Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Мы можем нанять еще больше менеджеров по продаже в нашу компанию…
• да (стоп – а зачем?)
• нет
В нашей компании кандидаты становятся «продавцами»…
• да
• нет (это упущение…)
В нашей компании бывшие сотрудники продают компанию и ее решения…
• да
• нет (а это возможность!..)
В нашей компании продает каждый клиент…
• да
• нет (что же мы время теряем!)
Игорь Манн, «Маркетинг без бюджета». М., Манн, Иванов и Фербер, 2012.
Лорейн Грабс-Уэст, «Сотрудники на всю жизнь». М., Манн, Иванов и Фербер, 2011.
Тони Шей, «Доставляя счастье». М., Манн, Иванов и Фербер, 2013.
Джек Митчелл, «Обнимите своих сотрудников». М., Манн, Иванов и Фербер, 2013.
Джек Митчелл, «Обнимите своих клиентов». М., Манн, Иванов и Фербер, 2013.
Повторюсь. Каждый сотрудник вашей компании, имеющий отношение к маркетингу/продажам, должен работать по принципу «МОТО» – максимальная Мотивация, комплексное Обучение, постоянная Тренировка и необходимое Оснащение.
Каждый сотрудник должен быть правильно замотивирован.
Известная фраза: «Что мы мотивируем, то и полу чаем…»
Компания должна использовать все возможное, чтобы замотивировать сотрудников на рост продаж.
Мотивация – тема непростая, и:
а) в ней нужно хорошо разобраться;
б) уметь правильно ее организовать.
Одна только мотивация делится на моральную и материальную; кнутом и пряником; ожидаемую и неожиданную; индивидуальную и командную.
А кроме мотиваторов есть стабилизаторы, демотиваторы, причины остаться в компании…
Уверен, вы этого не знали.
А что не знаешь, то делаешь интуитивно (а значит, не всегда делаешь и не всегда правильно) или не делаешь вовсе.
Один из наших клиентов попросил разработать для него эффективную систему мотивации персонала департамента маркетинга (более 30 сотрудников).
Мы занимались этим 2 месяца.
Финальная версия включала в себя более 80 «мотиваторов».
Я более 10 лет работал директором по маркетингу – но тут удивился сам. Я и представить не мог, что существует столько вариантов «зажечь» маркетеров!
Сотрудники должны быть хорошо обучены.
Обучение должно идти по двум направлениям:
1) продукты/услуги компании (так называемое продуктовое обучение);
2) профессиональные навыки.
В профессиональном обучении тем очень много – продажи, работа с возражениями, закрытие сделок, тайм-менеджмент, самоорганизация, хорошие манеры… (да-да, не улыбайтесь).
Посмотрите книгу «Номер 1» – там практически готовый список из тридцати навыков и компетенций, которыми должны обладать ваши сотрудники.
Вопрос больной – в подавляющем большинстве российских компаний не учат. Боятся, что сотрудник научится и уйдет.
В одной из американских книг встретил отличный диалог двух топ-менеджеров:
– Ты не боишься, что обучишь своих сотрудников и они от тебя уйдут?
– Я больше боюсь, что я их не обучу, и они у меня останутся.
Без комментариев.
Мало научить какому-то навыку – важно оттренировать его. Желательно до автоматизма.
Поэтому тренируйте, тренируйте и снова тренируйте ваших сотрудников – и в первую очередь это касается вашего фронт-офиса – отдела продаж, сервисной службы, кол-центра.
Многие компании специально нанимают в штат внутреннего тренера – чтобы он постоянно учил и постоянно тренировал сотрудников.
Ставка окупается.
У сотрудников компании должны быть все необходимые для работы «инструменты»: мебель (как насчет столов, за которыми можно работать и стоя?), техника/оборудование, программное обеспечение / софт, аксессуары, униформа, бэк-офис.
И это не блажь. Сходите, к примеру, на экскурсию в компании Zappos, Google, Яндекс или Enter. Вдохновитесь.
Проведите аналогию между двумя воинами– здоровяками, вышедшими на поле брани: один с голыми руками, другой вооружен до зубов.
Чья возьмет?
Мотивация мотивирует на рост.
Обучение помогает расти.
Тренировка – на автомате применять полученные при обучении навыки.
Оснащение – при прочих равных – позволяет превосходить ваших конкурентов.
В нашей компании сотрудники мотивируются правильно…
• да
• нет
• не знаю
В нашей компании сотрудники обучены как надо…
• да
• нет
• не знаю
В нашей компании нужные сотрудники тренируются постоянно…
• да
• нет
• не знаю
В нашей компании сотрудники оснащены всем необходимым…
• да
• нет
• не знаю ☹
Майкл Абрашофф, «Это ваш корабль». СПб., Питер, 2004.
Джеймс Мерфи, «Бизнес-поединок». М., Манн, Иванов и Фербер, 2005.
Игорь Манн, «Номер 1». М., Манн, Иванов и Фербер, 2014.
Прекрасные организации могут иметь прекрасных лидеров и плохую структуру, но я никогда не видел прекрасной организации, которая имела бы хорошую структуру и плохого лидера.
Джордж Барна
Не у каждой компании есть свое подразделение, служба или отдел маркетинга – но если он есть, то должен быть организован правильно и работать максимально эффективно.
Каким он должен быть? Как он должен быть организован?
Не ищите ответ на этот вопрос в учебниках по маркетингу.
Описание дивизиональных, матричных или функциональных структур не даст вам ничего полезного и практичного.
Все индивидуально, как отпечатки пальцев, – и ваша структура отдела маркетинга будет зависеть, в частности, от:
• задач, решаемых маркетингом;
• личности маркетера / руководителя службы маркетинга;
• типа маркетинга в компании (драйвер бизнеса или поддержка продаж);
• размера компании и т. д.
Какие задачи может решать маркетинг?
Помимо увеличения оборота (напоминаю, вы сейчас читаете лучшую книгу на эту тему ☺) маркетинг может увеличивать узнаваемость и выводить на рынок новые продукты, услуги, категории и компании.
Общий подход: старайтесь тянуть с созданием официальной структуры как можно дольше.
Пусть меньшее количество менеджеров делает больше.
Отдавайте на аутсорсинг все, что можно.
Развернутая, сложная структура – удел больших компаний.
Оставайтесь маленькими в маркетинге, насколько это возможно.
Большая структура маркетинга – большие проблемы: конфликты, политика, подсиживания, дублирование работ, бюрократия и отчетность, заменяющие реальную работу…
Лучше иметь компанию с маркетинговой душой, чем с маркетинговым отделом (мысль не моя, но я под ней подписываюсь).
Правильно организованный отдел маркетинга делает все, что нужно, в нужное время, нужного качества и в нужном количестве, укладываясь в отведенный ему бюджет.
В нем нет:
• слепых зон («ой, мы не знаем, кто это должен делать»);
• зон наслоения («мы думали, что это делают они – а они думали, что это будем делать мы»);
• «белых пятен» («а вот этим у нас вообще никто не занимается»).
Мне как консультанту приходилось работать с несколькими банками.
Банки вроде бы и работали давно, и структура у них устоялась… но после нашего аудита в одном банке добавили в структуру сотрудников, работающих с соцсетями и с PR, а в другом – сотрудников, занимающихся инновациями и продуктовым маркетингом. «Белые пятна» исчезли, а эффективность маркетинга вы росла.
Вы уже прочитали о многих способах увеличения оборота компании с помощью маркетинга (и еще много приемов впереди!) – и все это могут делать ваши маркетеры, и делать результативно, если их работа организована правильно.
А плохой отдел маркетинга только будет портить вам настроение – и все возможные бизнес-показатели.
Войти с помощью соц. сетей: