Глава 7
Игры и испытания как элементы глубинной фасилитации: прыгаем в каньон, тонем в болоте

Кейс Маскотерапия

Есть такой знаменитый психиатр Гагик Назлоян – он создал особый метод психотерапии, так называемую «маскотерапию». Гагик работает с тяжелыми психическими расстройствами, которые считаются неизлечимыми: шизофрения, МДП и другие.

Больной приходит на прием к Гагику Назлояну на один час – и все это время Гагик лепит его скульптурный портрет. На следующий день новый часовой сеанс – и так ежедневно в течение двух-трех месяцев. В ходе одних сеансов Гагик разговаривает с пациентом, другие проходят в полном молчании. Гагик не профессиональный скульптор – он профессиональный психиатр и скульптор-любитель. Но он лепит добротные, узнаваемые портреты.

Первая версия скульптурного портрет готова уже через неделю, но Гагик продолжает свою работу. Если присмотреться, то замечаешь, что выражение лица на портрете все время еле уловимо меняется. Гагик «мучает» глину и больного несколько месяцев, и… больной выздоравливает! Да, это именно так: после нескольких месяцев ежедневных сеансов наступает выздоровление – и этот эффект долгосрочный.

Чем объяснить такое чудо? Одно объяснение дает сам Гагик, и оно мне очень нравится своей романтичностью. Не буду пересказывать его – почитайте сами. Я же поделюсь альтернативной версией, которая пришла мне в голову, когда я очень медленно и внимательно, буквально кадр за кадром смотрел фильм, посвященный работе Гагика. Я снова и снова останавливал воспроизведение, пытаясь разобраться, что происходит с портретом и людьми, – и наконец понял. Поначалу лица у больных тяжелые, искаженные переживаниями, спрятанные под застывшей «психотической маской» (так это называют психиатры). Первый портрет, который появляется спустя неделю, отражает всю тяжесть этой маски, а может быть, даже утрирует ее. Пациент сеанс за сеансом смотрит на портрет и видит себя – себя, находящегося в аду. И вдруг он чувствует, что его поняли – может быть, первый раз в жизни увидели и приняли его внутренний мир. Через скульптурный портрет Гагик показывает больному свое понимание и сочувствие.

Затем портрет начинает меняться. Гагик улавливает мельчайшие позитивные изменения в мимике больного и отражает их в портрете. А может быть, наоборот: Гагик миллиметр за миллиметром разглаживает глину – и вслед за ней разглаживаются лицо и душа больного. После первых двух недель сеансов возникает неразрывная магическая связь портрета и человека. Не делая резких движений, Гагик шажок за шажком ведет пациента к исцелению, меняя выражение лица портрета, а вслед за ним и внутренний мир человека. Я думаю, в какие-то моменты изменения скульптуры «вытягивают» больного, а в какие-то – изменения в душе больного отражаются в портрете: человек ощутил понимание, ему стало легче – и Гагик разглаживает пару морщин на портрете; затем человек замирает, но продолжает меняться портрет, еще одна морщина уходит из глины – и вслед за ней еще легче становится человеку…

Кейс «Каньон»

В Сочи есть семиметровая скала над горным каньоном, которая стала популярной в последние годы. Там проводят командные испытания: команда человек за человеком прыгает со скалы в горную реку. Это совершенно безопасно, но очень страшно: человек оказывается заперт между стенами скал и может выбраться оттуда только намного ниже по течению. Я использовал это испытание, когда работал с командой, состоящей из очень амбициозных и вместе с тем очень формалистичных людей с высочайшей склонностью к иерархичности, привыкших прятаться за приказы, регламенты, должностные инструкции.

В каньон мы отправились на второй день трехдневной сессии. Участники облачились в гидрокостюмы, выстроились в линию и один за другим прыгнули в воду. Путь назад был отрезан: выбраться из каньона можно только через три километра, которые нужно пройти/проползти/проплыть по горной реке. Никаких иных вариантов нет: на протяжении всего этого пути река заперта в узком каньоне с многометровыми отвесными стенками – даже вертолет не посадить. И в этот момент иерархия исчезла: выяснилось, что физическая сила и ловкость никак не связаны с должностью: А. легко преодолевает завал из бревен, а Б. не может. На работе Б. не помогал А., отгораживаясь инструкцией. А здесь, в воде, А. пожалел Б. и протянул ему руку. Стало очевидно, что надо либо бросить на произвол судьбы половину команды (авось когда-нибудь выплывут), либо проходить каньон всем вместе в тесном сотрудничестве. И голые – в одних гидрокостюмах – люди начали сотрудничать. Они никого не оставили позади. Они организовали сложную слаженную работу – сильные помогали слабым, а слабые сильным – и все вместе прошли каньон.

