действительно, как напоминают нам братья Чип и Дэн Хиз, часто байки запоминаются куда лучше и звучат куда убедительнее, чем холодные статистические факты12. Сложность же в том, что истории о лидерстве часто преувеличены или являются чистой выдумкой, а их слушатели не затрудняют себя проверкой изложенных в них фактов.
Если мораль и героический характер историй о лидерах напоминают вам мифы (а так и должно быть), возможно, вам вспомнятся и многие аспекты религии. Оно и понятно: религия стремится дать верующим чувство личного контроля над обстоятельствами, веру в справедливость мира и ощущение смысла и цели в жизни, и то же самое делают выдаваемые за истину мифы и басни о лидерстве — часто при помощи удивительно похожих средств. Вот почему я считаю их чем-то вроде нерелигиозных проповедей.
В своем эссе о религии Зигмунд Фрейд провел параллель между функциями религии и тем, как и почему создаются и живут мифы о лидерстве независимо от того, правдивы ли они:
Выдавая себя за знание, они [религиозные представления] не являются подытоживанием опыта или конечным результатом мысли, это иллюзии, реализации самых древних, самых сильных, самых настойчивых желаний человечества; тайна их силы кроется в силе этих желаний. Мы уже знаем, что детский страх перед… беспомощностью порождает потребность в любящей защите… Добрая власть божественного провидения смягчает страх перед жизненными опасностями, постулирование нравственного миропорядка обеспечивает торжество справедливости, чьи требования так часто остаются внутри человеческой культуры неисполненными13.
Вера в мифы и рассказы о лидерстве и лидерах влечет некоторое количество положительных и множество отрицательных последствий. Разобравшись в них, мы сможем понять, как и почему многочисленные лекции, книги и блоги только усугубляют — часто значительно усугубляют — проблемы и для компаний, и для тех, кто принимает на себя бремя лидерства.
Так ли важно, чтобы лидеры и те, кто рассказывает истории о них, доносили до нас истину? Да, это в самом деле важно — в нескольких отношениях и по разным причинам. Прежде всего, как уже отмечалось, неточные истории о поступках лидера — плохая основа для рекомендаций. Кроме того, есть и другие проблемы.
На вечеринке некий предприниматель и бывший составитель бизнес-кейсов, неплохо знакомый со многими преподавателями лидерских навыков, отвел меня в сторонку и начал приводить примеры того, как один опытный топ-менеджер, тоже читающий курс о лидерстве, откровенно лжет, говоря о себе, своей компании и своих отношениях с коллегами и подчиненными. Я задал все тот же вопрос: «А какая разница?», и мой собеседник тут же отреагировал. Он не просто видел огромную разницу между тем, чему учит этот менеджер, и тем, как он ведет себя на самом деле, — он был глубоко разочарован и расстроен. Он говорил, что слишком часто случаи, когда люди учат одним моделям поведения, а сами поступают противоположным образом, порождают цинизм в тех, кто наблюдает такое лицемерие. Его вывод был таков: предпочитая искать на совещаниях и тренингах по развитию лидерских качеств вдохновение вместо понимания, мы не получаем в итоге ни того, ни другого. Мы не вдохновляемся, узнавая, что истории о лидерстве — по большей части вымысел. И не приходим к пониманию, потому что не собираем информацию, которая поясняла бы суть эффективного лидерства.
Есть еще одно неприятное последствие. Слыша рекомендации и примеры, мало соответствующие тому, что большинство из нас наблюдают в повседневной жизни, люди становятся злыми и циничными не только по отношению к индустрии лидерства — они перестают доверять данным социологических исследований и выводам социологов. В конце концов, если мы перестаем верить тренингам, лекциям и книгам о лидерстве, многие из которых стали популярными и широко цитируются, почему мы должны доверять любому другому материалу аналогичного формата, получающему такой же восторженный прием? Недоверие к тому, что выдают за исследования на тему лидерства, сказывается на реакции людей на работу социологов вообще, затрудняя формирование практики управления, опирающейся на фактические данные14.
Сотрудница одной из знаменитых компаний Кремниевой долины сидит у меня в кабинете и рассказывает о поступках троих человек: коллеги, начальника и главы отдела HR. Проведенный ею маркетинговый анализ принес компании около $4 млн, а ей, с учетом ее опыта и профессионализма, — должность главы отдела маркетинговой аналитики. Она стала самым молодым руководителем в компании и единственной женщиной, непосредственно подчинявшейся своему начальнику. Один из ее коллег подошел к их общему боссу и предложил, чтобы ее отдел перешел под его руководство — весьма умный способ не только расширить сферу своего контроля, но и получить больше специалистов в свое распоряжение и повысить производительность его отдела.
«Как вы отреагировали?» — спрашиваю я. Она отвечает, что использовала знания о межличностных отношениях, полученные на курсе по лидерству и в просторечии называемые «дружбой без границ», чтобы восстановить отношения с коллегой. «Зачем вы это сделали?» — спрашиваю я. «Потому, — говорит она, — что меня учили выстраивать на работе искренние и доверительные отношения». На вопрос, увенчались ли ее усилия успехом, она отвечает, что эта тактика не сработала вообще, потому что ее коллега не был заинтересован ни в «налаживании отношений», ни в доверии, ни в искренности — он всего лишь хотел заполучить себе в подчинение ее команду. Ситуация не новая.
Когда она обратилась к своему начальнику, а затем к руководителю HR-отдела, и объяснила, что происходит, напомнив, что поведение ее коллеги не соответствует провозглашенным компанией ценностям и тому, чему из учили на многочисленных тренингах по развитию лидерских навыков, те не нашли ничего лучшего, чем посоветовать ей научиться как следует заботиться о себе самой (к этой теме мы вернемся в главе 7). Сегодня эта женщина работает в другой компании в другой части страны.
Проблемы возникают не только при исполнении должности. Иногда люди теряют возможность получить хорошую работу, уверовав в столь часто внушаемые им советы по лидированию. Вот еще один пример. Топ-менеджер из Южной Америки (назовем его Мартином), возглавлявший организацию в сфере здравоохранения, был вынужден уйти с должности по желанию основателя компании и ряда частных инвесторов. Одна из претензий к нему состояла в том, что, несмотря на несомненный ум и талант (он окончил ведущую бизнес-школу в США), его воспринимали как недостаточно волевого руководителя. Я объяснял Мартину, как следует вести переговоры об уходе, чтобы не пострадала его репутация. В результате он возглавил направление внутренних операций крупнейшей фармацевтической компании.
Компанию, которой он еще недавно руководил, купил лидер отрасли, а, поскольку новому владельцу было за 70, ему нужен был управляющий текущей работой компании. Мог ли это быть Мартин? Вряд ли. За ужином с человеком, который отлично знал ситуацию, я спросил о перспективах Мартина. Тот, не задумываясь, ответил, что новый владелец не питает уважения к Мартину, потому что он «не лидер».
Я стал настойчиво расспрашивать, что это означает, и в ответ он заговорил не об умении Мартина выстраивать корпоративную культуру, не о мастерстве бизнес-аналитика и не о его надежности и искренности, то есть не о качествах и умениях, которыми, по всеобщему мнению, Мартин в полной мере обладал. Он сказал, что Мартин не умеет демонстрировать гнев, волю и отстаивать свои интересы. Эти замечания казались особенно удивительными, ведь я слышал их из уст человека, который рекомендует участникам устраиваемых им семинаров развивать в себе именно те качества, что свойственны Мартину. Никогда со сцены этих семинаров не прозвучит обратное. Тем не менее мой собеседник согласился с новым владельцем насчет профнепригодности Мартина. Какая ирония — организатор известных семинаров о лидерстве, где выступают люди, пропагандирующие один набор лидерских качеств и моделей поведения, основывает свои оценки и суждения о потенциальном руководителе на противоположных критериях!
Я знаю слишком много подобных примеров. Люди сталкиваются с проблемами в карьере, потому что поверили тому, что говорится в книгах, блогах и на тренингах. Одному из таких людей было рекомендовано выстроить более тесные неформальные отношения с подчиненными, привнести больше искренности во взаимоотношения с ними. И каков был результат? Подчиненные использовали личную информацию, которой он с ними поделился, чтобы подорвать его репутацию в компании.
С сотнями и тысячами подобных примеров люди сталкиваются ежедневно. И вот результат: в феврале 2014 г. технический директор одного медиаконцерна дал слушателям моего курса «Пути к власти» шокирующе прямолинейный совет: «Расходитесь по домам и выбросьте все ваши книги о лидерстве в мусорную корзину, а еще лучше — подарите их конкурентам, желающим занять ваше место».
Мифотворчество и байки о лидерах создают карьерные проблемы и для героев этих историй: порой от преклонения окружающих у них начинает кружиться голова, и, уверовав в собственное величие, они перестают внимательно смотреть по сторонам (или ослабевает их паранойя?). Так или иначе, иногда они теряют работу.
Вот случай из жизни. Джордж Циммер, открывший в 1973 г. на накопленные $7000 компанию Men’s Wearhouse, занимающуюся продажей мужской дизайнерской одежды со скидками и недавно расширившую бизнес за счет аренды смокингов и продажи униформы. В 2013 г. компания заработала почти $2,5 млрд, ее рыночная капитализация составила $2 млрд. Циммер набрал в совет директоров тех, кого знал и кто ему нравился, нанял топ-менеджеров и наблюдал за их ростом вместе с компанией. Сам он был лицом компании, повсеместно мелькающим в теле- и радиорекламе со своей фирменной фразой: «Вам понравится ваш новый внешний вид. Гарантирую». В 2011 г., когда Циммеру было уже за 60, он назначил давнего сотрудника компании Дага Эверта на пост СЕО, а сам возглавил совет директоров. И в июне 2013 г. это совет сместил и уволил Циммера. Как могли выбросить Джорджа Циммера из компании, которую он сам основал, чей бренд он воплощал, те, кого он взял на работу и знал не один десяток лет?
Есть много ответов на этот вопрос, и многие из них связаны с верой в мифические качества лидеров. Когда в 2012 — начале 2013 гг. стоимость акций компании просела, совет был встревожен угрозой враждебного поглощения. Как объяснил мне Циммер, он заявил совету, что с учетом особенного бренда компании и связи с клиентами, которую он лично олицетворяет, а также мощной корпоративной культуры компании и его эмоциональной связи с 15 000 сотрудников, он и представить не может, что кто-то способен решиться на недружественное поглощение. И чем больше Циммер в это верил, тем более немыслимым казалось, что компания может избавиться от него.
Одним из элементов упомянутой культуры компании при Циммере на посту гендиректора было отсутствие значительного разрыва в размере заработной платы между руководителями и рядовыми сотрудниками. Заняв новый пост, Эверт первым делом значительно повысил зарплату себе. Затем у него возникли разногласия с Циммером относительно судьбы небольшой сети магазинов с низкими ценами, не приносившей такой же прибыли, как основной бренд.
Циммер передал формальный контроль над компанией, но не хотел молча мириться с решениями, с которыми был решительно не согласен. И, быть может, потому, что он сам нанял и привел в совет директоров все высшее руководство, он был не слишком почтителен, а иногда даже груб (или прямолинеен) с теми, кто не соглашался с ним. Если вы легенда, герой, личность, привыкшая, чтобы все всегда было по-вашему, тогда правила, общественные условности и принципы корпоративного управления утрачивают актуальность. Джордж Циммер никак не ожидал, что в ходе конфликта, завершившегося его увольнением, оппоненты мобилизуются, переубедят остальных членов совета и поставят бывшего босса перед фактом.
Кроме расслабленности и самоуверенности, возникающих вследствие многолетнего пребывания у власти, есть еще одна проблема, порождаемая мифотворчеством. И она тоже может стоить лидерам места. Легендарные, героические лидеры попадают под удар потому, что спустя какое-то время, независимо от своих деловых навыков и лидерских способностей, они больше не в состоянии соответствовать мифам, которые сложили о них окружающие. «Бунт» против вчерашних кумиров — нормальная человеческая реакция. Большие надежды сменяются большими разочарованиями.
В 2009 г., когда глава компании Autodesk Кэрол Бартц сменила Джерри Янга на посту генерального директора Yahoo!, знаменитая интернет-компания ни к чему не стремилась и испытывала явные трудности с самоопределением. С приходом Кэрол связывали большие ожидания. «Поначалу ее появление было с оптимизмом встречено на Уолл-стрит, ее считали спасительницей, волевым лидером, которая вернет компании былую форму»15. Примерно два года спустя, совет директоров Yahoo! уволил ее — по телефону и даже не имея на примете кандидата в преемники. Находясь под давлением с первого дня работы, приглашенная на роль спасительницы Бартц была обречена, ведь от нее ожидали преображения компании — то есть чуда, которого не достигли ни она, ни ее преемники.
Истории о лидерах и мифы об их сверхспособностях влекут и иные проблемы. Когда мы превращаем лидеров в супергероев, происходят три одинаково вредоносные вещи: (1) лидеры ощущают, что не соответствуют этим легендарным образам, и поэтому либо просто не пытаются что-либо делать из-за этого очевидного несоответствия, либо оправдывают им свое бездействие; (2) люди не хотят принимать (не говоря уже о том, чтобы искать самим) истории о неудачах или мысли о несовершенстве лидеров, они теряют осмотрительность, не видят примеров провалов и неудач и уж тем более не учатся на них; (3) предлагая в качестве образцов для подражания редких, необычных людей, индустрия лидерства попадает в ловушку, пытаясь учить всех без исключения на редких и часто случайных примерах. Она не может выработать посильные рекомендации для обычных людей с предсказуемыми результатами. Рассмотрим каждую из этих проблем по порядку.
Что касается первого пункта, было бы очень полезно видеть в лидерах реальных людей и признавать их недостатки. Это помогло бы всем остальным понять, что, если они неидеальны и совершают ошибки, это не страшно, потому что такими же были самые интересные и многого добившиеся личности в истории. Значит, у «обычных» людей нет причин не пытаться добиться чего-то выдающегося. В связи с этим писатель и преподаватель Майкл Дайсон приводит пример несовершенства Мартина Лютера Кинга, чтобы проиллюстрировать то, как важно не мифологизировать лидеров. Описав, каким образом личность Кинга была приукрашена, Дайсон отмечает: после того как стало известно о многочисленных связях Кинга с женщинами, «я впервые почувствовал, что только теперь понимаю истинный масштаб того, чего сумел достичь Кинг… Идеализируя Кинга, мы принижаем человеческое достоинство недооцененных людей… Более внимательный взгляд на личность Кинга должен подвигнуть нас на перемены в окружающей жизни, укрепляя нашу веру в то, что благо могут творить и несовершенные люди»16.
Нельсону Манделе, которого иногда называют отцом современной Южно-Африканской Республики, тоже поклонялись почти как святому, особенно ближе к концу его жизни. Конечно, Мандела достоин восхищения и его заслуги бесспорны, но мифологизация во многом умаляет его реальные достижения. Мандела был прагматичным политиком — по словам Пьера де Воса, «одним из самых выдающихся революционеров своей эпохи, но все-таки политиком».
Нельсон Мандела не был святым. Мы бы осквернили его память, если бы считали его таковым. Как и все поистине исключительные личности, он был человеком из плоти и крови, со своими особенностями, тайнами и слабостями17.
Желание людей видеть и слышать только хорошее, игнорировать противоречивые или негативные факты и тем самым выстраивать образы лидеров исходя из неполной информации, понятно, но прискорбно. Вторая связанная с этим проблема такова: в своем стремлении учиться исключительно на успехах, люди упускают возможность учиться на провалах, а ведь часто это более полезные и интересные уроки. Призывы «учиться на ошибках» общеизвестны, но по большей части игнорируются18. Эми Эдмондсон, профессор Гарвардской бизнес-школы, изучающая работу сферы здравоохранения, утверждает, что «редко встречаются медицинские организации, систематически и эффективно извлекающие уроки из неудач, которые случаются в медицинской практике». По ее словам, это серьезно мешает повысить эффективность системы здравоохранения19. Два других исследователя-маркетолога отметили, что «неудачи могут вести к успеху как в природе, так и в бизнесе. Подобно тому, как динамичным экосистемам необходимы смерти, чтобы стареющие организмы вытеснялись активно растущими, прекращение нерентабельных видов деятельности ведет к накоплению капитала»20.
И, наконец, третья проблема: поскольку лидеры и лидерство мифологизированы, люди пытаются обобщать исключительные случаи и учиться на них. Не говоря уже о том, что сами эти случаи при ближайшем рассмотрении частенько не выдерживают критики, анализ редких событий — очень непростое занятие. Исследования Джеркера Денрелла, профессора бизнес-школы Университета Уорик, показывают, как часто результат в удивительно малой степени зависит от умений лидера. К ним зачастую примешиваются везение и другие случайные комбинации факторов21. Денрелл утверждает, что, как правило, лучше учиться на примерах тех, кто работает очень хорошо, но не попадает на самый верх. Достижения таких людей с большей вероятностью являются результатом их способностей и усилий, а не случайных удач, поэтому их примеры более надежны и достоверны, по ним можно делать выводы о том, как достичь успеха.
Даже если не брать в расчет, что фактическая точность, логическая строгость и полезность историй о лидерстве, некритически воспринимаемых нами, весьма сомнительна, есть более прагматичная причина с осторожностью относиться к этим поискам вдохновения в чужих успехах. Помогают ли вдохновляющие нас легенды осуществлять перемены? Нет, не помогают.
Но именно потому, что вдохновение — не лучшее средство для ощутимых изменений, на нем можно недурно зарабатывать, снова и снова вдохновляя людей.
Мы немало знаем о том, как можно изменить модель поведения, и вдохновение занимает далеко не первое место в списке эффективных стратегий. Сначала вдохновение повышает нашу мотивацию действовать с большей интенсивностью или иначе. Но мотивационного эффекта хватает ненадолго, эмоциональный подъем снижается.
Еще важнее, что вдохновение и порождаемая им мотивация никак не способствуют изменению условий работы людей — то, как оценивают и оплачивают их труд, с кем они работают, что говорят им коллеги и т.д. Когда вдохновляющее событие заканчивается, исполнители возвращаются к прежним условиям и, скорее всего, взаимодействуют с теми же людьми внутри компании и вне ее. Они могут реагировать несколько иначе, чем до прилива вдохновения, но я бы не стал рассчитывать на это, учитывая потенциальную способность обстоятельств оказывать устойчивое влияние на поведение людей.
Это особенно справедливо, если ничего не меняется в информационной среде, окружающей человека. Из множества трудов по социологии мы знаем, что большое влияние на наши взгляды и поведение оказывает фон — информация вокруг нас, в том числе поступающие физические сигналы. Например, люди склонны больше тратить на нужды школы, когда голосуют в школьном здании, а не в другом месте22. Люди, окруженные логотипами производителей фаст-фуда, ведут себя более нетерпеливо23. Те, кто покупает поддельные солнцезащитные очки известных брендов, чаще склонны обманывать в других ситуациях24. Люди, работающие при более тусклом освещении, тоже обманывают больше, как будто более темная обстановка способствует проявлению темных сторон их личности25. Количество съедаемой нами пищи отчасти зависит от размера тарелки26. Информационная среда, исходящие из нее сигналы, в огромной степени влияют на наше поведение, в то время как чтение книги или блога о лидерстве или прослушивание очередной мотивирующей речи не изменяет поведения людей на рабочем месте.
Эффективные методы личностных изменений и самосовершенствования учитывают важность изменения информации, которую получают люди. Исследования показывают, что те, кого просят подписать кодекс чести — символический акт, который возлагает на нас некие моральные обязательства и делает очевидными аморальные поступки, — реже демонстрируют неэтичное поведение27. Хотите больше ходить пешком, чтобы сжигать больше калорий? Купите шагомер и узнайте, сколько шагов вы делаете в день. Хотите изменить режим питания? Заведите дневник и записывайте все, что съели. Большинство устройств и инструментов, ведущих к изменению поведения, исходят из простого, основанного на фактах принципа: поведение людей меняется, если устанавливать им конкретные измеримые цели, напоминать о том, что они должны сделать, измерять эту деятельность, обеспечивать регулярную обратную связь и обеспечивать подтверждение положительной динамики.
Эффективные программы личностного роста также учитывают важность изменения социальной среды — окружения, с которым человек регулярно контактирует. На нас оказывают огромное влияние люди, с которыми мы общаемся, именно окружающие обеспечивают нас информацией и моделями поведения. Например, обследование более 12 000 человек в течение 32 лет показало, что увеличение веса отдельного человека зависит от прибавки в весе тех, с кем этот человек имел социальные связи28. «Общество анонимных алкоголиков» («АА») обеспечивает социальную поддержку (а не вдохновение) тем, кто пытается бросить пить. Как и в случае с увеличением веса, исследования показали, что отсутствие в социальном окружении людей, одобряющих пьянство, повышает вероятность абстиненции даже без учета влияния их участия в программе «АА»29.
Кит Феррацци, консультант по вопросам менеджмента, рассказал, как однажды на лекции о том, как внести изменения в корпоративную культуру компании, один слушатель указал ему на сходство рекомендаций Феррацци с программой лечения наркомании30. И это неслучайно: успешные усилия по изменению отдельного человека или организации имеют много общего: например, здесь очень важны поддержка и давление со стороны коллег, поиск наставников, которые помогают соблюдать субординацию и поощряют прогресс, хваля за небольшие улучшения и понимая, что «вы — это компания, в которой вы состоите»31. Поэтому, несмотря на то что, вдохновившись, люди какое-то время испытывают прилив энтузиазма, обычно это никак не меняет их круг общения и поступающие со всех сторон информационные сигналы. Вдохновение вряд ли приведет к окончательным или хотя бы временным переменам в поведении.
Аналогичным образом воодушевляющие речи и семинары о том, как важно повышать качество, не повышают качество работы организации. Это изменение редко происходит и тогда, когда сотрудники слушают рассказы о других организациях, добившихся больших успехов в повышении качества. Повысить качество работы компании можно, только определив необходимое качество каждой конкретной операции, а затем регулярно и часто оценивая их и сообщая результаты (часто в форме графиков и диаграмм) всем сотрудникам, которые несут ответственность за контролируемые ими операции.
В 2011 г., когда Амир Дан Рубин пришел на пост руководителя Стэнфордского медицинского центра, учреждение показывало плохие показатели по многим параметрам, от удовлетворенности пациентов до случаев внутрибольничных инфекций. Менее чем за два года Рубин с коллегами преобразили больницу. Степень удовлетворенности пациентов возросла с 40 до 90%, время ожидания в отделении скорой помощи резко сократилось, и больница, прежде считавшаяся одной из худших в районе залива Сан-Франциско, теперь выигрывала общенациональные премии за качество ухода за пациентами. Удивительное превращение имело мало общего с вдохновением, хотя Стэнфордский медицинский центр принял декларацию о миссии («Заботиться, просвещать, делать открытия») и о видении («С помощью науки и сострадания исцелять человечество, одного пациента за другим»). Улучшение в основном произошло потому, что Рубин сформировал управленческую команду, ориентированную на повышение эффективности работы. Применительно к каждому аспекту деятельности он поставил вопрос: «Есть ли у вас стандарт?». Именно стандарты и измерения, наглядно представленные в виде диаграмм в каждом блоке больницы, значительно повысили эффективность работы — а не красивые слова и вдохновляющие истории.
Эти рекомендации — не новость. Действительно, многочисленные исследования, в ряде случаев проводившиеся на протяжении десятков лет, показывают: постановка конкретных измеримых целей гораздо эффективнее изменяет поведение сотрудников и улучшает результаты их работы, чем повышение мотивации с помощью историй и примеров32.
Знаменитый консультант топ-менеджеров Маршалл Голдсмит в основу своей консультативной практики положил идею о ежедневных размышлениях лидеров над конкретными поступками, помогающими добиться изменений и скорректировать свое поведение. Эта же идея стала неотъемлемой частью программы совершенствования лидерских качеств, разработанной Тааво Годтфредсеном из компании Skillsoft. Программы Голдсмита и Годтфредсена предполагают, что руководитель каждый день в одно и то же время (к примеру, утром или вечером) просит сотрудников оценить себя самих по пяти-шести пунктам, важным для них в личностном и профессиональном плане. Систематическое размышление над своей деятельностью, а еще лучше — измерение ее, с гораздо большей вероятностью приведут к переменам, чем воодушевляющие рассказы.
Помимо вышеперечисленных проблем, весьма контрпродуктивной может стать необоснованная убежденность в том, что вы как лидер становитесь лучше.
Несколько лет назад социальные психологи Бенуа Монен и Дейл Миллер описали понятие морального лицензирования. Эта простая концепция состоит в том, что если люди следуют моральным или этическим нормам, то у них возникает чувство, что в следующий раз они могут позволить себе больше вольностей. Как только мы проявляем по отношению к другим и самим себе положительные моральные качества и таким образом создаем образ хорошего, порядочного человека, нам начинает казаться, что уже нет необходимости снова доказывать свою порядочность. Продемонстрировав высокие моральные качества, мы более свободно относимся к моральным обязательствам и склонны вести себя так, как нам хочется.
В ходе одного исследования люди, которые с самого начала имели возможность продемонстрировать объективность, затем были склонны выказывать предвзятое отношение33. Другое исследование показало: люди, признавшиеся в конфликте интересов, склонны давать слишком эмоциональные, предвзятые советы — им кажется, что, раскрытие своего конфликта интересов перед другими освобождает их от необходимости вести себя этично34. В ходе еще одного эксперимента участники, самостоятельно написав историю о себе с использованием слов, обозначающих положительные качества, жертвовали на благотворительность всего пятую часть от сумм, жертвуемых теми, кто писал о себе историю с упоминанием отрицательных черт35. Как отмечается в обзоре, обобщающем обширное исследование морального лицензирования, «совершив добрые дела, люди иногда начинают считать позволительным совершать аморальные, неэтичные и сомнительные поступки, от которых они воздержались бы, если бы боялись показаться аморальными»36.
Последствия такой психологической закономерности для индустрии лидерства очевидны: прочитав пару лекций или написав о своем положительном опыте лидерства, посетив множество тренингов или снискав чью-то похвалу, лидеры повышают свою самооценку. Однажды продемонстрировав лидерские данные, они ослабляют контроль над своим поведением. Это объясняет не только то, почему проявляется лицемерие, но и почему его вызывают те же действия, которые демонстрируют моральные принципы (или лидерские качества). Поэтому не стоит так уж удивляться, когда явные лицемеры зарабатывают незаслуженно высокий статус, проводят тренинги и пишут о лидерстве — чтобы затем позволить себе действовать вопреки их репутации.
Все эти разговоры о великих лидерах создают еще одну проблему: те, кто слишком уверен в своих лидерских способностях, подменяют реальные действия разговорами. Мы с Бобом Саттоном описали подобное явление (проблему декларации о миссии) в книге о разнице между знанием и делом37. По нашим наблюдениям, руководству компаний казалось, что, если они разработали программное заявление и обнародовали его, на этом можно успокоиться. Сформулировав что-то и даже, возможно, повторив сказанное, компании считают, что уже действуют в соответствии со своей декларацией, но, разумеется, часто все обстоит не так. Лидеры сталкиваются и с другим явлением, подтачивающим индустрию лидерства изнутри: услышав о лидерстве, изучив и обсудив его, проникшись его ценностями, люди начинают думать, что их поступки соответствуют их словам. Все это придает им излишнюю уверенность в своих силах и искреннее убеждение, что они ведут себя так, как рекомендуют вести себя другим.
Поскольку слова часто заменяют поступки, следует скептически относиться к тому, что на самом деле происходит в компаниях, управляемых теми, кто считает себя экспертом в вопросах лидерства. К примеру, следует с осторожностью принимать советы по лидерству и кадровой политике от топ-менеджера фирмы, где текучесть кадров доходит до 30%, а именно такой показатель характерен для некоторых компаний, предлагающих консультации по лидерству.
Часто кажется, что существует отрицательная зависимость между вкладом руководителя в индустрию лидерства и его фактическим поведением. Отчасти это происходит из-за эффекта морального лицензирования, но есть и другая причина. Люди могут читать лекции, писать книги и создавать другие рекламные материалы для того, чтобы отвлечь внимание от своего реального поведения, не имеющего ничего общего с тем, о чем они пишут или говорят. Нередко их потребность заниматься такой деятельностью тем сильнее, чем хуже их поведение как лидеров — сродни тому, как компании, больше других загрязняющие окружающую среду или меньше всех платящие своим сотрудникам, размещают рекламные ролики, где рассказывают о заботе об экологии или о том, насколько их сотрудники довольны своей карьерой. Как сказал в известной строке из «Гамлета» Шекспир: «По-моему, леди слишком много обещает».
Рекомендации о том, как добиться прогресса в науке и практике лидерства и как сотрудникам избежать проблем с карьерой из-за лидеров, ведущих себя не так, как провозглашают их компании (или даже они сами), логически вытекают из обсуждения проблем и их причин. Все эти рекомендации довольно легко реализовать, но, к сожалению, такие попытки редко встречаются на практике.
Практически ни один умный или даже не очень умный человек не делает финансовых вложений, не проявив толику осмотрительности и не убедившись в том, что условия инвестиций соответствуют действительности. Это не означает, что мошенничества в сфере инвестиций не бывает или что людей не вводят в заблуждение, но большинство все же тратит некоторые усилия на проверку того, что им говорят. Однако, когда дело доходит до лидеров и лидерства, осмотрительность куда-то пропадает. Люди слышат всевозможные истории, и, как ни странно, чем история героичнее и неправдоподобнее, тем сильнее люди хотят верить и верят в эту сказку, ничего не проверяя. Проще говоря, стремление верить в героев и справедливость мира превосходит критические способности. Потому-то людей, вступающих в различные организации и следующих за лидерами, ждет разочарование, если не хуже.
Вот один пример. Глава небольшой консалтинговой фирмы в Сан-Франциско, специализирующейся на менеджменте и лидерстве, уговорил талантливого и опытного топ-менеджера (даму) поработать в компании на высокой руководящей должности, чтобы помочь бизнесу развиваться. Лидер консалтинговой фирмы был чрезвычайно умным, красноречивым и харизматичным, со здравыми представлениями о необходимых изменениях и с хорошими навыками развития бизнеса. Кроме того, он поддерживал все хрестоматийные ценности великих лидеров. Но вскоре после того, как талантливая топ-менеджер подписала контракт и приступила к работе, она поняла, что, хотя лидер умел изящно и убедительно говорить о позитивных качествах руководителей, его собственная манера руководить была почти диаметрально противоположна его рекомендациям. Он не выполнял того, о чем говорил. Вскоре его новой подчиненной пришлось не только искать новую работу, но и решать в судебном порядке вопросы, связанные с ее пребыванием в должности и быстрым увольнением. Она могла бы легко избежать этого, проявив должную осмотрительность и серьезное отношение к вероятным последствиям. В фирме, о которой идет речь, когда-то было четыре партнера, потом остался всего один, и некоторые из бывших партнеров хорошо знали о ее проблемах. Кроме того, за предшествующие годы через эту фирму прошел целый ряд консультантов и сотрудников. Поговорив с людьми и проанализировав открывшиеся в результате проблемы, она бы не выбрала столь неудачную работу и не понесла бы психологические и экономические издержки.
