На первом шаге мы учили своего внутреннего наставника быть проницательным наблюдателем. Что же делать со всей собранной им информацией дальше? Необходимо призвать на помощь рациональный мозг. Анализ имеющейся в наличии информации – это его прерогатива. Как говаривал Шерлок Холмс, «элементарно, Ватсон!». Цель анализа – выявить триггеры и модели, свойственные именно вам, и определить, как они на вас влияют.

Итак, внутренний наставник собирает информацию и помещает ее в «банк данных», откуда в случае необходимости ее легко извлечь и «интегрировать» в свое поведение. В банке хранится вся возможная информация о вас, ваших реакциях на других людей, ваших раздражителях и триггерах, настроении и окружении – все, что мы обсуждали в предыдущей главе. Кроме того, наставник, конечно, должен знать о ваших жизненных приоритетах и ценностях – о них мы будем говорить позже. Цель сбора всех этих данных – помочь вам быстро сделать выводы о происходящих событиях, чтобы предпринять необходимые действия для изменения своего поведения. А сам процесс сбора – лучший способ вовлечь в ситуацию рациональный мозг и приглушить реакцию лимбической системы. Как уже говорилось выше, наша задача – заставить оба этих участка работать в партнерстве: только так человек может жить в соответствии со своими желаниями и намерениями.

Как и в любой другой базе, ваши данные должны быть хорошо организованы и легкодоступны. Способность к наблюдению, как правило, хорошо развита у подавляющего большинства людей. Однако иногда бывает сложно запомнить, чему именно научил нас тот или иной опыт. Я часто задаюсь вопросом: «Сколько еще раз нужно наступить на эти грабли, чтобы до меня наконец дошло?». Например, я знаю, что проблемы с техникой способны выбить меня из колеи. И знаю, что когда внутренний наставник поднимает тревожный красный флаг – это повод быть внимательнее к себе. Я посвятила много сил и времени тому, чтобы научиться справляться со своими эмоциональными реакциями на проблемы с техникой. Научилась ждать возможных сложностей, покупая новое оборудование, устанавливая ПО или как-то иначе меняя систему у себя на компьютере. Овладела даже магией резервного копирования, которая позволяет сберечь файлы, на создание которых я потратила уйму сил и времени. Для этого мне пришлось учесть реакции и лимбической системы, и «соображения» рационального мозга. Сначала я выявила триггеры, определилась с тем, чего хотела бы (в чем состоят мои намерения в тех или иных ситуациях), и придумала, как это все учесть в своей жизни. Но мне бы ничего не удалось без данных, упорядоченных и вовремя предоставленных моим внутренним наставником. Случается ли со мной эмоциональный захват? Время от времени. Но не так часто, как прежде.

Одно из важнейших понятий в усвоении и интерпретации информации – modus operandi (M. O.), или стиль поведения. Смысл его в том, что у каждого человека есть свои поведенческие модели, повторяющиеся в похожих обстоятельствах. Криминалисты, например, умеют узнавать преступников по характерным для них действиям – поведенческим «отпечаткам пальцев». Внутренний наставник должен уметь выявлять такие «отпечатки» в вашем поведении. Что, к примеру, происходит, когда вы злитесь? Чаще всего ваши реакции идентичны или имеют общие черты. Такая предсказуемость будет помогать вам на пути развития ЭИ. К тому же информация о типичных для вас реакциях важна для банка данных, который будет вести внутренний наставник. На рисунке ниже перечислено несколько типичных стилей поведения для разных эмоций. Узнаёте ли вы себя в приведенных описаниях? Если нет, опишите собственный М. О. для тех эмоций, которые вы испытываете чаще всего. Спросите себя: «Что я делаю, когда испытываю то-то и то-то?» или «Как это ощущение влияет на мое поведение?» (см. рис. 9.1–9.5).

Рис. 9.1

Рис. 9.2

Рис. 9.3

Рис. 9.4

Рис. 9.5

Я перечислила выше всего несколько типичных стилей поведения – для примера, чтобы убедить вас: поведенческие модели действительно существуют. Теперь важно научить внутреннего наставника отмечать и анализировать весь спектр эмоций и эмоциональных реакций, типичных именно для вас. Выясните, как вы ведете себя в критический момент – взрываетесь, уходите в себя или упиваетесь эмоциями? Не забудьте и про М. О. «нереагирования». Многие люди весьма успешно научились подавлять любые всплески чувств. Они находят тысячи разных способов заглушить чувства ежедневной рутиной – например, бездумно уставившись в телевизор.

Другие и вовсе уходят в деструктивное, зависимое поведение. Согласно результатам опроса, проведенного порталом CareerOne, 15,78 % респондентов употребляют алкоголь, чтобы справиться с напряжением на работе. Еще в 2001 году Глен Хэнсон, директор Национального института правительства США по проблемам злоупотребления наркотиками, в интервью газете USA Today отметил, что количество американцев, принимающих наркотики и алкоголь, всего за год выросло почти на 2 млн человек. А исследователи из Института Австралии пришли к выводу, что минимум треть австралийцев употребляет алкоголь, принимает рецептурные препараты и запрещенные наркотические вещества, чтобы справиться со стрессом (опубликовано в рассылке Alcoholism and Drug Abuse Weekly). В USA Today вышла статья «Зависимость косит ряды белых воротничков». В ней сообщается, что деструктивное поведение в среде «белых воротничков» стало очень частым явлением и уже обходится компаниям в миллиарды долларов в год из-за снижения производительности. А по данным Women’s Health Weekly, более 90 % участников опроса, проведенного на веб-сайте издания, отметили уровень стресса в жизни от умеренного до высокого. О способности справиться с переживаниями и нагрузкой самостоятельно заявило меньше половины респондентов.

ЭИ нужен нам не для того, чтобы подавлять собственные эмоции, а чтобы испытывать и выражать их в полной мере, не изменяя собственным ценностям и целям, чтобы не давать возможность стрессу загнать нас в тупик. Разобраться с эмоциями и реакциями на них в стрессовой ситуации вам поможет внутренний наставник. Ему только нужно правильно вас идентифицировать: определить типичные для вас реакции и триггеры, чтобы внести в базу данных, откуда их можно быстро извлечь при необходимости. Разумеется, все мы – люди многогранные, и вам наверняка приходилось вести себя по-разному в разных ситуациях. Однако свои типичные модели важно знать, чтобы прогнозировать собственное поведение и учиться его менять.

Следующий шаг в процессе усвоения и интерпретации данных – объединение знаний о своем M. O. с тем, что вы узнали о своих триггерах благодаря наблюдениям. Как только ваш внутренний наставник научится быстро определять, какой триггер какую эмоциональную реакцию вызывает, ваш ЭИ станет существенно богаче. Вы научитесь не только распознавать триггеры, которые приводят к эмоциональному захвату, но и прогнозировать свое поведение в состоянии этого захвата.

Давайте представим: у вас на работе объявили собрание, на котором вам грозит сразу несколько триггеров: вы плохо себя чувствуете, на вас висит тяжелейший проект с большой вероятностью провала и вообще никто в компании, похоже, не замечает, что вы тащите на себе большую часть работы. На собрании ваш непосредственный руководитель интересуется, как дела с проектом, и выражает разочарование тем, что он медленно двигается. А еще давайте представим, что ваш «автоматический» стиль поведения в состоянии злости – сарказм и язвительные замечания, которые, кстати говоря, еще никакой пользы вашей карьере не принесли. Представляете, какое золотое дно открывается для вашего внутреннего наставника, если он сумеет собрать и осмыслить все эти данные! А если он остановит вас до того, как вы откроете рот и что-нибудь метко – или не очень – в свойственной вам манере прокомментируете, у вас даже будет шанс не наделать в очередной раз глупостей и не попасть в карьерный тупик. Всегда ищите в своем поведении М. О. и следите, какие триггеры их вызывают. Обратите также внимание, одинаково ли вы ведете себя дома и на работе в одних и тех же ситуациях. Часто наше поведение зависит от того, где мы находимся и с кем имеем дело. Этому много разных причин, в частности, на нас могут влиять принятые в том или ином окружении представления о том, что приемлемо, а что нет. Наша способность к самоконтролю зачастую лучше выражена на работе – там важно проявить себя с хорошей стороны. Дома же большинство из нас чувствует себя свободнее и раскованнее. Аналогично обстоятельства каждой конкретной ситуации вызывают разный уровень стресса. Внимательно анализируя все вводные, мы можем очень многое узнать о своем «автоматическом» стиле поведения.

Теперь внутреннему наставнику предстоит внести еще один пункт в свою базу данных. Мы уже говорили о том, что в той или иной ситуации в игру вступают внутренние голоса, которые подливают масла в огонь. Их надо научиться распознавать. Они умеют нагнетать и из ничего разжечь огромный пожар. В такие моменты важно отличить свои рациональные мысли от того, что нашептывают голоса – ваши мыслительные модели, которые могут быть никак не связаны с реальным положением вещей. К примеру, мой голос Сомнений рад любой возможности высказаться, но я понимаю, что большая часть его заявлений – неправда, когда сравниваю сказанное им со своими объективными способностями и достижениями. Хотя это не значит, что голос всегда врет и прислушиваться к нему не надо. Решив покорить Эверест в ближайшие выходные, я наверняка услышала бы: «Ты сдурела?! Ты не сможешь!». И тут голос, конечно, будет прав. Я физически неспособна взобраться на высочайшую вершину мира. Я не проходила соответствующей подготовки, у меня нет нужной экипировки. К тому же уже пятница, а я за многие тысячи километров от Тибета. Туда только добираться пару дней.

На рассматриваемом этапе интерпретации нам нужно найти и выделить объективную информацию. Наставник должен пропустить ваши мысли и голоса через фильтр реальности. Попросить рациональный мозг дать свою объективную оценку. Это не всегда просто, потому что, как мы помним, эмоции и искаженное восприятие способны захватить нас настолько, что рациональное мышление отключается.

Еще один пункт, который наставнику необходимо внести в базу данных, – влияние вашего поведения на других людей. Одни, когда вы злитесь, начинают сердиться и негодовать в ответ, другие – съеживаются и затихают. Понимая, как окружающие реагируют на ваши действия, вы сможете легче менять свое поведение. Кроме того, само осознание того, что вы можете оказывать на кого-то влияние, изрядно укрепляет вашу уверенность в себе.

Скажем, коллега забыл сообщить вам о неких переменах, которые важны для проекта, над которым вы работаете. Допустим, включились какие-то еще триггеры, и вы вышли из себя. По опыту вы знаете, что этот самый коллега, скорее всего, огорчится и побежит докладывать о вашем поведении начальству. Ваша база данных растет. У вас появляется большое количество информации, которая позволяет с большой долей уверенности предсказать, что исход ситуации будет не таким, каким вы хотели бы его видеть.

Правильно организовав процесс наблюдения, вы сможете удержаться от ложных выводов и суждений на этапе интерпретации и анализа своих выводов. Так? Нет, не так.

У каждого из нас есть огромный талант к построению ложных выводов, основанных на ошибочных убеждениях. В большинстве случаев ваш рациональный мозг пребывает в полной уверенности, что эти убеждения – на самом деле объективные факты. То есть если бы ваш мозг, к примеру, усвоил, что два плюс два равняется пяти, не имело бы никакого значения, сколько и каких задач с этим действием вы решали бы – ответ неизменно был бы неверным. Нечто подобное происходит, когда мы обращаемся к своему рациональному мозгу за интерпретацией данных, опираясь на заведомо ошибочные убеждения и предрассудки, укорененные в нашем мышлении. Не будучи распознанными, они сбивают нас с толку и заставляют действовать и принимать решения, опираясь на ложные выводы и обобщения. Поэтому будет нелишним пересмотреть «факты» на предмет достоверности и больше не допускать ошибок в расчетах. Отучив мозг принимать ошибочные предубеждения и установки за достоверные факты, мы выработаем поведенческие и эмоциональные реакции, соответствующие нашим целям.

Давайте поближе рассмотрим эти ложные убеждения, чтобы внутренний наставник мог легко узнавать их, когда они попытаются захватить ваш разум. Нижеприведенный список убеждений основан на работе доктора Альберта Эллиса, автора рационально-эмоциональной поведенческой терапии (РЭПТ) – направления в психотерапии и психологическом консультировании, стимулирующего эмоциональное взросление и направленное на то, чтобы помогать людям заменять контрпродуктивные мысли, чувства и действия новыми, более эффективными. РЭПТ учит брать на себя ответственность за собственные эмоции и дает возможность изменять и преодолевать нездоровые модели поведения, которые мешают наслаждаться жизнью. Доступно когнитивную теорию объяснила Джудит Бек. Я назвала их Грязной дюжиной – 12 ложных убеждений, наиболее часто встречающихся в профессиональной жизни.

«Все, с кем я работаю, всегда должны восхищаться мной и любить меня». Такое убеждение отрицательно скажется на вашей способности говорить правду. Ожидая постоянного одобрения от окружающих, вы обнаружите, что вынуждены угождать им и во всем поощрять их. Чаще всего в этом нет ничего плохого, но в какой-то момент вы понимаете: чтобы угодить на этот раз, необходимо отказаться от собственных целей и ценностей. Вас могут посчитать нерешительным, потому что сложно одновременно отстаивать свои позиции и быть милым со всеми и всегда. А если вы занимаете руководящую должность, рассчитывать на всеобщее одобрение и вовсе утопично. Время от времени вам все равно придется принимать непопулярные решения.

Желание всем нравиться поддерживается хором голосов Сомнений в себе, Угодника, Кролика и «Как следует».

Типичные высказывания: «Не хочу его расстраивать», «Не важно, что хочу я, главное, чего хочешь ты», «Не думаю, что справлюсь».

«Я должен быть компетентным, адекватным и успешным в любых своих начинаниях». На первый взгляд, прекрасное целеполагание для любого работника. Но если копнуть глубже, можно обнаружить, что оно приводит к неприятию и отрицательным эмоциональным реакциям на любые перемены. Заставляет скрывать свои ошибки. Мешает обращаться за помощью и советами. И делает чрезмерно ранимыми к любой критике.

Поддерживают это убеждение голоса Сомнений в себе, Перфекционизма, Неудачи и «Как следует».

Типичные высказывания: «Я сделал (-а) все в точности так, как мне сказали», «Нормально же все работает, зачем что-то менять?».

«Если кто-то ведет себя непорядочно или вызывающе – моя святая обязанность их поправить». Проблема в том, что «непорядочность» и «вызывающее поведение» встречаются вам на каждом шагу. Крепко держась за свое убеждение, вы рискуете тратить дни напролет на попытки изменить окружающих вместо того, чтобы работать. На реализацию своих целей не останется ни времени, ни сил. А еще велики шансы, что, потратив на борьбу с ветряными мельницами уйму времени и энергии, вы испытаете разочарование, которое, в свою очередь, может привести к эмоциональному захвату. И вот вы уже оскорбляете и унижаете тех, кого так хотели сделать лучше. Среди «кандидатов на перевоспитание» могут оказаться и ваши клиенты, а это непременно скажется на успешности вашей работы.

Поддерживают это убеждение голоса Вопиющей Несправедливости, Мести и Критика.

Типичные высказывания: «Ты должен думать не только о себе», «Ты что, не видишь, что все это из-за тебя?», «А я тебе говорил (-а)!».

«Если меня сильно расстраивают, несправедливо со мной обходятся или в чем-то мне отказывают, мне кажется, что небо падает на землю и жизнь заканчивается». Буквально каждый день мы сталкиваемся с более или менее несправедливым отношением к себе. Ваше резюме на вакансию отклонили. Вам навязали проект, над которым вы не хотите работать. Ваш непосредственный руководитель больше, чем к вам, расположен к коллеге. Если принимать все слишком близко к сердцу, можно прожить всю жизнь в состоянии «Какой кошмар!».

Поддерживают это убеждение голоса «Как все ужасно!», Дефицита, Бедствия и Паники/Драмы.

Типичные высказывания: «Господи, только не это! Что же теперь делать?!», «Самое ужасное, что могло случиться», «Мне никогда с этим не справиться».

«Все мои переживания вызваны внешними причинами, на которые я практически не влияю». На работе требуют невозможного; начальник – людоед; отдел расформировывают и переводят; компьютер вечно ломается. Этот список можно продолжать бесконечно. Пока вы верите, что источник вашего эмоционального несчастья находится снаружи, мир будет бесперебойно поставлять вам причины чувствовать себя загнанным в угол.

Поддерживают это убеждение голоса Жертвы, Несчастливца и «Как все ужасно!».

Типичные высказывания: «А что я могу?», «Мне приходится мириться с этими ужасными людьми/обстоятельствами», «За что мне все это?».

«Если что-то кажется опасным, нельзя просто игнорировать это и не волноваться». Некоторых, например, пугает необходимость выступать перед публикой. Позволить себе успокоиться и расслабиться при таком убеждении нельзя. Помните, я рассказывала, как волновалась, когда вела машину в снегопад? Но мое беспокойство не помогло мне избавиться от страха; оно его только усугубило. А находиться в таком состоянии весь день очень некомфортно.

Поддерживают это убеждение голоса Неудачи, Дефицита, Бедствия.

Типичные высказывания: «Я так переживаю…», «Не могу думать ни о чем, кроме…», «Я очень волнуюсь…»

«Проще не связываться со сложными задачами и не брать на себя никакой ответственности, чем потом расхлебывать». Так действительно проще, но это убеждение заведет вас в хроническое положение жертвы. Вы не просто начнете винить окружающих во всех своих несчастьях, но будете обречены на чувство беспомощности и неспособности изменить хоть что-то. Это убеждение, в конце концов, потребует от вас отречения от возможности нести ответственность за собственную жизнь. Скажем, для следующего повышения вам необходимо пройти дополнительное обучение. Или, чтобы получить более ответственный проект, вы должны больше времени посвящать работе. В обоих случаях, если следовать убеждению «проще не связываться», шансы на успех у вас будут, только если удача повернется к вам лицом. Но вы же не готовы отдать на волю случая всю свою жизнь и будущее?

Поддерживают это убеждение голоса Жертвы, Тихони, Маскировщика.

Типичные высказывания: «Ну я пока подожду, посмотрю, что будет…», «Понятия не имею, какие у них там на меня планы», «А что я могу поделать?».

«Мое прошлое очень важно, и то, что когда-то сильно повлияло на мою жизнь, должно постоянно определять мои чувства и поведение в настоящем». Такая установка совершенно точно не доведет вас до добра. По сути, это утверждение, что если двадцать пять лет назад вам отказали в продвижении, вы должны переживать по этому поводу до сих пор. Это огорчение неотвязно сказывается на вашем образе мышления. Возьмем другой пример. Скажем, вы занимали руководящую должность, очень собой гордились, но вдруг вас сократили. После этого вам так и не удалось вновь занять аналогичную позицию. Если прошлое господствует над вами, вы рискуете никогда не оправиться от этого удара.

Поддерживают это убеждение голоса Неудачи, Сомнения в себе и «Как следует».

Типичные высказывания: «Я помню, как они сделали это со мной…», «Позвольте я расскажу вам, как все было», «Я не знаю. Я уже пробовал (-а) – и ничего не вышло».

«В конце концов, люди и ситуации не так плохи, как кажутся, – я просто должен постараться». По большому счету, это убеждение предполагает наличие у вас ответов на все вопросы в мире – даже неразрешимые. А если вдруг ответа или решения проблемы не найдется, вы вините себя в том, что плохо старались. Не берусь, конечно, утверждать за всех, но в моей жизни есть масса вещей, которые я не в состоянии сделать и решить сама. Я также не контролирую других людей, от которых тоже много что зависит. Я могу дать им информацию, обучить – вот, пожалуй, и все. Придерживаясь установки «все невозможное возможно», будучи руководителем, вы станете брать на себя ответственность за провал каждого подчиненного. Это убеждение сродни приговору быть вечно за всех виноватым. К тому же оно мешает стать частью команды: ведь вы же все знаете и все можете сами!

Поддерживают это убеждение голоса Неудачи, Сомнения в себе, Контроля и «Почини это».

Типичные высказывания: «Я не хочу его расстраивать», «Мне все равно. Чего хочешь ты?», «Не думаю, что справлюсь».

«Моя ценность проявляется только в конкурентной борьбе». Общество любит победителей. С детства нас приучают к необходимости соревноваться с другими. Мы одержимо стремимся сначала лучше всех учиться или забить больше всех мячей в корзину, потом нам становится нужно самое дорогое и эксклюзивное платье или самый большой бонус по итогам года. Проблема в том, что образ мышления вечного гонщика прямо противоречит духу командной работы и сотрудничества, который многие компании стремятся взращивать в коллективе. В конкурентной борьбе с собственными коллегами сложно делиться информацией, идеями или ресурсами, если кто-то другой сможет использовать их себе во благо. Кроме того, конкуренция подразумевает стремление к победе; иными словами, при вашем выигрыше кто-то должен проиграть. Конкурировать – значит, все время пытаться выяснять, кто лучше, а кто хуже.

Поддерживают это убеждение голоса Сравнения, Контроля, Собственника, Зависти.

Типичные высказывания: «Поверить не могу, что Тома повысили. Чем он это заслужил?», «Я должен обойти Джейн», «Не важно, на сколько они поднимут мне зарплату, главное, чтобы было больше, чем у Сью».

«Источник всех моих проблем – люди и обстоятельства». Если бы меня не окружали одни простофили; если бы я устроился в нормальную компанию; если бы они умели нормально работать; если бы меня оценили по заслугам; если бы… С убеждением, что во всех ваших бедах и несчастьях виноваты другие, жить, конечно, удобно. Уцепившись за него, мы можем позволить себе не брать на себя ответственность ни за что в своей жизни. Но оно постоянно тормозит наш личностный рост. Мы можем так никогда и не узнать, что сами являемся главным источником проблем.

Поддерживают это убеждение голоса Жертвы, Контроля, Критика и «Исправь это».

Типичные высказывания: «Если бы Джон прекратил… моя жизнь сразу бы наладилась», «Джон, это из-за тебя я не могу…», «Нанимали бы в эту компанию нормальных людей…»

«Некоторые события или происшествия ужасны по своей сути». Это убеждение, если принимать его за абсолют, означает, что с вами по определению не происходит ничего хорошего или полезного. К примеру, потеряв работу, вы видите только отрицательную сторону дела. Однако в мире нет ничего однозначно плохого или хорошего. Даже в увольнении есть свои плюсы: если не случится других форс-мажоров, вы сможете наконец выспаться и спокойно завтракать по утрам. Негативные убеждения мешают вам смотреть на вещи и ситуации объективно. А значит, вам сложно решать проблемы или справляться с переменами, в которых, надо заметить, кроме темных сторон, есть и возможности, и перспективы.

Поддерживают это убеждение голоса Бедствия, Дефицита и «Как все ужасно!».

Типичные высказывания: «Ничего хорошего из этого не выйдет», «Он никогда не оправится от этого удара».

Еще одно препятствие, которое мешает нашему рациональному мозгу, – предвзятость подтверждения, то есть склонность видеть и принимать во внимание только ту информацию, которая подтверждает его убеждения, и игнорировать противоречащую. Предположим, вы собираетесь купить машину и уже практически определились с маркой. Скорее всего, вы будете заострять внимание на всех преимуществах выбранной марки и фильтровать любую информацию, противоречащую вашему выбору. Таковы выводы маркетингового исследования, проведенного Диком Виттинком и М. Гуахом: поклонники тех или иных автомобильных брендов готовы платить в несколько раз больше, чем клиенты, выбирающие авто по объективным критериям. Предвзятость мешает первым рационально оценить даже такой конкретный показатель, как цена.

В отношениях с людьми мы тоже бываем необъективны. Решив однажды, что нам нравится коллега, мы уже не судим о ее или его поступках с той же строгостью, с какой оцениваем остальных. Управленцев годами учат быть объективными и не поддаваться так называемому гало-эффекту, или «эффекту нимба», при оценке работы подчиненных. Гало-эффект заключается в том, что руководитель воспринимает только положительную информацию о подчиненном, оставляя за скобками негативные факты, поэтому в коллективах и начинают говорить о любимчиках. Аналогично, видя определенного сотрудника только в отрицательном свете, иногда называемом «эффектом рогов», или «эффектом дурной славы», вы будете повсюду находить подтверждение своей правоты. Каждая встреча становится лишь поводом подтвердить свои предубеждения. Так, считая, например, Луизу нытиком, мы слышим только ее жалобы и игнорируем любые позитивные реплики. И наоборот, хорошее отношение к Гарри позволяет нам смотреть сквозь пальцы на его недостойное поведение. А самое интересное, что в подавляющем большинстве случаев это предвзятое отношение, которое так сложно преодолеть, основывается лишь на первом впечатлении.

Еще один важный фактор, который влияет на наши отношения с людьми и принятие решений, – заранее сформулированные установки. Группе профессиональных оценщиков недвижимости предложили взглянуть на объект и назвать его оценочную стоимость. При этом каждому агенту выдали информацию о нем на десяти страницах, включая прейскурантную цену $65 900. Другой группе случайно отобранных оценщиков тоже показали этот объект и дали такой же пакет документов, но в нем прейскурантная цена составляла уже $83 900. Первая группа оценила дом в среднем в $67 811; вторая – $75 190. Не менее интересно влияние установок на наши отношения с людьми. В эксперименте, который провел Роберт Стейнберг, ассистент рассказал первокурсникам, что одни обитатели общежития на его этаже особенно дружелюбны и отзывчивы, а другие – не очень. Спустя месяц жизни в общежитии этих же первокурсников попросили оценить соседей по этажу на предмет отзывчивости и дружелюбия. Все участники эксперимента характеризовали соседей, изначально обозначенных как особенно приятных, на 42 % выше, чем остальных. Люди из лучших побуждений предупреждают: «Не расслабляйся при Дебби!» или «Джордж никогда не подведет». Эти мощные установки мешают видеть картину целиком, заставляя зацикливаться исключительно на положительном или отрицательном поведении Дебби или Джорджа. Чтобы выйти из-под власти этих установок, обратитесь к сканированию. Наставник должен просканировать и оценить достоверность имеющихся данных или найти доказательства обратного. В частности, если отношения не складываются, доказательства обратного могут уберечь вас от эмоционального захвата. Поэтому поиск и ликвидация иррациональных предубеждений пойдет на пользу любым вашим отношениям. Очень уж много таких предубеждений и установок возникает из-за «сбоя» рационального мозга, который каким-то образом накопил недостоверные «факты»!

Итак, у наставника есть нужная вам информация. Он знает ваши триггеры, ваше поведение в той или иной ситуации и то, какое влияние оно окажет на окружающих, а внутренние голоса – на вас. Он даже проверил всю собранную информацию на предмет возможной предвзятости восприятия и иррациональности установок. Пора принимать решение. В этот непростой момент ваш наставник должен будет подать вам знак. Если вы продолжите свою линию поведения прямо сейчас, на собрании или деловых переговорах, высок ли риск эмоционального захвата? Вы можете разозлиться и сказать лишнее, о чем впоследствии будете жалеть? Язвительные комментарии уже так и просятся на язык? Или вам не хватает храбрости сказать то, что думаете? Может быть, вы следуете плану, зная, что он не работает, только чтобы кому-то угодить? Любая из этих ситуаций может привести к эмоциональному захвату. А значит, наставник должен поднять красный флаг и достать свой свисток. С этого момента вам нужно начинать применять методы, которые позволят изменить эмоциональную реакцию и результаты ее проявления.