Экспресс-проверка
В нашей компании отдел маркетинга организован правильно и работает так, как надо:
• да
• нет
• не знаю ☹
Что читать?
Игорь Манн, «Арифметика маркетинга для первых лиц». М., Манн, Иванов и Фербер, 2011.
Игорь Манн и Анна Турусина, «Маркетинговая машина». М., Манн, Иванов и Фербер, 2013.
4. Лучшая организация отдела продаж
Я бы мечтал написать о том, что правильная организация отдела маркетинга и правильная работа этого отдела – главный драйвер увеличения оборота… но это будет преувеличением.
Лучшая организация отдела продаж и четкая его работа – вот что является основным драйвером увеличения продаж.
Нюансов тут много…
В России уже многие руководители слышали о том, что лучше делить менеджеров по продаже на охотников и фермеров. Но не все это делают.
Важно и то, от чего вы будете «танцевать» – от региона, продуктовой категории или групп клиентов.
Важно правильно организовать работу отдела продаж, когда он работает и с прямыми продажами, и с партнерами.
А вот и совсем свежий тренд: некоторые компании в США создают два параллельных отдела продаж. Побеждает и выживает сильнейший.
Там же идут нескончаемые эксперименты, например, идет обмен клиентскими территориями и списками клиентов между менеджерами по продажам – отчеты показывают увеличение продаж!
Я рекомендую вам сделать аудит отдела продаж при помощи внешней консалтинговой компании.
Я уверен, что лучший выбор для аудита – компания Oy-li.
Почему я так думаю?
Во-первых, я сравнивал.
Во-вторых, они обещают увеличить ваши продажи втрое, основываясь на своей модели «ЛИС: люди/инструменты/системы». Правильная структура (система) – один из «китов» этой модели, как вы видите.
Ну и в-третьих, я акционер этой компании. Готов, если что, ответить лично.
Я убежден, что любой отдел продаж – при более правильной организации – сможет работать лучше. Какой-то на десятки процентов, а какой-то в разы (это не преувеличение и не опечатка).
В общем, если вы ищете легкий и быстрый способ увеличить оборот – начните с отдела продаж.
Экспресс-оценка
В нашей компании отдел продаж организован правильно и работает на все 100 %:
• да
• нет
• не знаю ☹
5. Нет конфликта между продажами и маркетингом
По моей оценке в 80 % российских компаний этот конфликт существует.
Причины разные. Но чаще всего в конфликте виноват маркетинг, особенно в тех компаниях, где его функция – поддержка продаж.
К сожалению, большинство маркетеров сами никогда не работали в продажах, оторваны от «полей», не всегда могут правильно оценить практичность и эффективность предлагаемых решений.
А если делают полезные вещи, не всегда могут правильно «пропиарить» деятельность и результаты внутри компании.
И очевидно, что там, где конфликт, там низкие результаты.
Решить эту проблему можно очень быстро – было бы желание.
Не создавайте почву для конфликта – а если он уже есть, то как можно скорее сводите его на нет!
Когда ключевые службы компании сфокусированы на клиенте – продажи растут.
Когда они сфокусированы на войне друг с другом – продажи, может, и растут, но скорее вопреки, чем благодаря.
Несколько лет назад я консультировал одну российскую компанию. Я упоминал об этом случае в начале книги, сейчас расскажу подробнее.
Два собственника попросили помочь решить проблему жесткого конфликта между отделами маркетинга и продаж (можно было бы назвать это даже противостоянием, взаимным бойкотом).
Мы провели аудит, опросили сотрудников отделов продаж и маркетинга, особенно внимательно поговорили с директором отдела продаж и руководителем отдела маркетинга.
Причины конфликта стали вырисовываться почти сразу.
Мы проанализировали все интервью, поговорили с собственниками (один курировал отдел продаж, другой – отдел маркетинга) и предложили план решения конфликтной ситуации.
Он включал:
•
набор организационных мер (в частности, еженедельные рабочие встречи руководителей отделов, общие собрания служб и ротация кадров);
•
бóльшую функциональную прозрачность (в том числе манифест полезности маркетинга, тренинг «Маркетинг для немаркетеров», создание определения маркетинга и глоссария маркетинговых терминов);
•
взаимную информационную открытость (в частности, дерево маркетинговых инструментов, план топ-5, план 90 дней) – всего более 20 активностей.
План был принят, работа началась – и мы активно участвовали в реализации этого плана.
Первые результаты были видны уже через 2 не дели.
А через 2 месяца – при повторном опросе сотрудников отделов продаж и маркетинга – от конфликта и следа не осталось (разве что небольшой «осадочек» ☺).
Мораль: конфликт – это плохо. Не стоит затягивать с его разрешением. Если он есть – работайте с ним по системе.
А лучше сразу организовать все так, чтобы не было почвы для его появления.
Экспресс-оценка
В нашей компании есть конфликт между продажами и маркетингом?
• да
• нет
Что читать?
Игорь Манн, «Маркетинг на 100 %. Ремикс». М., Манн, Иванов и Фербер, 2013.
Игорь Манн и Анна Турусина, «Маркетинговая машина». М., Манн, Иванов и Фербер, 2013.
6. Профессионал – руководитель службы маркетинга
Достаточно лишь немного разбираться в математике, чтобы понять: среднее качество персонала любой компании… ничем не отличается от качества персонала фирм-конкурентов… Результат определяется тем, у какой стороны лучше ге нералы…
Джек Траут
Хороший маркетер (менеджер по маркетингу) в нашей стране – большая редкость.
А СМО (chief marketing officer, директор по маркетингу) – очень-очень большая редкость. Практически вымирающий вид ☹
Это правда. Все мои знакомые рекрутеры сетуют, что на рынке практически невозможно найти хорошего директора по маркетингу.
«Старая гвардия» уходит на повышение или в собственный бизнес, а молодая смена подрастает не в том количестве и не того качества, которого бы хотелось.
Посмотрите на таблицу на следующей странице.
Хороший директор по маркетингу должен быть хорошим лидером, начальником, профессионалом, коллегой, подчиненным и союзником – для разных внутренних целевых аудиторий.
Где же такого найти, спросите вы?
Не можете найти – воспитывайте. Других вариантов нет.
В прошлом году я несколько дней провел в одной немаленькой компании (страна, область деятельности и размер значения не имеют).
Руководитель службы маркетинга в этой компании – девушка, 25 (!) лет.
Умная, быстрая, не боится ничего, не закрывает глаза на недостатки и очень болеет за свою компанию.
Я думаю, таких маркетеров в СНГ немало.
Конечно, в 25 лет у тебя не так много знаний – я вообще в этом возрасте рекламным агентом и копирайтером работал…
Но что у молодых маркетеров есть – так это драйв.
И если в этом возрасте маркетер в ударных дозах получает знания от эксперта (я работал в этой компании консультантом), наставника или классного спикера на семинаре, – это неудержимая сила.
Обращаюсь к руководителям – учите ваших маркетеров, давайте им возможность получать внешние знания, не экономьте на этом и не бойтесь, что обученный маркетер от вас уйдет.
Обращаюсь к маркетерам – просите, требуйте, выбивайте из ваших директоров внешние знания: хорошие тренинги, отличных консультантов.
И будьте лояльными к тем компаниям, которые вас учат.
И будьте благодарными – быстро показывайте отличные результаты работы.
Знания + Драйв = Результаты.
Спасение утопающих – дело рук самих утопающих, как вы помните.
А маркетинговые лодки почти всех российских бизнесов тонут – и тонут быстро.
Только представьте, сколько всего хорошего для увеличения оборота может сделать хороший директор по маркетингу (дочитайте книгу до конца, если пока представить не можете)…
Сколько не будет сделано… или будет сделано плохо – если директор по маркетингу так себе.
Помните эпиграф к этому разделу?
Ищите лучшего маркетингового генерала.
Или растите его из подающего надежды маркетингового лейтенанта.
И не бойтесь расставаться с директором по маркетингу класса «так себе».
Вам нужен лучший из лучших.
Если вы не можете изменить нынешнего СМО – вы должны заменить его. Аминь.
