Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Мы знаем стоимость клиента на всю жизнь для нашей компании?
• да
• нет
Наши сотрудники ее знают и помнят о ней?
• да
• нет
Карл Сьюэлл, «Клиенты на всю жизнь». М., Манн, Иванов и Фербер, 2014.
Если расчет стоимости клиента на всю жизнь – идеологическая история, то борьба с оттоком – уже технология.
Вот как она работает.
1. Вы проводите мозговой штурм и выясняете причины, по которым клиенты уходят из вашей ком пании.
Это могут быть высокие цены, переезд клиента в другой город, плохой сервис, недостаточно широкий ассортимент продукции, лучшее предложение конкурента… ищите все причины!
2. Ранжируете эти причины по важности для ком пании.
3. Потом продолжаете мозговой штурм, стараясь найти способы ликвидировать эти причины, решить проблемы компании.
Моя практика показывает, что все причины можно ликвидировать. Нет нерешаемых проблем. Причем можно найти несколько решений одной проблемы.
Так что не сдавайтесь!
4. Делаете план (кто делает, что делает, когда, какие ресурсы требуются).
5. Работаете по этому плану.
6. Подводите итоги через некоторое время.
В результате всех проделанных вашей компанией мер отток должен драматически сократиться.
Я как-то работал с командой одного крупного интернет-провайдера по задаче сокращения оттока.
Цифра на старте была двузначной и немаленькой.
Сократи мы отток хотя бы на треть, это была бы большая победа.
Мы провели мозговой штурм и выяснили, что есть 12 причин, из-за которых клиенты уходят (предложение конкурентов дешевле, переезд в другой район или город, технические проблемы и т. п.).
После этого была создана рабочая группа, даже появился «отток-менеджер», основной задачей которой была борьба с оттоком клиентов.
Началась кропотливая работа по всем направлениям – маркетинг, продажи, юридический отдел, технический департамент, кол-центр… – и уже через месяц отток сократился на треть, а еще через месяц – наполовину.
Было бы желание работать по алгоритму! А результат будет!
Если у нас сильный отток клиентов, мы с ним боремся?
• да
• нет
Программа замыкания построена на старании компании заставить/вынудить/стимулировать клиентов работать только с ней.
Для этого вы должны создавать некие барьеры удержания, которые клиентам будет сложно «преодолеть», и они (клиенты) должны будут отказаться даже от мысли перейти к конкурентам.
Таких барьеров пять:
1) высокие издержки переключения;
2) вознаграждение за работу с вами;
3) классный бренд;
4) высокая удовлетворенность клиентов от работы с вами;
5) хороший личный контакт между сотрудниками вашей компании и компании клиента.
Внутри каждого барьера множество приемов, технологий и способов, и ваша задача – подобрать правильное сочетание самых эффективных из них.
Так, например, барьерами «издержки переключения» могут быть:
• финансы (кредиты, гарантии);
• юридические условия (условия договора, дополнительные условия, права собственности…);
• человеческий фактор (обучение, подготовка кад ров, переобучение…);
• маркетинг (продвижение, ценообразование, совместные каналы продаж…);
• продукт (стандарты, ингредиенты, дизайн…);
• производство (оборудование, НИОКР, резервирование…).
Вы создаете эти барьеры – и клиенты остаются с вами.
Работает ли в нашей компании программа замы кания?
• да
• нет
Иоахим Бюшкен, «Возьми клиента в заложники». М., Секрет фирмы, 2006.
Программа лояльности состоит из шести блоков.
Специалистов по программам лояльности прошу со мной не спорить – устоявшейся системы нет (мне, по крайней мере, пока не встречалась), а мне мой подход кажется весьма логичным.
1. Общение с клиентами и партнерами (личное и обезличенное).
Сюда относятся подарки, письма, корпоративные журналы, выставки, клиентские семинары, мероприятия, ужины, создание клубов и сообществ…
Общая рекомендация – как можно больше, чаще и интереснее контактируйте с вашими клиентами и партнерами.
2. Карты (бонусные, дисконтные, клубные).
Ох, сколько здесь нюансов!
Например, 90 % компаний, выпустивших свои карты, допустили одну грубую ошибку.
Самая главная часть карты – это полсантиметра, торчащие из кошелька владельца.
И что там видно?
3. Опросы.
Общая рекомендация – опрашивайте ваших клиентов и партнеров почаще. Это и запоминается, и полезно.
При опросах руководствуйтесь правилом «2-2-2» авиакомпании Southwest Airlines: «Уменьшите вдвое число проводимых опросов, укоротите оставшиеся вполовину и удвойте усилия по реагированию на отзывы потребителей».
4. Особое обслуживание.
Очевидно, что VIP-клиенты, клиенты категории «А» требуют особого внимания, специальных условий и сервиса.
Посмотрите, к примеру, на программу «Аэрофлота» или VIP-программы крупных банков. Разные клиенты имеют разный уровень привилегий.
5. Монетарная привязка.
Любовь купить нельзя, а лояльность – можно.
Сюда относятся акции, специальные цены, скидки, баллы, бонусы, различные вознаграждения, призы и подарки при определенных объемах закупок…
6. Обучение.
В зажигательной книге «Rework» есть отличные слова: «Вы можете размещать рекламу. Вы можете нанимать продавцов. Вы можете спонсировать мероприятия. Но как это все поможет вам выстоять? Ведь ваши конкуренты занимаются тем же самым. Вместо того чтобы пытаться победить в конкурентной борьбе – больше продавать, больше тратить, больше спонсировать, – постарайтесь обучать свою аудиторию больше, чем ваши конкуренты».
Золотые слова!
Вы можете учить ваших клиентов и партнеров более чем двадцатью способами: различными ивентами (от консультации до дня открытых дверей), публикациями (онлайн и офлайн), через различные каналы коммуникаций (фирменные издания, обучающий телеканал, кол-центр…).
Как вы видите, никаких чудес в программе лояльности нет.
Вам опять нужно выбрать наиболее подходящие вам инструменты и внедрить их в практику вашей работы по удержанию клиентов.
Войти с помощью соц. сетей: