Глава 8. Почему платформы добиваются успеха
Вот оно! Это предупредительный выстрел для нас. Если мы не найдем способ разобраться [с управлением доходами], мы погибнем.
Дональд Бёрр, CEO компании People Express Airlines, 1985 г.
* * *
На первый взгляд, групповые занятия спортом относятся к тем областям человеческой деятельности, которые с наименьшей вероятностью будут преобразованы цифровыми технологиями. Многие любят заниматься физкультурой в большой компании, делая то же, что и остальные. Однако ощущение, что ты находишься среди потных энергичных людей, трудно воспроизвести — даже с помощью технологий виртуальной реальности, которые уже не за горами. Легко сделать вывод, что какому-нибудь фитнес-клубу можно не бояться потрясений, связанных с цифровыми технологиями. Тем не менее пример ClassPass говорит об обратном: те же свойства, что сделали платформы влиятельными в цифровых отраслях, позволяют им распространяться и там, где товары и услуги предлагаются в физическом мире. За последние десять лет возникло множество таких платформ. И это только начало.
Физический мир: не бесплатный, не совершенный и не мгновенный
В романе «Улисс» Джеймс Джойс приписывает немецкому поэту Гёте такую фразу: «Остерегайся того, к чему ты стремишься в юности, ибо ты получишь это сполна в зрелые лета», . К такому совету с пониманием могла бы отнестись основательница ClassPass Паял Кадакия, которая, начиная свой бизнес, приняла одно решение, а позже изменила его. Смена курса разгневала клиентов ClassPass, что многое говорит о действующих платформенных бизнесах для нецифровых товаров и услуг.
В ноябре 2016 года Кадакия объявила в корпоративном блоге, что популярное предложение компании ClassPass Unlimited заканчивается. Участники этой программы имели возможность брать за фиксированную цену столько занятий фитнесом в месяц, сколько захотят, но не более трех в любой конкретной студии. Кадакия объяснила, что программу Unlimited компания запустила в мае 2014 года, чтобы поощрить людей вступать в ClassPass и заинтересовать их гибкими программами фитнеса. «Это работало», — написала она.
На самом деле это работало слишком хорошо. Кадакия говорила: «Многие из вас начали заниматься раз в два дня, а некоторые — даже каждый день! Я аплодировала, глядя на вас… Однако мы осознали, что это непосильно для нашего бизнеса».
Участники ClassPass Unlimited быстро отреагировали: они были разочарованы. Многие выпустили пар в социальных сетях. Например, написала в «Твиттере»: «Тьфу! Новость, что избавляется от своей неограниченной программы, разбила мне сердце. Почему?!» Негатив распространился так широко, что сайт Business Insider опубликовал статью под названием «Люди психуют из-за того, что ClassPass ликвидировала программу неограниченного членства».
Можно подумать, что ClassPass Unlimited была ошибкой с самого начала. Кадакия признавалась: «Долго мы такое не потянули бы, поскольку наши возможности не соответствовали обещаниям. Что за бизнес был бы у нас, если бы ради снижения расходов мы заставляли людей заниматься меньше?» Если внимательно изучить историю ClassPass, можно понять, с каким трудом компания пыталась заставить работать безлимитную программу. Это наглядный пример того, что происходит, когда экономика битов сталкивается с экономикой атомов.
ClassPass Unlimited была простым привлекательным предложением для клиентов: за фиксированную ежемесячную плату они могли посещать столько занятий, сколько хотели, причем как в своем городе, так и во всех городах, где работала программа. Предложение для владельцев студий было таким же простым: ClassPass заполняет места в залах, которые иначе оставались бы пустыми, и платит владельцу определенную сумму за каждого участника ClassPass, пришедшего на занятия.
С помощью этих двух предложений ClassPass пыталась создать двустороннюю платформу с сильным сетевым эффектом: чем больше людей присоединится, тем интереснее это предложение станет для студий, а чем больше студий будет вовлечено, тем лучше программа выглядит в глазах участников (как активных, так и потенциальных). Однако по мере роста компании на горизонте показались неприятности. Они возникли по той простой причине, что предложения физического мира, в данном случае места в спортзалах, отличаются от цифровых; экономику бесплатности, совершенства и мгновенности нельзя применять к физическим объектам так же, как к информации. Создателям платформ для физических продуктов нужно знать об этой разнице и учитывать ее в своих планах.
Итак, какие же неприятности случились у компании ClassPass, после того как ее бизнес вырос? Ей пришлось столкнуться с тем, что студии не могут использовать ее предложение в достаточной степени, а у людей оно стало слишком востребованным.
Давайте посмотрим сначала на проблемы со стороны студий и на то, как подошла к их решению ClassPass.
ПРОПАДАЮЩИЕ РЕСУРСЫ
Ценность ClassPass для студий, по сути, состояла в том, что компания позволяла им получать доход с мест в зале, которые в противном случае остались бы незанятыми. Если сказать то же самое экономическими терминами, то благодаря ClassPass студии получали дополнительный доход от ресурса (места в зале), который иначе бы пропал (во время занятий место было бы пустым). На первый взгляд идея кажется замечательной, однако каким образом студия может знать заранее, где останутся пустые места и сколько? Как ей угадать, какой из ее ресурсов пропадет, не принеся денег?
Этот вопрос был крайне важен, поскольку та сумма, что ClassPass платила за ресурс студии, который иначе бы пропал, считалась по льготному тарифу. Фактически владельцы платформы говорили студии: «Смотрите, вы взялись за организацию учебного пространства и несете все связанные с этим фиксированные издержки, такие как арендная плата, коммунальные услуги, оклады инструкторов и тому подобное. Расходы на размещение одного дополнительного учащегося в зале весьма малы: вы заплатите только за горячую воду в душе и стирку полотенец, поэтому, пока мы платим вам за человека больше, чем составляют предельные издержки, вы должны быть заинтересованными в принятии наших клиентов».
Умный владелец студии ответил бы примерно так: «Это весьма интересно, но я должен быть осторожным. Вы правы в том, что предельные издержки в моем бизнесе малы, а ресурс легко пропадает, но мне также нужно иметь в виду, что мой ресурс не бесконечен: каждый зал способен принять ограниченное число людей. Места, которые я позволяю вам резервировать по льготной цене для ваших участников, я уже не смогу продать по полной стоимости, к тому же они будут недоступны для моих собственных клиентов — тех, кто платит мне ежемесячно. Я не хочу, чтобы они жаловались на то, что не могут попасть на занятия из-за пользователей программ ClassPass. Поэтому я должен быть осторожным».
Гипотетический диалог показывает, что экономические свойства физического пространства в зале для фитнеса отличаются от тех, что характерны для цифровых товаров и услуг, — бесплатности, совершенства и мгновенности. Место может пропасть, значит, оно далеко от совершенства; размер зала ограничен, значит, продукт нельзя бесплатно и бесконечно расширять. Предельные издержки на одного лишнего клиента очень малы, пока есть неиспользуемый ресурс, но они взмывают вверх, когда достигается предел вместимости. Конечная вместимость и пропадающий ресурс — общие признаки для спортзалов, авиарейсов, гостиниц и многих других предложений физического мира. Эти услуги характеризуются наклоненной вниз кривой спроса: немногие согласны заплатить за них значительную сумму, и гораздо больше людей готовы купить их недорого.
МАТЕМАТИКА, ДАННЫЕ И ПРИЛОЖЕНИЯ: НА ПОМОЩЬ ПРИХОДИТ УПРАВЛЕНИЕ ДОХОДАМИ
Управление доходами — это название разрабатывавшегося в течение многих лет комплекса алгоритмов и технологий для помощи компаниям, предоставляющим услуги, в работе с максимальной эффективностью в условиях ограниченной вместимости и пропадающих ресурсов. Основная цель управления доходами — позволить компаниям продать как можно больше конечного и пропадающего ресурса тем, кто выражает наивысшую готовность платить, а затем реализовать остаток потребителям, расположенным ниже на кривой спроса. Управление доходами началось с авиакомпаний, а затем распространилось на гостиницы; оно значительно преобразовало оба сектора экономики. Мы не знаем крупных и успешных компаний в этих отраслях, которые не пользовались бы такими методами.
ClassPass может предложить студиям не только программное обеспечение для управления доходами, но и большое количество людей, расположенных значительно ниже на кривой спроса и позволяющих заполнить пустующие места — те, на которые студия не смогла бы найти клиентов самостоятельно.
У такой привлекательной схемы есть одна проблема, причем большая. Почему владельцы студии должны верить, что ClassPass будет использовать программное обеспечение для управления доходами, чтобы заботиться об их интересах, а не о собственных? Очевидно, что усилия ClassPass по управлению доходами (если они прилагаются компетентно) приносят пользу ей самой. Гораздо менее очевидно то, что они приносят пользу отдельным студиям. Не возникнет ли у платформы сильного соблазна начать заполнять залы своими участниками, даже если это не будет оптимальным для студий?
Можно понять нежелание студий передавать ClassPass принятие решений о том, кого пускать в зал. Чтобы разобраться в этой проблеме, платформа предложила провести простой эксперимент с минимальным риском — передать ей право принимать решения только в отношении отдельных залов, причем на короткое время. Это сразу показало выгоды работы с платформой. Вице-президент ClassPass по ценообразованию и ресурсам Зак Аптер рассказывал:
Мы им говорим: «Дайте нам две недели. Дайте нам один зал, и посмотрим, что можно сделать». Затем они видят: «Ага, есть пять свободных мест за полтора часа до занятия. ClassPass их не берет, это интересно». Затем — глядь! — за пять минут до занятия заходят пять человек. Такое случается несколько раз, и они говорят: «Ого, это действительно здорово. Мы не знаем, как вы это проворачиваете. Мы до самого начала не могли сказать, сколько мест стоит выделить для ClassPass».
Большой массив данных, широкий размах и множество участников ClassPass позволяли компании предоставлять выгоды от управления доходами отдельным студиям, а пользовательский интерфейс и опыт взаимодействия такого эксперимента убедили владельцев многих студий в том, что их интересы будут соблюдены.
Здесь мы снова видим силу дополняющих товаров: функция управления доходами, которая реализована через программное обеспечение ClassPass, — это дополняющий товар с нулевой стоимостью, толкающий вправо кривую спроса студий на весь пакет ClassPass.
Управление доходами побуждает еще больше студий присоединиться к ClassPass и предоставить максимум мест в своих залах для участников платформы. Такое увеличение доступности, в свою очередь, подталкивает еще больше людей регистрироваться в ClassPass, что поддерживает сетевой эффект. Однако у ClassPass возникает одна проблема с этим положительным циклом: самые жадные до занятий участники могут использовать платформу слишком активно и навредить ее прибыльности.
КАК ДОСТИГНУТЬ БЕСКОНЕЧНОСТИ
Пост Кадакии о прекращении программы ClassPass Unlimited весьма определенно показывает, что именно это и произошло в действительности. Проблема состояла в том, что доходы платформы росли пропорционально общему числу ее участников, а расходы (в форме выплат студиям) — пропорционально общему числу использованных занятий. По мере того как участники начинали чаще заниматься каждый месяц, дисбаланс между доходами и расходами увеличивался, и в какой-то момент с ним стало трудно справляться даже с помощью крайне изощренного управления доходами.
Postmates (еще одна платформа, которая связывает сетевой и реальный миры) обнаружила разумный способ улучшить баланс между доходами и расходами — даже после того, как сделала неограниченное предложение в быстрорастущей двусторонней сети.
Несмотря на масштаб и эффективность крупных сетевых торговцев вроде Amazon, у них могут быть трудности с доставкой в короткие сроки. Поэтому Бастиан Леман, Шон Плейс и Сэм Стрит создали в 2011 году сервис Postmates — платформу, позволяющую потребителям получать заказы из местных ресторанов и магазинов в течение часа. Основатели Postmates не стали строить новый склад на окраине города, вместо этого их платформа использует уже существующие магазины и ресурсы и рассылает курьеров с помощью приложения для смартфона. Первоначально платформа брала с покупателей комиссию за обслуживание, составлявшую 9 процентов от стоимости заказа (эта сумма шла Postmates), плюс от 5 до 20 долларов за доставку, большую часть которых получал курьер, в зависимости от сложности задачи и величины спроса на момент размещения заказа. Вскоре компания вышла за пределы Сан-Франциско и за три года произвела 1,5 миллиона доставок. Однако владельцы платформы считают, что, если они хотят расти еще быстрее, им нужно сократить расходы для клиентов.
В январе 2015 года Postmates провела эксперимент. Она объявила о том, что готова производить доставку из отдельных магазинов в Сан-Франциско, Нью-Йорке и Лос-Анджелесе по фиксированной цене в 4,99 доллара. Как и ожидалось, снижение стоимости и исчезновение сбора за обслуживание подхлестнуло спрос. В течение десяти недель новое предложение использовалось в 20 процентах всех заказов в трех городах. Мало того, величина этих заказов была в среднем вдвое больше остальных на платформе. Поскольку участвовавшие в эксперименте предприниматели отметили увеличение дохода, они согласились выплачивать до 20 процентов розничной стоимости товаров, заказанных с помощью Postmates. Небольшое число компаний согласилось даже на 30 процентов. Поскольку заказов поступало все больше, курьеры за одну поездку могли выполнить несколько доставок, снижая тем самым затраты на каждую и увеличивая эффективность бизнеса в целом.
Вдохновившись результатами эксперимента с фиксированной ценой, в марте 2016 года компания ввела программу Postmates Plus Unlimited, которая предлагала бесплатную доставку всех заказов стоимостью свыше 30 долларов при ежемесячной фиксированной плате в 10 долларов. В отличие от ClassPass Unlimited, это предложение приносило платформе доход при каждой сделке (предприниматели платили процент от стоимости каждого доставленного товара), поэтому оно оставалось рентабельным независимо от скорости расширения компании. Более того, чтобы добиться максимального роста, разработчики Postmates создали для своего приложения интерфейс, позволяющий партнерам, таким как Apple, Starbucks, Chipotle и Walgreens, легко подсоединять свои информационные системы. К сентябрю 2016 года платформа производила ежемесячно 1,3 миллиона доставок на сорока рынках США.
Утоление жажды O2O
Примеры ClassPass и Postmates хорошо иллюстрируют усиление тенденции последнего десятилетия — рост платформ, предлагающих не только цифровую информацию, например программное обеспечение, музыку, онлайн-платежи, но и физические товары и услуги, оказываемые в реальном мире. Первое поколение крупных, могущественных и часто прорывных интернет-платформ охватило информационные отрасли. Сейчас мы видим второе поколение, распространяющееся по остальным частям экономики.
Нам нравится название для таких платформ — O2O, что означает «из онлайна в офлайн»; впервые мы услышали его от гуру искусственного интеллекта Эндрю Ына. Это отличное сокращение метко передает суть явления — распространение из виртуального в реальный мир сетевого эффекта, пакетов дополняющих товаров и хотя бы отчасти принципов бесплатности, совершенства и мгновенности.
К концу 2016 года O2O-платформы существовали в целом ряде отраслей: Lyft и Uber — в городском транспорте, Airbnb — в аренде жилой недвижимости, Grubhub и Caviar — в доставке еды, Honor — в медицинском уходе на дому. Есть и другие примеры, и их много. Все эти компании работают, продуктивно (и в итоге с прибылью), соединяя экономику битов и экономику атомов. Очень часто материальный ресурс, который предлагают платформы, пропадающий (например, места в студиях для фитнеса или ночи в сдающейся квартире), но иногда это не так. В любом случае, как показывает пример сервиса Rent the Runway, можно комбинировать данные, математику и сетевой эффект и добиваться хороших результатов.
Покупать новое дизайнерское платье для каждого случая может быть слишком дорого, особенно если вы не желаете, чтобы вас видели (вживую или в социальных сетях) в одной и той же одежде больше одного раза. Этот факт объясняет, почему, согласно одной оценке, половина предметов в гардеробе средней американки была надета меньше трех раз. Дженнифер Флейсс и Дженнифер Хайман, основательницы сетевой компании Rent the Runway, подумали, что могли бы использовать силу цифровых платформ, чтобы справиться с этой проблемой. Их бизнес позволяет женщинам взять одежду и аксессуары напрокат, выбрать дату доставки, использовать их в течение четырех или восьми дней, а затем вернуть в прилагаемой упаковке. Участники могут даже на всякий случай добавить к заказу другой размер того же самого платья — без дополнительной платы. Аренда обычно обходится примерно в 10 процентов от полной розничной цены предмета и может колебаться от 5 долларов за серьги до сотен долларов за модные вечерние туалеты.
Rent the Runway владеет всеми предметами одежды, выставленными на ее сайте (необходимость заботиться о них заставила компанию создать крупнейшую в США химчистку). Поскольку эти активы долговечные, а не пропадающие, владение ими позволило Rent the Runway воспользоваться интересными возможностями, открывшимися по мере роста сервиса и распространения его по стране. В отличие от мест в фитнес-залах, дизайнерские платья не исчезают, хотя со временем и теряют ценность. Такая амортизация неравномерна: новая дамская сумочка, например, может быстро выйти из моды в чутком к новым веяниям Нью-Йорке, но останется популярной где-нибудь в провинции. Таким образом, Rent the Runway использует метод управления доходами, отличный от принятого в ClassPass. Он ориентирован на максимально продолжительное сохранение ценности имеющегося ресурса и его предоставление тем, кто выражает наибольшую готовность заплатить за него.
К весне 2016 года Rent the Runway, чувствовавшая себя достаточно уверенно в управлении доходами и ресурсами, запустила собственный вариант неограниченной услуги: она решила поступать с предметами одежды примерно так же, как Netflix с DVD-дисками. За фиксированную сумму в 130 долларов в месяц участница программы может постоянно держать у себя три предмета. Как только она возвращает один, ей отправляют другой, который она пожелает. Так компания надеется поощрять постоянное использование ресурсов, избегая того чрезмерного потребления, что погубило услугу ClassPass Unlimited.
ПЛАТФОРМЫ ПРИХОДЯТ ТУДА, ГДЕ НЕТ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ
Все предыдущие примеры, как и большинство известных сегодня O2O-платформ, ориентированы на потребителя. По мнению некоторых людей, это свидетельствует о том, что явление «из онлайна в офлайн» еще не скоро распространится на остальную часть экономики — на те товары и услуги, которыми компании обмениваются между собой. Мы не согласны с этим. Большинство экономических принципов применимы вне зависимости от того, ориентирована платформа на обслуживание потребителей или на работу с корпоративными клиентами (B2B). Мы ожидаем, что O2O-платформы быстро распространятся по миру — не важно, имеют они дело с потребителями или нет. Фактически мы уже видим примеры интересных межкорпоративных платформ, связывающих сетевой и реальный миры.
• Отрасль грузоперевозок в США приносит доход в 700 миллиардов долларов в год, однако на этом рынке многое еще недостаточно оптимизировано. До 15 процентов всего проходимого расстояния — это поездки с пустым прицепом, а посредники, которые сводят грузовики и грузы (и получают ежегодно примерно 80 миллиардов долларов), все еще пользуются телефоном, факсом и электронной почтой как основными методами для связывания всех заинтересованных сторон. Компания Transfix разрабатывает платформу, чтобы модернизировать устаревшие процессы соединения спроса и предложения в этой отрасли и перевести их в онлайн.
• Компании, которые создают или доставляют продукты, часто владеют излишними складскими площадями, пустующими большую часть времени (поскольку нужно гарантировать достаточную вместимость в периоды пикового спроса). Flexe — это стартап из Сиэтла, разрабатывающий платформу, которая будет связывать хозяев частично или временно пустующих складов с компаниями, нуждающимися в дополнительных площадях на короткое время.
• Создатели Elance и oDesk были первопроходцами, соединившими онлайн фрилансеров и клиентов. В 2015 году эти платформы объединились, образовав новую компанию Upwork. Для размещения проектов заказчики используют сервис, после чего фрилансеры и агентства начинают конкурировать за них. Задания могут быть самыми разными, от веб-дизайна и копирайтинга до бухгалтерского учета. Платформа Upwork позволяет специалистам со всего мира — а почему бы и нет, ведь результаты цифровые? — находить подходящие задания, а также предоставляет инструменты для управления проектами, оплаты и всего остального. К 2016 году Upwork ежегодно оказывала посреднические услуги в более чем трех миллионах проектов и стоила свыше одного миллиарда долларов.
• Поиск и резервирование мест для проведения деловых конференций традиционно отнимали массу времени. Организаторы тратили дни и недели, обращаясь в нужные точки, чтобы получить информацию об их возможностях, имеющемся оборудовании, доступности и ценах. Для такой работы существовали агенты, но их гонорары часто были велики. В 1999-м заработал сервис Cvent, который перевел этот процесс в сетевую форму. За прошедшие годы компания расширила объем предложений: теперь туда входят мобильные приглашения, билеты и соцопросы. К 2015 году компания помогала ежегодно 15 тысячам клиентов управлять событиями стоимостью 9,2 миллиарда долларов.
• Социологу Роберту Кингу Мертону (отцу Роберта Кархарта Мертона, нашего коллеги из Массачусетского технологического института и лауреата Нобелевской премии по экономике 1997 года) во время Второй мировой войны было поручено выяснить, как американцы реагируют на средства массовой информации. Эта задача привела к созданию того, что сейчас обычно называется фокус-группой — инструмента, который годами используют бесчисленные маркетологи, чтобы протестировать сообщения и лучше понять своих нынешних и потенциальных клиентов. Поиском людей, готовых участвовать в фокус-группах или отвечать на вопросы в исследовании, долгое время занимались агентства или профессиональные рекрутеры; многие из них просто подходили на улицах или в торговых центрах к людям, обладающим, по их мнению, желательными характеристиками. Сейчас существуют многочисленные сетевые платформы для формирования фокус-групп и проведения исследований. К ним относятся UserTesting, Survata, dscout и Google Consumer Surveys.
РАСПРОСТРАНЕНИЕ ПО ПЛАНЕТЕ
Бизнес-среда в Соединенных Штатах Америки взрастила немало высокотехнологичных компаний, отчего иногда кажется, что все хорошие идеи второй эры машин родились у нас. Однако это не так. Интересные O2O-платформы возникают по всему миру, отражая местную специфику и пользуясь существующими в отдельных странах преимуществами.
Французская система междугородных поездов обширная, но дорогостоящая; долгое время она была защищена от более дешевых конкурентов посредством строгих ограничений на частные автобусы. Фредерик Мазелла, Николя Бруссон и Франсис Наппез увидели благоприятную возможность и основали в 2006 году сервис BlaBlaCar. Эта платформа связывает людей, едущих на своих машинах из одного города в другой, и пассажиров, которым нужно попасть туда же. Пассажиры помогают водителям возмещать затраты. Эти выплаты определяются BlaBlaCar; водители могут менять сумму, но не имеют права поднимать ее выше установленного компанией максимума. Настойчиво распространяемое утверждение BlaBlaCar, что «водители не извлекают прибыли», привлекало множество людей, поддерживало цены на низком уровне и облегчало переговоры с регулирующими органами в различных регионах. (Следует отметить, что эта платформа не конкурирует с такси: среднее расстояние поездки с помощью BlaBlaCar составляет 360 километров). К сентябрю 2016 года платформа для поиска попутчиков работала в 21 стране и обслуживала ежеквартально свыше 10 миллионов поездок.
Самая популярная транспортная O2O-платформа в Индонезии весьма отличается от французской. Чудовищные пробки в Джакарте побуждают многих людей садиться на мототакси, которые проскакивают мимо медленно двигающихся или стоящих автомобилей. В 2015 году появилась Go-Jek — платформа на основе приложения для мобильных телефонов, соединяющая мотоциклистов и пассажиров. Цены в ней были фиксированными, и платформа быстро стала популярной, поскольку позволяла экономить время и сводила на нет неопределенность, связанную с торгом. К середине 2016 года Go-Jek обслуживала в среднем 20 миллионов поездок в месяц и занималась также доставкой еды, продуктов и посылок, техобслуживанием автомобилей и даже уборкой квартир. В августе 2016 года она привлекла инвестиционные средства объемом 550 миллионов долларов, что сделало ее первым «единорогом» Индонезии со стоимостью свыше 1,3 миллиарда долларов.
Китай с его населением почти в 1,4 миллиарда человек, широкой распространенностью смартфонов и обширной практикой технологического предпринимательства — плодороднейшая территория для мобильных O2O-платформ. Вот несколько типичных примеров. Сервис Edaixi с помощью цифровой платформы решает для людей следующую задачу — собрать, постирать, отутюжить и вернуть вещи через 72 часа за 15 долларов. К августу 2015-го Edaixi работал в 16 городах и обслуживал 100 тысяч заказов ежедневно; спустя год работа шла уже в 28 городах с общим населением 110 миллионов человек, .
Guagua Xiche направит профессионала для мытья автомобиля, припаркованного где угодно в городе, и это обойдется вам меньше чем в 5 долларов. Клиент указывает местоположение и регистрационный номер машины, а присутствовать при мытье ему незачем. Компания получила в 2015 году 58 миллионов долларов и расширилась на 12 городов.
Hao Chushi вызовет частного повара, чтобы приготовить домашнюю еду с учетом предпочтений заказчика и ограничений диеты. Семье из четырех человек услуга обойдется (если не считать стоимости ингредиентов) примерно 15 долларов. Несмотря на свою привлекательность, Hao Chushi вряд ли сильно повлияет на популярный бизнес доставки китайской еды Ele.me, который привлек свыше 1 миллиарда долларов. В Китае крупные инвестиции в O2O-бизнес не редкость. O2O-платформа 58 Daojia, предлагающая уборку, услуги няни и косметический уход, привлекла 300 миллионов долларов в раунде серии А в октябре 2015 года, в то время как китайский поисковый гигант Baidu большую часть своих инвестиций в O2O за три года, в общей сложности 3,2 миллиарда долларов, вложил в Nuomi — сервис, который работает с множеством услуг, от билетов в кино до парикмахеров.
Важные гарантии
Как теоретики бизнеса мы очарованы O2O-платформами. Во-первых, они в очередной раз демонстрируют силу дополняющих товаров, особенно бесплатных, тех, что сдвигают вправо кривые спроса. Например, это средства оптимизации цены, которые Airbnb предлагает хозяевам жилья, стремясь повысить их лояльность и численность, чего не делает ни один из ее конкурентов, при том что все прочие условия равны.
Во-вторых, O2O-платформы соединяют экономику битов и экономику атомов самым эффективным способом, который мы когда-либо видели. По мере роста эти платформы обрабатывают огромные объемы информации: об участниках, их выборе и деятельности, доступности и цене товаров и услуг, платежах и проблемах и прочем. Вся эта информация по характеристикам близка к идеалам бесплатности, совершенства и мгновенности. Она очень дешева для хранения, обработки и передачи, причем становится все дешевле. Следовательно, все нужные и полезные данные могут быть где угодно на платформе в любое время. Это также означает, что сетевой эффект в итоге станет увеличиваться гораздо быстрее, чем будут расти расходы. Кроме того, в случае с бесплатным дополнением даже небольшой положительный сдвиг для одного человека может быстро накапливаться, если товар используют миллионы людей.
Информация и алгоритмы — это множество битов — помогают справляться с самыми сложными проблемами, которые ставит экономика материальных товаров и услуг. Эксплуатировать студию фитнеса, службу доставки или транспортную сеть сложно большей частью из-за того, что вместимость конечна и ресурсами нужно тщательно управлять. Таковы реалии жизни в физическом мире, и о них легко споткнуться, решая основную задачу выравнивания во времени спроса и предложения. Инструменты и методы управления доходами, которые были отточены за десятилетия исследований и проверки в реальном мире, весьма помогут в ее решении, но для их успешного применения, как правило, требуется много данных. Другими словами, они работают тем лучше, чем больше соответствующая сеть, а сетевой эффект — одна из определяющих характеристик платформ. Так, студия фитнеса получает доступ к мощным алгоритмам управления доходами, которые дают ей возможность максимизировать общий доход для каждого зала. Хозяева жилья, участвующие в программах Airbnb, получают помощь в определении стоимости таким образом, чтобы их площадь арендовали по расценкам, максимизирующим доходы как в периоды активности клиентов, так и в периоды затишья. Водители Uber получают «тепловые карты», показывающие, где нужно расположиться, чтобы максимально увеличить шансы взять пассажира. Таких инструментов — математически изощренных, обрабатывающих массу данных — не было у многих компаний реального мира, особенно у малого бизнеса. Но благодаря бесплатной, совершенной и мгновенной экономике битов сейчас они доступны повсюду, где есть O2O-платформы.
По мере роста эти платформы дают одно из наиболее важных с точки зрения экономики преимуществ — ликвидность, или уверенность в том, что сделка произойдет без существенных изменений цены. Человек, едущий на работу в Джакарте, путешественник с ограниченным бюджетом, добирающийся от Бордо до Лиона, дальнобойщик, не желающий отправляться обратно домой порожняком, — все они в действительности хотят одного и того же — провести сделку быстро, с выгодой и без неприятных сюрпризов. Наилучший способ обеспечить это — создать множество потенциальных встречных предложений, что и предлагают популярные O2O-платформы.
НЕ ТОЛЬКО ЭКОНОМИКА
Помимо принципов, почерпнутых из экономической теории, в платформах, как правило, используются знания из нескольких других дисциплин. Например, построение наилучших маршрутов для водителей Uber, чтобы место высадки одного пассажира было близко к тому, где ждет следующий, — это классическая «задача коммивояжера». (Коммивояжеру нужно выбрать кратчайший маршрут через несколько городов, каждый из которых он должен посетить один раз, с концом в исходном городе.)
Огромное количество данных, собираемых O2O-платформы, создает благодатную почву для машинного обучения — доминирующего сейчас подхода к искусственному интеллекту, речь о котором шла в . Разработка пользовательских интерфейсов и улучшение опыта взаимодействия тоже сейчас переживают расцвет большей частью из-за популярности платформ. Очень трудно создать сайт, который будет одновременно гибким, мощным и интуитивно понятным, еще труднее сделать то же самое для приложений, поскольку приходится работать на маленьких экранах телефонов. Все создатели платформ, с которыми мы говорили, подчеркивали, как сложно было им работать над пользовательским интерфейсом и как много раз они проводили итерации и эксперименты, чтобы довести их до ума. Ясно и то, насколько усердно они работают над улучшением опыта взаимодействия. Здесь важны поиск неисправностей, поддержка клиентов и решение проблем — не в последнюю очередь из-за того, что дурная слава распространяется быстро.
Последняя причина, почему нам так нравятся O2O-платформы, заключается в том, что всего десять лет назад их существование было невозможным. Многие виды бизнеса, описанные в этой главе, опираются на мощные мобильные вычислительные устройства, а эра смартфонов началась только в 2007 году с выходом первой модели iPhone (и с появлением приложений сторонних разработчиков годом позже). Смартфоны были не только первыми поистине мобильными компьютерами, они были первыми массовыми устройствами с датчиками GPS. Это необходимо почти для любой успешной O2O-системы.
Облачные вычисления тоже повлияли на результаты многих платформ, освободив бизнес от необходимости правильного прогнозирования успеха. Облачные ресурсы делают доступным практически неограниченный объем дополнительных вычислительных мощностей, и их не придется покупать заблаговременно. Как сказал нам Чарли Сонгхёрст, глава отдела стратегии Microsoft и один из первых инвесторов ClassPass и Flexe, для стартапов и других сетевых экспериментов проще менять масштабы быстро. И вот почему:
Они не обязаны прогнозировать собственный успех. [Облако] устранило массу переменных, которые требуются для предсказания спроса. Вы просто прекращаете думать об этом, что-то считать и тратить деньги… вы можете пробовать [что-нибудь], и, если это сработает, [облако] позволит вам сэкономить. Вполне вероятно, что в итоге вам придет большой счет от Amazon Web Service, но это не потеря акционерного капитала в том случае, когда ваш продукт пользуется успехом. Стартапам не нужно покупать сервис за два месяца до выпуска продуктов и нанимать парня, который будет следить за тем, чтобы все работало, и делать подобные вещи. Это существенное изменение в отрасли.
По сути, облако дало предпринимателям право, но не обязанность расширять бизнес, если увеличивается спрос и когда он увеличивается. Значимость «реального опциона» такого рода может быть существенной, и она часто игнорируется в традиционных моделях, цель которых — оценить стоимость бизнеса.
Использовать активы эффективно, с ресурсами обращаться бережно
O2O-платформы нравятся нам еще и по той простой причине, что дают массу выгод. Они расширяют возможности владельцев активов (легковых и грузовых автомобилей, свободных жилых помещений и спортзалов, человеческих ресурсов) по их использованию. При этом платформы повышают эффективность и степень загруженности активов. Можно подумать, что такие выгоды должны порадовать только бухгалтеров, специалистов по технологическим исследованиям и экономистов, — на самом же деле это хорошая новость для всех нас. Платформы улучшают качество нашей жизни, одновременно помогая нам аккуратнее обращаться с ресурсами планеты.
Вероятно, первый из этих плюсов более очевиден. Разнообразить тренировки, дешево ездить по городу или стране, получать еду из разных ресторанов и иметь отличный наряд на важное событие — это здорово. Однако все перечисленное представляет собой различные формы потребления. Потребление использует ресурсы, многие из которых конечны. Так каким же образом платформы, поощряющие потребление, могут быть полезны для планеты?
Дело в том, что они способны увеличить интенсивность использования многих ресурсов физического мира. Большую часть времени вычурные платья и легковые автомобили не нужны хозяевам. Сервисы Rent the Runway и Uber соответственно помогают использовать их продуктивнее. Средний пассажирский автомобиль простаивает 95 процентов времени. Попутные поездки способны сократить эту величину до 50 процентов. Следовательно, мы можем получить то же самое количество услуг при десятикратно меньшем капитале. Поэтому разумно ожидать, что в будущем общее производство таких товаров сократится, поскольку платформы позволят эффективнее использовать меньшее их количество. Конечно, этого не произойдет, если общий будущий спрос на такие товары увеличится до такой степени, что компенсирует уменьшение от эффективности использования, но разве вечерний наряд может быть нужен намного чаще? Уже есть признаки того, что молодежь в американских городах реже принимает решение купить автомобиль. В 2013 году людям, рожденным в 1980–1990-х, принадлежало на 13 процентов меньше легковых машин, чем предыдущему поколению в том же возрасте. Эти молодые люди представляют в точности ту же обладающую смартфонами прослойку общества, от которой мы можем ожидать пользование сервисом Uber и другими O2O-платформами, связанными с автомобилями.
Ресурсы не должны бездействовать. Пустые места при поездке между городами или возвращающиеся порожняком грузовики — это потери, и сейчас их можно уменьшать с помощью платформ вроде BlaBlaCar или Transfix. Тенденция будет сохраняться, пока появляются все новые O2O-платформы. Мы считаем, что она даже укрепится по мере распространения в мире мощных мобильных компьютеров и развития облачных и других технологий, а также по мере того, как новаторы и предприниматели будут переносить преимущества экономики битов в мир атомов.
Резюме
• Цифровые платформы быстро распространяются в таких отраслях, как занятия спортом, транспорт и аренда жилья, которые имеют дело с физическими товарами и услугами. Иногда их называют O2O-платформами, что значит «из онлайна в офлайн».
• Пропадающий ресурс в этих отраслях может иметь низкие предельные издержки, однако он также характеризуется ограничениями по вместимости. Это отличает O2O от бесплатной, совершенной и мгновенной экономики чисто информационных товаров. В результате владельцы платформ для улучшения баланса между спросом и предложением, как правило, применяют методы управления доходами.
• Как и полностью цифровые аналоги, O2O-платформы могут задействовать различные дополняющие продукты, увеличивающие общий спрос.
• O2O-платформы появляются по всему миру, причем даже в тех отраслях, которые не ориентированы на потребителя. В частности, благоприятная почва для O2O-инноваций сложилась в Китае.
• O2O-платформы стремительно растут и способны агрессивно конкурировать, поскольку быстро добавляют новых участников, контролируют опыт взаимодействия, эффективно используют имеющийся капитал и рабочие ресурсы, а также данные и алгоритмы для улучшения связей. Инвесторы видят в платформах потенциал и готовы финансировать их агрессивное расширение.
Вопросы
1. Какова ваша стратегия сотрудничества или конкуренции с платформой, которая привносит в отрасль сетевой эффект и возможность управления доходами?
2. Потребители ценят неограниченные предложения. Способны ли вы предоставить нечто подобное без экономического ущерба?
3. Сравните свои сетевые предложения с теми, что делает доминирующая в вашей отрасли платформа с точки зрения пользовательского интерфейса и опыта взаимодействия. Как они стыкуются?
4. Какая часть ваших ресурсов пропадает? Какая часть ваших мощностей не используется? Могут ли платформы, уже имеющиеся в вашей области, помочь снизить эти издержки?
5. Что произойдет с вашими доходами, прибылями и ростом, если степень эффективного использования основных активов в отрасли быстро и резко возрастет?
