В 2007 году Стив Джобс находился в середине, вероятно, самого длительного срока пребывания одного человека в качестве CEO в корпоративной истории США. Однако именно в тот год его неспособность в полной мере оценивать экономические уроки сказалась на динамике развития компании.

В начале 2007 года Apple представила iPhone — продукт, который заслуживает названия культового. Его передовой дизайн и новые характеристики, включая мультисенсорный экран, мощный браузер для мобильного интернета, датчик ориентации и GPS мгновенно удостоились множества восторженных отзывов и сделали его хитом; за первый год было продано более шести миллионов экземпляров. Тем не менее перед выпуском iPhone многие смотрели на него скептически. В их число входил и один из основателей Microsoft Стив Балмер, который сказал: «За 500 долларов? Уже с контрактом? Да это самый дорогой телефон в мире! И он не заинтересует бизнес-клиентов, ведь у него нет клавиатуры. Не слишком удобная машинка для отправки электронной почты, только и всего». Уже в 2007 году стало понятно, что скептики ошибались.

Но и сам Джобс в первый год существования iPhone занимал ошибочную позицию в одном крайне важном споре. С самого начала iPhone предназначался для работы в качестве не только телефона, но и компьютера; у него имелись: процессор, оперативная память, флеш-память, операционная система, пользовательский интерфейс и многие другие привычные атрибуты компьютеров. Разумеется, были и прикладные программы, которые стали называть приложениями, отчасти для того, чтобы отличать их от тех, что устанавливаются на полноразмерных десктопах и лэптопах.

Джобс «славился» строгим личным контролем над продуктами компании. Он считал, что это единственный способ обеспечить неизменно превосходный пользовательский опыт, поэтому хотел, чтобы все приложения для iPhone разрабатывала сама Apple. Уолтер Айзексон в биографической книге «Стив Джобс» писал: «Когда [iPhone] появился в начале 2007 года, не существовало приложений сторонних разработчиков, и Джобс вначале противился их появлению. Он не хотел, чтобы кто-то создавал приложения для iPhone, ведь эти люди могли бы испортить его, заразить вирусами или нарушить его цельность». В январе 2007 года Джобс сказал в интервью газете New York Times: «Вам не нужно, чтобы ваш телефон был похож на персональный компьютер. Последнее, чего бы вам хотелось, — это пытаться совершить звонок при трех загруженных приложениях, когда телефон уже не работает».

Высокопоставленные лица внутри и вне Apple, включая старшего вице-президента по маркетингу Фила Шиллера, члена правления Арта Левинсона и венчурного инвестора Джона Доерра, высказывались в пользу того, что нужно разрешить сторонним разработчикам создавать приложения для iPhone. Джобс отмахивался до тех пор, пока продукт не был выпущен, а затем рассматривал идею сторонних приложений на четырех собраниях членов правления компании.

Разумеется, мы знаем, что в итоге Джобс поменял мнение и разрешил сторонние приложения для iPhone, а позднее и для iPad. И это решение было правильным. Сейчас трудно представить успешный смартфон без огромного комплекса приложений от независимых разработчиков. Почему это решение такое хорошее? Просто потому, что чем больше, тем лучше?

Иметь на смартфоне много доступных приложений — определенно здорово, но этим дело не исчерпывается. Чтобы понять почему, представьте, что у iPhone есть уйма доступных бесплатных приложений отличного качества, но все это игры. Такое устройство будет весьма привлекательным для геймеров, но другие потребители им не слишком заинтересуются. Теперь представьте, что есть масса доступных разнообразных приложений, но каждое стоит не меньше 100 долларов. Такой iPhone был бы необходимым гаджетом для богачей, но остальным он не особо пригодился бы.

Эти два примера подталкивают нас к мысли, что в сочетании разнообразия приложений и диапазона цен есть что-то, что помогло сделать iPhone популярным. Чтобы развить эту мысль и глубже понять мощь платформ, нам нужно познакомиться с двумя темами, которые упоминаются в любом введении в курс микроэкономики: с кривыми предложения и спроса и с идеей дополняющих товаров. Термины могут показаться вам чересчур загадочными (учебники и курсы по экономике не отличаются понятностью), на самом же деле в них нет ничего заумного, и небольшое их изучение даст вам ценные сведения.

Кривые спроса отражают простую идею: на большинство продуктов спрос увеличивается при снижении цены. Мы купим больше муки, пиломатериалов, компьютеров и туристических путевок, если они будут стоить дешевле — при неизменности прочих условий. Чтобы графически представить этот простой факт, экономисты рисуют для таких продуктов кривые спроса, которые выглядят примерно как линия, показанная на рис. 3.

Кривая спроса для большинства товаров

Вертикальная ось представляет цену продукта или услуги, а горизонтальная — общую величину спроса при такой цене. Если цена очень высока, то спрос мал, если же цена уменьшится, спрос будет намного выше (хотя, надо думать, он не бесконечен, ведь не каждый человек захочет брать муку, пиломатериалы, компьютеры и туристические путевки, даже если они станут бесплатными). Для обычных товаров изображение всех сочетаний цены и величины спроса дает линию вроде изображенной на Рис. 3, которая по очевидным причинам называется наклоненной вниз кривой спроса.

Предложение, естественно, связано с ценой совершенно иначе. Чем больше денег продавцы пиломатериалов и производители компьютеров смогут выручить за свои товары, тем больше они будут производить. Поэтому типичная кривая предложения, построенная для тех же осей, выглядит примерно как линия на Рис. 4.

Кривая предложения для большинства товаров

Очевидный следующий шаг — изобразить обе кривые на одном рисунке и посмотреть, где они пересекаются. Мы сделали это на рис. 5. Такого рода схема есть в каждом учебнике Econ 101, поскольку она предоставляет большое количество информации. Она показывает цену на товар и его количество, для которых спрос в точности соответствует предложению. Произведение этой цены на это предложение (иными словами, площадь темно-серого прямоугольника на рисунке) — общий доход, который производитель получит от продукта.

Изображение спроса и предложения, имеющееся в каждом учебнике по микроэкономике

Давайте посмотрим на треугольную область над прямоугольником доходов. В этой зоне находятся потребители, которые оказались в плюсе: они были готовы платить за продукт больше, чем цена P’, но должны заплатить только P’. Треугольник изображает деньги, оставшиеся в карманах всех таких потребителей; эта величина называется «излишек потребителя». Производители необязательно придут от него в восторг. Они предпочли бы получить все деньги, которые готов заплатить каждый потребитель (и иногда им такое удается путем дифференциации цен). Однако чаще они не могут этого сделать. На конкурентных рынках с хорошо информированными потребителями повсюду продаются одни и те же продукты по одной и той же цене. Это явление распространилось повсеместно и получило название закона единой цены. Треугольник справа от прямоугольника доходов изображает потребителей, которые не получили продукт, потому что не желают или не могут платить за него цену P’. Они представляют собой тот сегмент рынка, который не обслуживается при наличии так называемой равновесной рыночной цены.

Кривая спроса для iPhone выглядит примерно так, как изображено на , и то же самое верно для каждого доступного приложения для телефона. Однако бессмысленно думать о кривой для смартфона и кривой для приложений по отдельности, поскольку первые и вторые зависят друг от друга. Экономисты называют такие товары дополняющими. Существенным свойством дополняющих товаров является то, что их кривые спроса влияют друг на друга так же верно и предсказуемо, как партнеры в бальном танце.

Говяжий фарш и булочки для гамбургеров — классический пример дополняющих товаров. Если супермаркет в летний уик-энд объявляет скидку на говяжий фарш, ему лучше иметь большой запас булочек, поскольку спрос на них пойдет вверх. В целом дополняющими считаются пары товаров со следующими свойствами: когда цена товара A уменьшается, кривая спроса для товара Б смещается вправо, то есть спрос увеличивается. Как показывает Рис. 6, товар Б при этом будет пользоваться большим спросом, хотя его цена совершенно не менялась.

Дополняющие товары можно встретить повсюду, например: бутылки и бутылочные пробки, семена и удобрения, цемент и арматура, автомобили и покрышки и так далее. Бизнесменам с некоторых пор известно, как использовать это для максимизации спроса и прибыли. Так, изготовители лезвий для бритвенных станков обычно стимулируют спрос на них, раздавая бесплатно или делая скидку на дополняющий товар, сами станки. Стив Джобс в итоге проникся мыслью, что приложения — это дополняющие товары для iPhone, до такой степени, что экран в конечном счете превратился в сетку для размещения иконок приложений. Но, запретив поначалу использовать внешние приложения для телефона, Джобс отрезал Apple от двух полезных вещей: от того факта, что потребители имеют различные представления о дополняющих товарах, и от желания многих людей и компаний пользоваться приложениями бесплатно.

Предпочтения потребителей варьируют очень широко; вегетарианцы не станут покупать больше булочек для гамбургеров независимо от того, насколько дешев говяжий фарш. Для них дополняющим товаром может быть пакет ингредиентов для вкусного веджибургера. Аналогично для разных потенциальных пользователей iPhone «ключевое приложение» может быть разным. Одних интересуют игры, других — бизнес-инструменты, одни хотят скачивать музыку, а другие — ее создавать, кто-то не может без социальных сетей, а кто-то желает пользоваться своим телефоном как небольшим научным инструментом и так далее. Наилучший способ выявить эти предпочтения (не говоря уже о том, чтобы удовлетворить их) — превратить магазин приложений App Store в нечто близкое к открытому рынку, а не к магазину с единственным владельцем. Ни одна компания, даже такая передовая, как Apple, не способна создать одновременно Shazam — приложение, которое слушает музыку в помещении и сообщает название звучащей песни, — и игру Angry Birds, в которой вы помогаете птицам, охваченным праведным гневом, забрать свои яйца у вороватых свиней.

Angry Birds вышла в конце 2009 года и стала одной из самых скачиваемых игр всех времен. Она была также бесплатной, а это весьма привлекательное свойство для одного из двух дополняющих товаров. Давайте вернемся к графикам и изобразим две кривые спроса: одну для приложения Angry Birds, вторую для iPhone. Ради простоты мы нарисуем их в одном масштабе (это не точно, но не исказит идею, которую мы хотим донести).

Если мы установим для Angry Birds цену в 10 долларов, кривая спроса даст нам некое число, отражающее спрос, — другими словами, покажет, сколько раз приложение будет скачано (рис. 7). Нисходящая кривая также говорит нам, что если мы установим цену на игру в 5 долларов, то спрос, очевидно, увеличится. А если цена будет равна нулю, то есть приложение станет бесплатным, то кривая покажет нам еще больший спрос. Однако, кроме этого, она сообщает нам нечто более интересное: что создается значительный излишек потребителя. Как показывает рис. 7, вся площадь треугольника под кривой спроса становится излишком потребителя, поскольку каждый, кто был готов заплатить за игру хоть сколько-нибудь, совершает выгодную, с его точки зрения, сделку.

Вспомните, что мы говорили: приложение и телефон — дополняющие товары. Это означает, что падение цены Angry Birds — от любых предварительных ожиданий потенциальных потребителей до нуля — влияет на кривую спроса на iPhone, сдвигая ее вправо, то есть увеличивая число людей, желающих приобрести смартфон. Вот почему существование таких бесплатных приложений, как Shazam и Angry Birds, оказывает двойной эффект: создает излишек потребителя (что очень хорошо, потому что вы всегда заинтересованы, чтобы у потребителей было ощущение выгодной сделки) и толкает кривую спроса на iPhone вправо, а это как раз то, чего желает Apple, — то есть увеличения числа людей, желающих заплатить установленную цену и получить iPhone.

Вероятно, каждое из этих приложений сдвигает кривую спроса лишь на самую малость; в конце концов, сколько людей готовы заплатить 599 долларов (такова была первоначальная цена на iPhone в 2007 году) только потому, что это позволит им играть в какую-то игру? Тем не менее эффект от дополняющих товаров суммируется. Каждое бесплатное приложение немного увеличивает общий излишек потребителя, предлагаемый iPhone, и толкает кривую спроса на него еще дальше в направлении, желательном для Apple. Дорогостоящий телефон не становится гораздо более привлекательным только по той причине, что у него появилось одно востребованное бесплатное дополнение. Но что если таких бесплатных приложений — сотни тысяч, и довольно большое их подмножество подойдет почти любому мыслимому потребителю? Такой широкий выбор приложений формирует большую величину излишка потребителя и толкает кривую спроса далеко вправо. Ожидания тоже играют определенную роль: все эти приложения и их разработчики дают потребителям больше уверенности, что со временем их телефон сохранит ценность и, возможно, даже увеличит ее с появлением новых приложений.

Кто создает все эти бесплатные приложения? Чистые альтруисты или люди, которые просто хотят, чтобы мир увидел их умения? Среди разработчиков приложений есть и такие, но немало и других. Если вы никогда не размышляли об экономике бесплатных товаров, то в 2007 году вряд ли смогли бы предвидеть расцвет бесплатных приложений. Однако оказалось, что множество людей и организаций по самым разным причинам желают, чтобы их приложения были доступны бесплатно.

Условно бесплатный бизнес. Такие компании, как провайдер облачных сервисов Dropbox и платформа для онлайн-заметок Evernote, используют бизнес-модель, в которой потребителям предлагается бесплатный базовый уровень услуг, но дополнительные функции или дополнительную вместимость нужно оплачивать. Такой подход оказался вполне популярным (Стив Джобс сделал предложение о приобретении Dropbox за девятизначную сумму в 2009 году, когда компании было всего два года), и он реализован в полезных бесплатных приложениях этих и других компаний. Умные разработчики понимают, что бесплатные товары могут быть дополняющими для более дорогих версий, а не их заменой; бесплатные товары повышают спрос на полнофункциональные версии, а не уничтожают их.

Доходы от рекламы. Многие бесплатные приложения приносят создателям деньги за счет показа рекламы. Специальный вариант поисковой машины Google для iPhone, навигационное приложение Waze и многие другие содержат рекламу, и доход от нее может впечатлять. Приложение Facebook бесплатное для пользователей, но мобильная реклама принесла 84 процента общих доходов Facebook в третьем квартале 2016 года.

Работа с клиентами. Многие компании в банковском, страховом, инвестиционном и других секторах создают бесплатные приложения для своих клиентов. В октябре 2010 года Amazon разработала сервис, который позволяет владельцам iPhone делать снимок штрихкода на каком-либо найденном в магазине продукте, после чего приложение немедленно сообщает, нельзя ли этот товар найти дешевле на Amazon. В августе 2010-го бесплатное приложение Chase Bank дало возможность клиентам депонировать чеки, просто фотографируя их. Этот гигантский шаг в направлении большего удобства потребителей вскоре был скопирован другими банками.

Общественные услуги. Государственные учреждения и некоммерческие организации нередко создают доступные приложения в рамках своей деятельности. Поскольку мы живем в Большом Бостоне, нам нравится приложение Street Bump, которое использует сенсоры iPhone, чтобы определить, когда машина проезжает над рытвиной, а затем передает городу ее координаты. И поскольку мы одержимы экономическими данными, нам нравится приложение FRED от Федерального резервного банка Сент-Луиса, которое открывает для широкого доступа в удобной форме большой массив финансовых сведений. Дженнифер Палка основала некоммерческую организацию Code for America, которая предоставляет желающим возможность взять на работе длительный отпуск и провести его в ведущих технологических компаниях, чтобы совместно с городскими властями разрабатывать приложения и другое общедоступное программное обеспечение.

Сочетание с продуктами. Как цифровые продукты проникают в нашу жизнь, так и связанные с ними приложения проникают в наш телефон. Устройства для фитнеса и охраны здоровья вроде Fitbit или Nike+ FuelBand, умные замки для двери типа August, кухонные весы Drop, музыкальные колонки Sonos и множество других систем можно контролировать с помощью приложений. После установки устройства вроде тех, что предлагает Viper и ряд других компаний, вы даже можете через смартфон отпереть и запустить свой автомобиль.

Это только некоторые из причин, побуждающих людей и компании разрабатывать бесплатные приложения. Только после того, как Джобс убедился в преимуществах сторонних приложений, Apple смогла получить к ним доступ и воспользоваться выгодами излишка потребителя и смещения кривой спроса. В июле 2008 года Apple объявила, что в онлайн-магазине компании доступно примерно 800 приложений, созданных сторонними разработчиками. За три дня их скачали более 10 миллионов раз — это достижение Джобс назвал «безоговорочной победой».

Давайте освежим в памяти определение платформы: это цифровая среда, обеспечивающая доступ, воспроизведение и распространение с предельными издержками, близкими к нулю. Определенно, iPhone отвечает этим требованиям. Однако изначально он был закрытой платформой в том, что касалось приложений, поскольку их могла добавлять только сама Apple. После того как компания открыла свою платформу, последовали колоссальные изменения.

Как показывает пример с Apple, открытость популярных платформ приносит выгоды. Прежде всего, она дает владельцу платформы больший объем и разнообразие возможностей участия для пользователей, а также побуждающих стимулов и идей, чем тот, что он был бы способен обеспечить в одиночку. Отсюда можно вывести два важных экономических следствия: все эти выгоды увеличивают излишек потребителя и толкают вправо кривую спроса на дополняющие продукты, а значит, их будет продано больше при любой фиксированной цене.

Когда владельцы платформы делают свое творение открытым, появляются еще две выгоды. Во-первых, возможность получать сведения о том, какого рода приложения — или другие аспекты платформы — популярны, как популярность изменяется во времени, каковы предпочтения и поведение участников платформы и тому подобное. Эта информация очень важна для поиска неисправностей, предоставления персонифицированных рекомендаций пользователям платформы, принятия решений о том, какие инициативы стоит реализовывать, и многих других целей (некоторые из них мы изучим в следующей главе). Во-вторых, открытые платформы создают новые возможности для получения доходов. Многие приложения для iOS платные, и Apple удерживает 30 процентов от их стоимости. В 2015 году этот источник принес компании 6 миллиардов долларов.

Если ваша цель — максимизировать доходы, смотрите, как бы ваша платформа не оказалась слишком открытой. Помимо доходов нужно учесть и другие вещи. Всемирная паутина — крупнейшая цифровая платформа в мире, и ее инфраструктура и архитектура отражают ее первоначальную цель — дать кому угодно возможность присоединиться к сети и начать ею пользоваться. Такая открытость обеспечила огромную пользу для всего мира, но одновременно привела к появлению вредоносных программ, преступлениям и войнам в киберпространстве, DDoS-атакам, фишингу, хищению и незаконному распространению персональных данных, «даркнету» с его детской порнографией, «фейковым новостям» и прочим неприятным явлениям.

Решение проблемы такого поведения и вредоносного и некачественного контента — строить платформы лучше, то есть использовать курирование, системы оценки репутации и другие инструменты для препятствования плохому и поощрения хорошего (в том их понимании, которое определяет владелец платформы). Стив Джобс осознал, насколько важно курирование, когда в итоге согласился открыть платформу iOS для приложений внешних разработчиков. Уолтер Айзексон писал: «Джобс вскоре выяснил, что существует способ получить наилучший результат. Нужно было разрешить посторонним лицам писать приложения, которые должны были соответствовать строгим стандартам, тестироваться и утверждаться компанией Apple и продаваться только через магазин iTunes Store. Так можно приставить к делу тысячи разработчиков программного обеспечения, при этом защитить целостность iPhone и сохранить для клиента простоту взаимодействия с устройством».

Процедура утверждения приложений не раз подвергалась критике из-за излишней медлительности, непрозрачности и осторожности. Каковы бы ни были плюсы этой дискуссии, она высветила важный факт: владельцы платформ обладают широкими полномочиями в решениях о том, как конфигурировать и курировать свои творения. Платформы — это собственность владельцев, а право собственности — сильная вещь.

Таким образом, популярные платформы — те, что лучше всего используют экономику сетевого эффекта, излишек потребителя и дополняющие товары, — становятся очень влиятельными вследствие принимаемых владельцами решений о курировании контента, членства, трафика и так далее. На момент написания этой книги, в конце 2016 года, многие средства массовой информации пытались выяснить, как реагировать на предложение Facebook публиковать статьи непосредственно в социальной сети, а не на собственных сайтах СМИ, и делить все соответствующие доходы от рекламы. Урок ясен: крупные платформы в рамках сферы своего влияния могут принуждать компании к сложному выбору.

Ошеломительный успех магазина приложений Apple заставил других участников телекоммуникационного и технологического сектора создавать собственные платформы. Если рассмотреть совместные результаты этих усилий, можно прийти еще к нескольким выводам.

В 2005 году Google примерно за 50 миллионов долларов купила Android. В технологическом блоге Engadget был опубликован комментарий: «Мы понятия не имеем, зачем Google только что купила Android, малоизвестный стартап, который специализируется на создании программного обеспечения для мобильных телефонов». Однако через несколько лет ценность стабильной альтернативы платформе приложений Apple стала вполне очевидной. В 2010 году Дэвид Лоуи, вице-президент Google по корпоративному развитию, сказал, что это была «лучшая сделка за все время» существования поискового гиганта. Причем она вполне могла сорваться: основатель Android Энди Рубин за неделю до продажи стартапа Google летал в Южную Корею и предлагал купить компанию корпорации Samsung.

С самого начала платформа приложений Google и поддерживающая ее операционная система для мобильных телефонов отличались от платформы Apple. Во-первых, Android выпускался как программное обеспечение с открытым исходным кодом и был бесплатным для производителей устройств, тогда как iOS использовалась только на телефонах, а позднее на планшетах Apple. Google видела в Android не источник дохода как таковой или способ увеличить продажи собственных устройств, а средство для большего распространения своих продуктов, услуг и, главное, своей мощной системы получения доходов от рекламы. Компания также поняла, что для противостояния динамичной Apple, получившей фору на старте, нужно распространять собственную платформу быстро и широко. Выпуск Android в виде программного обеспечения с открытым кодом гарантировал потенциальным соразработчикам, что Google впоследствии не сможет в одностороннем порядке поменять правила пользования — например, ввести лицензионный сбор. Стратегия оправдала себя. К 2011 году Android стала самой популярной мобильной операционной системой в мире и использовалась на 88 процентах всех смартфонов, проданных в третьем квартале 2016 года.

Во-вторых, приложения для Android отбираются не так строго, как для iOS. У Google есть официальный магазин, где предлагаются бесплатные и платные приложения, утвержденные компанией, но владельцы телефонов с этой операционной системой могут легко установить и использовать приложения, которых нет в магазине. Google решила сделать свою платформу менее централизованной и не так строго курируемой по сравнению с главным конкурентом, и здесь также трудно оспорить достигнутые результаты.

Другие попытки создать платформу для мобильных телефонов не были успешными. Компания Microsoft, которая стремилась и продавать собственные устройства (как Apple), и получать доход от рекламы в поисковых машинах (как Google), в 2008 году начала работать над проектом Windows Phone. Он считался настолько важным для компании, что в 2013 году Microsoft купила бизнес у финского производителя мобильных телефонов Nokia; компания одно время доминировала в этой отрасли, но слишком поздно осознала угрозу, исходящую от смартфонов с их приложениями. Nokia оказалась зажатой между смартфонами, с одной стороны, и намного более дешевыми простыми телефонами азиатских производителей — с другой.

К несчастью, покупка не особо помогла Microsoft. Усилия компании сконструировать жизнеспособную платформу для соперничества с iOS и Android не привели к ее сколько-нибудь существенной популярности, а разработчики многих распространенных приложений, включая Snapchat, отказались делать версию для Microsoft. В первом квартале 2016 года на устройства Microsoft приходилось менее 1 процента мировых продаж смартфонов. К концу этого года комментаторы объявили: «Эксперимент Microsoft с Nokia завершен». Неудача вылилась в более чем 20 тысяч увольнений и почти 8 миллиардов долларов списанных инвестиций — самые большие потери в истории Microsoft.

Другие попытки оказались еще хуже. Компания BlackBerry изначально была лидером на рынке мобильных устройств, особенно среди бизнесменов, пристрастившихся к телефонам CrackBerries, которые давали возможность пользоваться электронной почтой. К 2009 году операционной системой BlackBerry оснащалось 20 процентов новых смартфонов, а родительская компания Research in Motion (RIM) стоила свыше 77 миллиардов долларов. Хотя средства защиты и долгое время автономной работы устройств BlackBerry были привлекательны для корпоративных потребителей, такие телефоны в итоге оказались менее интересны клиентам, чем iPhone и устройства с Android. Разработчики создали несколько пользовательских приложений для платформы BlackBerry. Сети мобильной связи хотели, чтобы компания преуспевала, так как это позволило бы ослабить переговорные позиции Apple и Google. Однако RIM замедлила динамику развития, да так и не вернулась к прежнему уровню. К концу 2016 года компания объявила, что прекращает собственное производство смартфонов, и ее рыночная цена упала ниже 4 миллиардов долларов — это был обвал на 95 процентов по сравнению с максимумом.

Из приведенных примеров можно извлечь урок: в любой конкретной сфере или деятельности есть место только для ограниченного количества платформ, особенно когда клиенты не ощущают себя комфортно, работая с несколькими сразу. Хотя потребители предпочитают иметь больше одного варианта — в частности, чтобы любой владелец платформы не ощущал себя монополистом и не действовал как монополист, — не похоже, чтобы они были заинтересованы во множестве таковых, часто достаточно всего двух. В случае мобильных телефонов мало кто пользуется более чем одной платформой сразу.

Каковы же характеристики победителей в наблюдаемых нами сражениях между платформами, которые будут вестись и в ближайшие годы? Хотя эти черты разнятся от случая к случаю, мы уже видели, что у выигрывающих платформ — тех, что быстро растут и приносят прибыль как участникам, так и владельцам, — в целом есть несколько общих особенностей.

1. Они рано заняли место. Они необязательно были первыми (Android точно не был), но явно пришли не тогда, когда многие потенциальные пользователи уже выбрали себе платформу и сетевой эффект вступил в действие.

2. Везде, где можно, они пользуются выгодами экономики дополняющих товаров, понимая, что низкие цены на один такой товар ведут к увеличению спроса на другие.

3. Платформы открыты для множества участников и их продуктов. Такое разнообразие увеличивает общий излишек потребителя, особенно если некоторые продукты предлагаются бесплатно, и двигает кривую спроса вправо.

4. Несмотря на общую открытость, производится курирование платформ, чтобы у участников был устойчивый положительный опыт, а неприятные сюрпризы сводились к минимуму.

Как демонстрирует пример Apple и Google, есть несколько способов достичь баланса между абсолютно закрытыми системами, которые не позволяют третьим сторонам создавать дополняющие товары, и абсолютно открытыми, однако таким балансом нужно управлять.

Практически все успешные создатели платформ делают еще одну вещь: они много трудятся над улучшением опыта взаимодействия и пользовательского интерфейса. Пользовательский интерфейс — это набор средств, с помощью которых человек взаимодействует с технологией. Например, пользовательский интерфейс iPhone включает сенсорный экран, кнопку «Домой», управление громкостью, микрофон и динамик. Интерфейс должен быть привлекательным для пользователей и как можно более интуитивно понятным. Лучшие из них соответствуют принципу, сформулированному якобы Эйнштейном: «Делайте вещи максимально простыми, но не проще»^, .

Опыт взаимодействия — более широкое понятие, включающее то, насколько приятен и эффективен какой-либо продукт. Разницу между этими терминами остроумно показал дизайнер Эд Ли, изобразив ложку, пользовательский интерфейс, и тарелку с хлопьями — опыт взаимодействия.

Facebook демонстрирует две выгоды от правильного понимания этих вещей. Множество людей забыли или никогда не знали, что Facebook не была первой или даже первой популярной социальной сетью. Friendster существовала с 2002 года, а MySpace, основанная в 2003 году, имела столько преданных поклонников и такой мощный сетевой эффект, что News Corporation приобрела ее в 2005 году за 580 миллионов долларов. Однако со временем эти платформы во многих отношениях перестали удовлетворять пользователей. Сайт Friendster по мере роста стал плохо и медленно работать, а MySpace предоставила участникам слишком много свободы в проектировании их пространств. Интерактивное маркетинговое агентство Fame Foundry в 2009 году отмечало в своем блоге:

В 2011 году News Corporation продала сеть MySpace маркетинговой компании Viant всего за 35 миллионов долларов.

Успех компании Stripe, занимающейся электронными платежами, показывает, что в случае, когда разработчики платформы достаточно хорошо понимают потребности пользователей, ей даже не нужно появляться на рынке с самого начала. К 2010 году определенно не было недостатка в посредниках, помогающих онлайн-бизнесу получать платежи от клиентов. Некоторые такие сервисы, вроде PayPal, были ориентированы на физических лиц и малый бизнес, в то время как другие, например Chase Paymentech и , обслуживали крупных продавцов.

Однако братья Патрик и Джон Коллисоны, которым тогда был 21 год и 19 лет соответственно, чувствовали, что пользовательские интерфейсы и взаимодействие с пользователем, предлагаемые всеми этими компаниями, недостаточно быстры, просты и качественны для стремительно развивающегося онлайн-бизнеса. Электронная торговля становилась масштабным явлением, выходящим далеко за пределы наполнения «корзины» на сайте продавца и щелчка по кнопке «Оформить заказ», и она все чаще производилась с помощью мобильных устройств. Эта тенденция ставила новые задачи с точки зрения пользовательского интерфейса и взаимодействия с пользователем. Как нам объяснил Патрик Коллисон, «перенаправление [из приложения] в PayPal, чтобы войти в свой аккаунт, не работало на телефоне». Поэтому братья решили сконструировать что-то вроде Amazon Web Service для платежей: удобный для доступа облачный сервис, который подходил бы для потребностей определенной группы клиентов, а именно онлайн-продавцов и предпринимателей, использующих приложения, и менялся бы в зависимости от этих потребностей.

Когда Коллисоны взялись за дело, они быстро поняли, насколько многочисленны такие потребности и сколько из них существующие платежные системы не удовлетворяют. Продавцы всего лишь хотели получать платежи от клиентов, но эти платежи могли поступать из множества различных источников: с банковских счетов, дебетовых карт, корпоративных кредитных линий и других, через различные сети и в различных валютах. У каждого продавца были свои требования, которые к тому же менялись по мере роста предприятий, охвата новых категорий потребителей и выхода на международный уровень. Рука об руку с этими изменениями шли всевозможные мошеннические схемы, законы и директивы, требования к налогам и отчетности, а также прочие назойливые осложнения и отвлекающие факторы.

Как сказал нам Патрик Коллисон летом 2016 года, «трудно объяснить посторонним людям, сколько проблем доставляют дела с платежами. [Например,] ужасно трудно вести в Китае бизнес по продаже товаров за пределами страны. Не столько потому, что этого не хотят какие-то органы — правительство Китая, правительство США или кто-либо другой, — сколько потому, что система очень запутанная и еще никто не научился в ней ориентироваться. В свою очередь, вы не можете вести бизнес в США, который продает что-нибудь китайским потребителям. Подавляющее большинство китайцев платят с помощью Alipay… [однако] вы не сможете получить коммерческий счет у Alipay в США… Есть множество вполне осуществимых моделей бизнеса, которые на деле не реализуются из-за помех такого рода».

Предполагалось, что Stripe станет тем, чего до сих пор не существовало: платежной платформой, в которой взаимодействие с пользователем сосредоточено на защите предпринимателей от всех таких сложностей, а пользовательский интерфейс требует от разработчиков всего лишь добавления нескольких простых строк кода. Это было рискованно не только из-за трудности достижения цели, но и потому, что в какой-то момент могло выясниться, что рынку все это не нужно. Многие люди в индустрии онлайн-платежей считали в то время, что предприниматели больше всего уважают низкие цены, а сбор за одну транзакцию в системе Stripe нельзя было назвать низким — особенно это касалось покупок через дебетовые карты. Компания сделала ставку на то, что многие предприниматели согласятся на высокие сборы в обмен на быструю адаптацию, низкие первоначальные расходы, легкую техническую интеграцию, отсутствие мороки и задержек, связанных с другими платежными операторами, и возможность легкого масштабирования системы. Коллисон говорил: «У нас была мысль о создании единой платежной платформы. Мы хотели пройти путь от стартапа с идеей, в которой даже не были уверены, до одной из крупнейших компаний в мире. Нам предстояло пройти все эти этапы, включая промежуточные».

Ставка братьев Коллисонов выиграла. В течение пяти лет после запуска система Stripe обработала минимум один платеж для половины американских интернет-пользователей, и к ноябрю 2016 года компания оценивалась в 9 миллиардов долларов. Патрик Коллисон сказал нам, что одной из основных причин такого роста был подход, позволявший клиентам, особенно малому бизнесу и стартапам, экспериментировать, пока они не находили чего-то, что их устраивало. В пример он привел компанию Postmates, о которой пойдет речь в следующей главе: «Наш заказчик Postmates — логистическая компания. Она стала партнером Apple, чтобы производить доставку непосредственно из магазина корпорации. Я привожу Postmates в пример, потому что она начинала как множество других компаний. Это была курьерская служба, где требовалось делать заказы заранее. Таково взятое нами обязательство: мы скрываем сложность платежей и даем клиенту попробовать разные вещи, а не навязываем ему одно решение».

Подход Stripe позволяет предпринимателям быстро и легко пробовать новое, совершенно не заботясь о проблеме платежей. Другими словами, они могут легко экспериментировать и повторять циклы, а это наиболее ценно во время быстрых изменений и новаций. По мере того как расширялся набор услуг Stripe, потребители, скорее всего, обнаруживали полезность все новых и новых из них, например конвертацию валюты, выставление счетов, обнаружение мошенничества, сбор налогов и соответствие совершаемых действий законам об отмывании денег.

Эти услуги имели для Stripe такое же экономическое значение, что и приложения сторонних разработчиков для Apple: они стали дополняющими товарами, которые хорошо повлияли на общий спрос. Возможность обнаружить мошенничество увеличивает излишек потребителя, а также подталкивает кривую спроса на весь сервис в целом, а это в точности то, что нужно компании.

Как и многие успешные платформы, Stripe получает выгоду от сетевого эффекта. В данном случае он особенно силен, поскольку работает в двух направлениях. Участники платформы делятся на две большие группы: предприниматели, желающие получить платеж, и финансовые учреждения (например, банки и компании по выпуску кредитных карт), которые вовлечены в доставку денег предпринимателям. Финансовые учреждения вроде китайской системы Alipay, разумеется, желают присутствовать в местах, где есть много предпринимателей, поскольку там ведется большой бизнес. По аналогичным соображениям предприниматели желают присутствовать там, где есть много компаний, оказывающих финансовые услуги.

Двусторонние платформы пользуются мощным сетевым эффектом во всем цифровом секторе; далее мы увидим еще несколько подобных случаев. Пока же достаточно будет обратить внимание на их мощь и запомнить, что Stripe — одна из таких платформ. Патрик Коллисон красноречиво расписывал нам свои притязания: «Мы хотим построить инфраструктуру, необходимую для роста ВВП интернета»^, . По-видимому, создатели Stripe должны преуспеть на этом пути, причем во многом благодаря тому, насколько мастерски они используют возможности платформ для обеспечения удобства пользователей.

• Цифровые платформы — это движущие силы самых успешных компаний мира. Они мощные агрегаторы спроса и предложения.

• Два продукта можно назвать взаимно дополняющими по отношению друг к другу, если падение цены одного толкает вправо кривую спроса на другой.

• Когда платформа становится открытой для участия внешних лиц, ее владелец получает значительную выгоду: спрос на его продукт повышается, когда другие люди добавляют дополняющие товары. В случае цифровых товаров многие оказываются бесплатными, совершенными и мгновенно распространяемыми.

• После открытия платформы для поддержания качества ее владельцам, как правило, приходится производить курирование (отбор) внешних работ. Хаос, риски или мошенничество в этой области способны снизить ценность платформы.

• Владельцы платформ конкурируют в возможности привлечь сторонние продукты и эффективно их курировать. Однако становится намного труднее построить жизнеспособную платформу, если в конкретной области таковых уже имеется минимум две и если потребители не желают пользоваться большим количеством сетей.

• Создатели успешных платформ уделяют большое внимание пользовательским интерфейсам и опыту взаимодействия.

• Многие платформы — двусторонние, то есть полезные для двух разных типов потребителей.

1. Какие товары могли бы быть дополняющими для ваших предложений? Как вам лучше всего использовать эти товары, чтобы увеличить общий спрос?

2. Что для вас разумнее — создать собственную платформу или пользоваться уже существующей?

3. Если вы создаете платформу, какова ваша стратегия для курирования элементов, привносимых в нее сторонними лицами и организациями? Как вы будете способствовать расширению их участия, обеспечивая при этом высокое качество?

4. Если в вашей области уже существует успешная платформа, что вы можете сделать, чтобы не копировать ее, а в значительной степени отделить себя от нее? Если в этой области есть более одной платформы, почему кто-то должен обратить внимание на вашу?

5. Какими принципами вы будете руководствоваться, чтобы обеспечить позитивное восприятие вашего продукта или услуги пользователем? Какие ценности вы предлагаете ему, какие его проблемы решаете?