Выберите ваших любимых лидеров, о ком вы слышали столько невероятного (кстати, часто от них самих). Затем потратьте полчаса на поиски, чтобы понять, соответствуют ли дела словам — например, посетите сайты вроде Glass Door и другие, где размещаются мнения сотрудников о лидерах, с которыми им пришлось столкнуться, изучите профили лидеров в социальных сетях, а то и публичную информацию о судебных исках. Проведите небольшое исследование, прежде чем верить, попробуйте найти несколько независимых источников. Проверяйте информацию так же, как вы проверяли бы резюме потенциального сотрудника, и даже тщательнее, — под началом этого человека вы, возможно, будете работать, поэтому не жалейте усилий.
Загляните за завесу громких слов и образов прежде, чем начнете поиск, так вы можете отличить сильные стороны от слабых, хорошее от плохого. Никто — ни Мартин Лютер Кинг, ни Нельсон Мандела, ни Ганди — не идеален и не безгрешен. Избавившись от розовых очков, которые многие не желают снимать, вы будете лучше ориентироваться в обстановке, и тогда с гораздо меньшей вероятностью вас постигнет разочарование.
В жизни часто приходится искать компромиссы, и индустрия лидерства не может удовлетворить всех и во всем. Она с гораздо большим успехом создает героев, мифы, истории и вдохновение, чем улучшает ситуацию на рабочих местах или помогает лидерам удержаться на их постах. В каком-то смысле здесь вина не только индустрии лидерства. Если слушатели хотят вдохновляющих историй и готовы платить за них, рынок обязательно отреагирует и обеспечит им эти истории. Если люди предпочитают увлекательный рассказ образованию, эмоциональный подъем — знанию и пониманию, они получат то, чего желают.
Это означает, что ошибки и недостатки индустрии в значительной степени объясняются предпочтениями ее целевой аудитории — начальников HR-отделов и генеральных директоров, нанимающих очередных гуру в вопросах лидерства, и сотрудников, заполняющих анкеты с вопросами о том, насколько весело они провели время на информационно-развлекательных мероприятиях по лидерству. Автомобильная промышленность отреагировала только тогда, когда потребители захотели более качественных, безопасных и надежных машин. Точно так же, как только покупатели потребовали органических продуктов питания, они их получили, и не только в новых сетях вроде Whole Foods Market, но и в традиционных продуктовых магазинах. Только тогда, когда (и если) потребители продуктов и услуг индустрии лидерства перестанут искать вдохновения и захотят понимать, когда люди потребуют конкретных организационных мер и поведения лидеров, способных улучшить состояние компаний, — лишь тогда что-то изменится.
До сих пор я показывал, насколько велик разрыв между обилием статей, книг, семинаров, блогов о лидерстве и плачевным положением вещей в компаниях и в среде их лидеров. Я доказывал, что, предпочитая воодушевление науке и хорошее настроение реальности, мы лишь продлеваем проблемы на рабочих местах и в карьерах.
В следующих пяти главах я сосредоточусь на пяти качествах, часто считающихся полезными и даже необходимыми для эффективного лидерства: на скромности, искренности, правдивости, внушении доверия и заботе о благополучии других, особенно своих подчиненных. Я нисколько не отрицаю выводы многочисленных (возможно, даже слишком) исследований, связывающих эти (и другие) качества с разными аспектами деятельности группы или организации. Я признаю, что это прекрасные качества и что рабочая обстановка была бы гораздо лучше, если бы больше лидеров ими обладали. Но я хочу задать два простых, прагматичных и важных вопроса. Во-первых, есть ли доказательства того, что эти качества действительно характеризуют большинство или хотя бы многих лидеров? И, во-вторых, поскольку нередко таких доказательств нет, есть ли теория и фактические данные, способные объяснить, почему, действуя вопреки рекомендациям индустрии лидерства, мы очень часто поступаем гораздо разумнее? Это верная тактика для отдельных людей и их карьеры, а в некоторых случаях и для других показателей компании.
Прошу вас по возможности оставить в стороне свои мнения и чувства и попытаться поспорить с этой логикой и доказательствами. Если мы хотим сформировать больше лидеров и создать лучшие условия труда, нам необходимо понять текущее положение вещей и, самое главное, силы, образовавшие тот мир, где мы живем.
Войти с помощью соц. сетей: