Если не считать Франциска, лидеры сегодня не пользуются большой популярностью. В 2017 году «Эдельмановский барометр доверия» показал, что лишь 37% опрошенных доверяют гендиректорам компаний. Убывает и доверие базовым институтам (бизнесу, правительству, неправительственным организациям, прессе): в 2017-м социологическая компания Edelman Berland зафиксировала эту тенденцию впервые за все время исследований [463].

Самые различные факторы (среди них — рост нововластных сил) привели к тому, что целое поколение лидеров вдруг обнаружило: те модели поведения и идеи, на которые они успешно опирались несколько десятилетий, уже устарели. И это не такая проблема, которую можно решить, просто совершив какой-то эмоциональный разворот. Здесь недостаточно тех проблесков здравого смысла, которые иногда заставляют наших властителей вспомнить о сочувствии, искренности и смирении. Более того, такие попытки могут лишь отвлечь лидеров от более трудной задачи — сместить фокус внимания с себя самих на сообщество, которым они управляют. С этим сумели справиться три лидера, чьи истории мы расскажем ниже.

Когда Айцзинь Пу удостоилась стипендии «Гений», присуждаемой Фондом Макартуров, в своей благодарственной речи она отошла от шаблона, заявив: «Я не могла бы этого добиться без моих коллег. Это и их награда тоже».

Пу руководит Национальным альянсом домашних работников (НАДР). Макартуровский грант (в размере 625 000 долларов) предназначался для поддержки творческого роста самой Пу, но она и ее команда предпочли вложить его в творческий рост сотрудников альянса. Так появилась Стипендия Дороти Ли Болден, призванная предоставить возможности для развития лидерских качеств огромному сообществу нянь, домработниц и сиделок, входящих в альянс [464].

Болден стала одной из важнейших фигур, выступавших в защиту прав домашних работников еще на заре этого движения. В 1968 году она основала Национальный союз домашних работников [465], тем самым проторив путь для Пу и ее коллег, организовавших Национальный альянс, который сегодня стал рупором для 2,5 млн американских сотрудников сферы домашних услуг.

То, как Пу распорядилась макартуровской стипендией, стало мощным и недвусмысленным посланием: «Главное здесь — мы». Воздав должное своей предшественнице и заявив о собственной вере в будущее своего сообщества, она превратила полученную награду в подтверждение значимости всего движения.

Этот эпизод отлично показал характер Пу: едва вы с ней познакомитесь, вам станет очевидно, что она делает свою работу, руководствуясь исключительно благими побуждениями. Однако здесь проявился и стратегический выбор. Эффективность лидерства Пу зиждется на точном соблюдении баланса между ее заметным положением и ее маргинализированным сообществом — в основном состоящим из иммигранток и чернокожих женщин. Эта группа — одна из наиболее безвластных в американском обществе.

Как заявляет Пу, ее работа — использовать свою собственную власть так, чтобы «наделить властью других людей» [466]. В ее случае это особенно трудно, поскольку ее сообщество каждый день испытывает на себе проявления неравенства: «Они по-настоящему понимают, что это такое, потому что сами живут в бедности, но приходят работать туда, где бросается в глаза исключительное богатство». Домашние работники не только видят разрыв в доходах и уровне жизни между собой и своими наниматели: иногда они рассказывают страшные истории о плохом обращении, насилии, угрозах.

Пу как лидеру организации не всегда легко справляться с этими противоречиями. Когда ей было двадцать с небольшим, разгорелись ожесточенные дискуссии о том, имеет ли она право представлять интересы домашних работников и возглавлять их движение, ведь сама она никогда не занималась таким трудом. Парадоксально: ей удалось объединить разрозненные беспомощные группы в сильное сообщество, но ее обвиняли в отсутствии необходимого жизненного опыта.

Но она все-таки решила эту проблему и отстояла свои позиции благодаря тому, что сделала основой своего управленческого стиля личную скромность и упор на сотрудничество. Пу следит за тем, чтобы и другие публично получали ответственные задания, и обязательно включает в свой аппарат тех, чьим интересам она служит. Большинство входящих в совет альянса (Пу называет этот совет своим «боссом») — не эксперты в области политических стратегий и не спонсоры (этим альянс отличается от большинства некоммерческих организаций), а сами же домашние работники. Годовой доход каждого из них, по оценкам Пу, составляет в среднем 22 000 долларов.

Каждые два года Пу собирает представителей НАДР, чтобы выбрать новый состав совета и задать курс альянса. Пятьсот домашних работников собираются вместе, чтобы обсудить важнейшие проблемы, стоящие перед организацией, — от зарплат до стратегий. Всё происходящее переводится на восемь языков, чтобы в разговоре мог принять участие каждый.

Те, кто желает выдвинуться в совет, получают возможность подняться на трибуну и выступить перед собравшимися. Эти выступления всегда полны внутреннего напряжения. Каждому кандидату дается три минуты. Кто-то произносит великолепную речь, кто-то теряется, но аудитория подбадривает всех. Затем между кандидатами происходят дебаты по ключевым вопросам, стоящим перед домашними работниками. Затем — всеобщее голосование. Как полагает Пу, это один из наиболее значимых аспектов ее работы в альянсе. В разговоре с нами она заметила: «Все ерзают от волнения, ведь эта организация принадлежит им самим, понимаете?»

Пу выстроила структуру Альянса так, чтобы домашние работники стали в нем главными действующими лицами, а не просто получателями благ. Она подчеркивает: «По сути, вся организация — это площадка, где предоставляется право голоса людям, совершенно изолированным от остального общества». Пу воспринимает каждого в своем мире как организатора. И это не пустые слова. Запущенный альянсом проект «Стратегия, организаторство, лидерство» призван готовить руководителей, которые, в свою очередь, будут развивать лидерские качества и политические навыки домашних работников. Эта инициатива открывает новые возможности перед группами, входящими в сеть: уже около 3000 домашних работников учатся строить общественные движения и защищать свои права [467].

Пу находится в уникальном положении, поэтому вынуждена внимательно относиться к вопросам своего статуса и к тем сигналам, которые она подает: она должна постоянно демонстрировать, что по-настоящему вкладывается в свою базу поддержки. Чтобы эффективно управлять этой базой, ей приходится все время показывать, что она — органичная ее часть.

Время от времени Бет Комсток дарит кому-нибудь из коллег интерактивное устройство «Яйценаблюдатель». Это оснащенный Wi-Fi лоток для яиц, всегда готовый напомнить вам, сколько их осталось и насколько они свежие, чтобы вы не ломали голову в супермаркете [468]. Такого рода гаджеты приводят в восторг технофилов, но большинству людей они кажутся просто забавными. Выпуск этого прибора на рынок стал большой ошибкой производителя: товар не пошел.

Для Комсток, заместителя председателя совета директоров General Electric, эта раздача непроданных «Яйценаблюдателей» — повод поговорить о культуре инноваций в GE. «Яйценаблюдатель» стал одним из плодов сотрудничества GE с Quirky, очень широко разрекламированным нововластным стартапом. В рамках этого проекта две компании воплощали в жизнь некоторые идеи, предложенные «народными изобретателями». Сама Комсток выступала за партнерство с Quirky и поддерживала с этой компанией тесные связи, когда та оступилась, а затем и вовсе заявила о своем банкротстве [469].

А следовательно, тот сигнал, который пытается послать Комсток, вполне ясен: «Я совершила промах, но я по-прежнему здесь». В компании GE не только считается нормальным, когда вы привлекаете общественность к своей работе и потом допускаете серьезную ошибку: это даже приветствуется.

Эта философия разительно отличается от подхода легендарного лидера GE Джека Уэлча, который прославился своим упорным стремлением избегать всех производственных дефектов и просчетов с помощью концепции управления под названием «шесть сигм», а также регулярного и безжалостного избавления от «ненужных» сотрудников. Именно из-за этих массовых увольнений его прозвали Нейтронный Джек: подобно нейтронной бомбе, он мог сделать так, чтобы здание обезлюдело, но само осталось нетронутым.

А вот Комсток руководит совсем по-другому. В этом контексте ей следовало бы дать прозвище Электронная Бет, ибо главная ее черта — не умение всё взрывать, а умение связывать людей воедино (как это делают электроны, связывающие атомы). Ее управленческие решения позволили GE успешно вступить в цифровую эпоху, а ей самой — успешно продвигаться вверх по карьерной лестнице [470]. Не так давно ее включили в список ста наиболее влиятельных женщин в мире.

Главное в успехе Комсток — то, как она сумела перестроить структуру компании, увеличив творческий потенциал и в самой GE, и даже за ее пределами. Бет Комсток ориентировалась не только на 300 000 сотрудников, получающих зарплату в GE, но и на огромные сообщества за ее стенами: по мнению Бет, их участие — один из ключевых факторов, определяющих будущее компании.

Эпизод с фирмой Quirky стал частью проекта Комсток по поощрению открытых инноваций: точно такой же подход к «народному» решению проблем опробовала НАСА. Сразу же после запуска проекта на счету Комсток оказалось несколько побед: например, конкурс Engine Bracket Challenge, где GE выступала как партнер GrabCAD, цифровой платформы, объединяющей более миллиона инженеров и конструкторов [471]. Участникам конкурса предлагалось придумать более легкий и эффективный опорный кронштейн для авиационных двигателей, которые выпускает GE. Победил молодой индонезийский инженер без всякого опыта работы в авиации: его идея позволила разработать деталь, которая оказалась на 84% лучше стандартной [472].

Комсток развивала успех, сотрудничая с такими организациями, как Local Motors — первой в своем роде нововластной автомобильной компанией (мы расскажем о ней в следующей главе), чтобы привлечь общественность в лице инженеров, программистов, ученых (как в Сети, так и на микрофабриках, разбросанных по всем Соединенным Штатам) к решению тех проблем, с которыми GE сталкивается при разработке своих продуктов.

Для улучшения работы в самой GE Комсток обратилась за советом к Эрику Рису, автору популярной книги «Бизнес с нуля» [473]. Ей хотелось найти новые способы поощрения и ускорения инновационного процесса в компании, интенсифицировать создание новых продуктов, включить учет мнений их первых пользователей в производственный цикл. Из этого выросла программа «Быстрая работа», в рамках которой прошли подготовку уже свыше 40 000 руководителей GE разного уровня [474].

«Быстрая работа» действует на переднем крае борьбы за смещение интереса GE в сторону экспериментирования и более активного создания новых моделей-прототипов, подталкивая к постепенному изменению норм компанию, акции которой уже долго падают и которая многим кажется слишком громоздкой для инноваций. Эти усилия привели к нескольким крупным победам (впрочем, они наверняка породили и парочку сомнительных приборов вроде «Яйценаблюдателя»). Разработка цифровой ветроэлектростанции заняла меньше четырех месяцев и позволила на 20% повысить производство возобновляемой энергии на объектах, где она использовалась [475]. По оценкам GE, программа «Быстрая работа» позволит сэкономить по несколько миллионов долларов при разработке каждого проекта [476].

Комсток пытается делегировать часть власти вниз, «распределить процесс решения по всей нашей сети — в сущности, позволив индивидуальным “ячейкам” обмениваться сигналами и действовать, исходя из обстоятельств на местах» [477]. Для этого следовало провести ротацию кадров, чтобы внедрить нужных сотрудников на локальные рынки по всему миру, а кроме того, попытаться пересмотреть такие корпоративные практики, как работа с отзывами клиентов. Вместо ежегодного сбора мнений об успехах компании (большинство компаний опасаются этого мероприятия, словно ежегодного осмотра у стоматолога) GE применяет мобильные средства, позволяющие гораздо большему количеству людей предлагать идеи и указывать на проблемы в режиме реального времени. В главе 11 мы еще обсудим важную роль, которую играет обратная связь на нововластном рабочем месте.

Питер Симс, писатель и предприниматель, много лет знаком с Комсток и своими глазами наблюдал, как она поднимается по служебной лестнице. Он рассказывает, как непринужденно она ведет себя в сообществах художников, ремесленников, магов робототехники: нет-нет, она отнюдь не все свое рабочее время проводит среди высшего корпоративного руководства, облаченного в строгие костюмы. Симс отмечает: «У нее очень серьезная работа, она занимает очень серьезный пост, но это никак не сказывается на ее общении с окружающими, она никому не дает это почувствовать» [478].

Черпая новые идеи из неожиданных мест, Комсток размывает границу между общественной базой поддержки и корпоративным миром.

Пылкие фанаты Барри Манилоу именуют себя «фанилоу» (сами знаете, если вы из их числа). У Джастина Бибера есть «белиберы». У Деми Ловато — ловатики. У Эда Ширана — ширио (честное слово). Но поклонники Леди Гаги решили, что их коллективная личность должна быть совсем иной.

Их именуют Монстриками.

Название родилось, когда певица лишь начала выстраивать взаимоотношения со своими фанатами. Но после того, как популярная исполнительница посмотрела фильм «Социальная сеть» (о росте и развитии Facebook), она решила создать собственную соцсеть — чтобы самой стать ближе к своим поклонникам и чтобы ее поклонники стали ближе друг к другу.

Она представляла себе не просто типичную страницу для фанатов, а нечто гораздо большее. Ей хотелось, чтобы сайт и его бренд-стратегия не концентрировались на ее работе, а поощряли творческие способности ее поклонников, развивать их уверенность в собственных силах. Появившийся результат — LittleMonsters.com — позволил легионам ее фанатов делиться друг с другом комментариями, плодами своего творчества, идеями, рассказами о своей жизни, а также организовывать мероприятия [479]. Количество зарегистрировавшихся на этой площадке быстро достигло миллиона.

Для Гаги эта миссия имела особое значение: среди ее фанатов значительную часть составляли девочки, считающие себя некрасивыми и страдающие от проявлений сексизма, а также представители ЛГБТ-молодежи, бьющиеся над вопросами самоидентификации и различий между людьми. Объединив своих поклонников, она получила в свои руки мощный инструмент для продвижения тех ценностей, которые эти люди могли бы воплотить и которые лежали далеко за пределами интереса к ней и ее творчеству.

Монстрик @HausofFanis пишет об этом так: «Связь между нами простирается гораздо дальше, чем просто общая любовь к одной и той же звезде. Основа этой связи — та философия, которую мы разделяем. Все мы верим в важность любви, сострадания, терпимости» [480]. Гектор, семнадцатилетний подросток из Колумбии, определяет Монстрика как человека, который «не судит и не критикует других из-за их ориентации, цвета кожи и всякого такого» [481].

Пожалуй, неудивительно, что Гага, которая часто экспериментирует с чертами своей личности, решила развивать среди своих поклонников уверенность в ценности и значимости их собственной личности. Профессор Эмбер Дэвиссон пишет по этому поводу: «Гага не пытается навязать своим поклонникам какие-то определенные качества: монстрик должен с радостью принимать свою собственную личность, в этом суть образа» [482].

Люди, которых часто обзывали монстрами, присвоили это слово себе, обернув в свою пользу маргинализацию и отличие от большинства — сделав их своими сильными сторонами. Сообщество Монстриков являет собой классический пример «оптимального отличия»: каждый из Монстриков ощущает и необходимую долю общности с единомышленниками, и необходимую долю непохожести на них.

Дух сообщества LittleMonsters.сom пронизывает взаимоотношения Леди Гаги со всеми ее фанатами. Она поднимает эти темы и в своей музыке (песня «Born This Way» — «Рождена такой» — стала чем-то вроде гимна всех Монстриков), и в обожаемых ею соцсетях, где она регулярно делится плодами творчества и идеями своих фанатов. Она прославляет их творческие способности. Она именует себя Монстромамой (и другие тоже так ее называют) — скорее матриархом, чем суперзвездой.

Таким образом Леди Гага не только построила преданную фанатскую базу, готовую скупать новые альбомы: она создала полноценное сообщество, которое может в важный момент направить в нужную сторону. Так, в 2010 году певица, посетив в сопровождении четырех военнослужащих-гомосексуалов (двух мужчин и двух женщин) церемонию награждения MTV Video Music Awards, обратилась к зрителям с просьбой позвонить своим сенаторам и постараться убедить их отозвать законопроект «Не спрашивай и не говори» [483]. Она устраивала митинги в Портленде, прося своих фанатов о том же. Она организовывала обращения через Twitter к сенатору Гарри Риду, тогдашнему лидеру сенатского большинства. После ее призыва к действию телефонные линии сенаторов оказались настолько загружены поступающими звонками, что сенатский коммутатор вышел из строя [484]. Эта кампания вынудила сенат усовершенствовать свою телефонную систему, чтобы лучше справляться со звонками граждан. Один из новостных заголовков сообщал об этом так: «В сенате США установят гагаустойчивую телефонную сеть» [485].

•••

Мы привели три примера нововластных лидеров, и все они оказались женщинами. Это не совпадение. В своем обзоре работ, посвященных различиям в мужском и женском стиле управления, Элис Игли отмечает, что «лидеры-женщины в среднем более демократичны и активнее сотрудничают с общественностью, чем руководители, принадлежащие к мужскому полу. Мужчины чаще, чем женщины, придерживаются командно-контролирующего стиля, при котором управленческие решения поступают только сверху вниз» [486].

Наблюдения Игли вполне согласуются с идеями, которые значительно раньше высказала Мэри Паркер Фоллетт, один из пионеров управленческих исследований. В своей книге «Новое государство» (The New State) (1918) она представила свежий для того времени взгляд на то, как нужно руководить: по ее мнению, следовало понизить значение «власти-над» в пользу «власти-совместно-с-другими, власти, развиваемой общими усилиями, власти сотрудничества, а не власти принуждения» [487]. Эта идея предвосхитила одно из важнейших направлений в современном феминистическом мышлении — подчеркивающее необходимость более равноправного подхода к власти, позволяющего широким слоям населения активно участвовать в управленческих процессах [488]. Сегодня благодаря обилию технологий, облегчающих всевозможные формы сотрудничества, идеал Фоллетт представляется более достижимым и более необходимым, чем когда-либо.

Вероятно, среди трех нововластных лидерских умений, представленных в этих историях, труднее всего овладеть умением формировать ценности и модели поведения, выходящие за пределы вашей зоны контроля. Для Леди Гаги эти ценности — доброта, разнообразие, толерантность. Комсток взращивала новую корпоративную культуру активного экспериментирования. Пу поддерживала идеи гордости, достоинства, желания бороться с неравенством, а не принимать его как неизбежное зло.

Не все добиваются успеха на этом пути. Далее мы рассмотрим резкий контраст между двумя подходами к лидерству на примере весьма сложной проблемы — расовой. Один подход — самый что ни на есть нововластный, от второго же несет старой, очень старой властью. Результаты их применения оказались очень разными.