На третий день мы обсудили результаты испытания и прониклись тем, как разительно «голое» взаимодействие отличается от рабочего. А ведь и тут, и там решаются очень сложные задачи. Мы поняли, что пройти бизнес-испытания существенно труднее, чем пройти спортивное испытание, так что выход за формальные рамки в бизнесе еще нужнее. И оказалось, что участникам понравилось общаться по-новому. Мы составили список правил на полстраницы и договорились, что команда, вернувшись в Москву, продолжит работать так же, как в каньоне. Даже о сигнале условились: если кто-то возвращается к должностным рамкам, говорим: «Каньон».

Сессия в Сочи оказалась поворотной для команды. Многие вспоминали о ней годы спустя: в каньоне была прорвана плотина формализма и вражды – и трансформацию было уже не остановить…

Надо сказать, что само по себе испытание – без подготовительного первого и «рефлексивного» третьего дня – могло не сработать. В первый день люди общались как обычно: бесконечная пикировка и отсылка к правилам. Второй день явил разительный контраст первому. А в третий мы отрефлексировали этот контраст, закрепили изменения через осознание и новые договоренности. Да, катарсис произошел в каньоне, но для его «перевода» в бизнес-контекст требовались первый и третий дни.

Кейс «Болото»

Мне хорошо запомнилось еще одно испытание, когда мы высадили группу на одном конце острова в Карелии и заставили добираться до другого конца. Мы недооценили сложность задачи: остров оказался таким болотистым и буреломным, что идти пришлось больше 10 часов (опасности для жизни не было – рядом дежурили сотрудники МЧС, но мы это не афишировали). Полчища комаров, болото, в которое люди проваливались по пояс, – все это подействовало на команду крайне негативно и угнетающе. Запредельная усталость вызвала острое раздражение участников по отношению друг к другу – про раздражение в мой адрес я уж и не говорю. Слишком тяжелое испытание не сплотило, а разобщило команду.

Используя аналогию с маскотерапией, можно сказать, что нам удалось «сцепить» портрет и человека, но не вышло разгладить маску-страдание. Команда завязла в болоте и взаимной агрессии так же, как делала это на работе. Узнавание произошло – но это было узнавание по принципу «мы такие же ужасные, как и в жизни».

Да, испытание надо выбирать на грани возможного. Вначале должен быть испуг, что выдержать это испытание невозможно; затем сверхусилие и – победа. Испуг и чувство невозможности смыкаются с бизнес-проблемами и ощущением недостижимости поставленных целей. Затем ход испытания подталкивает к правильному поведению, и – ура! – вот он, успех! Происходит психологическое (можно даже сказать, магическое) перепрограммирование команды («выходи из иерархии – и будет успех»). Но, если сложность испытания подобрана неправильно и успеха нет, может произойти «обратное» программирование – программирование на неудачу, и это очень опасно.

Мы собрались наутро после того, как группа завязла в болоте, – усталые, раздраженные и злые. Никакого желания что-то обсуждать у людей не было – только оправдываться и защищаться: «Организаторы ничего не продумали как следует, а мы молодцы – только вот теперь из-за них спина болит…» Вдумаемся, что произошло: команда не взяла «вес на грудь» – задача воспринималась как навязанная (какой она в действительности и была), и единственное, чего хотели участники, чтобы этот кошмар поскорее закончился. Но самое любопытное, что абсолютно так же команда воспринимала и рабочие стратегические задачи, поставленные акционерами. Компания была монополистом, а акционеры хотели выйти на конкурентный рынок. Топ-менеджеры воспринимали эту цель как навязанную и ложную – как какую-то бессмысленную «модную» игру: рынок казался непроходимым болотом, представители акционеров – назойливыми комарами. «Ну когда же это все закончится? Когда можно будет спокойно и нормально работать – делать то, что реально приносит деньги?» И сессии, и эксперименты с рынком – все это казалось зрелым топ-менеджерам детскими играми, в которые их заставляют играть по какой-то малопонятной причине. Спайка испытания и жизни произошла по полной – вместе с бесславным концом.

В это утро – в день после испытания, когда мы собрались для обсуждения, – я хорошо понимал, что нужно делать дальше.

Топ-менеджеры – разбитые, в синяках, с обострившимся радикулитом, язвой, головной болью, всем своим видом выражающие страдание и обвинение в адрес фасилитатора, и фасилитатор – чистенький, который не шел вместе с командой по болотам и потому не пострадал.

Фасилитатор. Давайте обсудим вчерашний день. Какие впечатления? Какие мысли?

В ответ – веер отдельных высказываний от «все окей, нормально прошли…» до «фасилитатору следовало вначале пройти этот маршрут самому и учитывать физические возможности людей» (к слову, с последним замечанием я полностью согласен – и теперь всегда так и делаю).

Фасилитатор. Да, маршрут оказалась труднее, чем мы договорились, – я беру на себя за это ответственность. Мы не планировали столь сложного маршрута, но из-за моей ошибки так вышло, что вам пришлось идти на грани возможного – а иногда и за гранью физических возможностей группы. Насколько хорошо вы справились с такой экстремальной задачей? Давайте оценим по шкале от 0 до 10. (Раздает пульты, которые позволяют осуществлять анонимное интерактивное голосование.) При оценке учитывайте и скорость движения, и оптимальность выбранного маршрута, и слаженность команды, и общую удовлетворенность.

Топ-менеджеры нехотя голосуют. На экране появляется результат: удовлетворенность так себе – на троечку.

Фасилитатор. А теперь я хочу задать еще один вопрос. А кто хотел идти?.. Кому хотелось пройти через такое испытание?.. Бывают же любители экстремальных испытаний. Были ли такие?.. Давайте проголосуем.

Топ-менеджеры голосуют, уже охотнее (голосование по-прежнему анонимное). Оказывается, что хотели буквально несколько человек – остальные не хотели вовсе. Результаты голосования у всех перед глазами.

Фасилитатор. А почему же вы пошли?

Вот это для участников неожиданный вопрос – разговор зримо оживает.

Топ-менеджеры (горячо и вразнобой).

Фасилитатор. А теперь представьте себе, что каждый из вас принял бы личное решение пройти этот маршрут. Скажем, дело чести. Или на спор. Или потому, что в конце пути ждет клад на миллиард долларов. А может быть, чтобы спасти жизнь близкому человеку. Вы смогли бы пройти лучше? Давайте проголосуем.

Топ-менеджеры азартно голосуют. Результаты показывают, что еще как смогли бы – в сто раз лучше бы прошли. Прошли бы просто идеально!

Фасилитатор поворачивается к Виктору Олеговичу и внимательно смотрит ему в глаза. И молчит. Проходит секунда. Еще одна. Еще секунда… Виктор Олегович вскакивает и начинает в прямом смысле бегать по залу: у него взрыв мозга.

Виктор Олегович. Да, я все понял! Ну ведь ровно то же самое происходит в бизнесе: вы не хотите идти в рыночное поле! Вас устраивает монопольное положение компании. Вы все делаете нехотя, только ради меня. Я пляшу перед вами, маню, зазываю, объясняю, бью вас палкой – но вы не хотите! Я тяну вас, как упрямых ослов. И поэтому у нас ничего не получается. Одно бесконечное болото. Ладно бы вы не хотели только сессий… Но вы и к стратегии относитесь так же – изображаете что-то ради меня! Я так больше не хо-чу! И не буду больше никого никуда насильно тянуть!

Гробовая тишина. Групповое бессознательное рассечено и распласталось снаружи. Корневой конфликт организации обнажен. Очень страшно: сейчас взорвется!..

И тут начинают звучать голоса людей, которые сбивчиво говорят, что они-то верят в стратегию и считают, что оставаться в монопольном поле смертельно опасно, что они хотели бы идти в рынок… Это говорят два человека. А следом прорывается наконец рык менеджмента – люди впервые говорят правду.

Топ-менеджеры.

Уф-ф-ф… Какое облегчение наступает у фасилитатора! И какое облегчение испытывает группа! Вместо притворства люди впервые глаза в глаза говорят своему президенту правду.

Начинается – опять же впервые – содержательный разговор о выгодах и рисках монопольного положения, о фортуне, о столкновении льдин, когда ссорятся элитные кланы, о рынке, о выгодах неполитизированного бизнеса, о способности и неспособности компании работать на свободном рынке… Да, это – тот разговор, который ведут между собой топ-менеджеры старой команды где-нибудь на даче, в кулуарах и когда хорошо выпьют. И он впервые выплескивается наружу.

За остаток дня фасилитатору и команде не удается завершить разговор о стратегии и о балансе между развитием монопольного бизнеса и выходом в рыночный сегмент, но по крайней мере об одном команда точно договаривается: президент больше не будет «тянуть осликов» туда, куда они не хотят. Либо все вместе решили и всерьез делаем – либо дискутируем, чтобы принять общее решение. Если решение принято, а человек не готов всерьез его исполнять, он должен уйти.

…Наутро после эмоционально тяжелого провального испытания я знал, как вести разговор. Но я потерпел поражение: представленный выше диалог выдуман – это мои мысли о том, «как надо было бы фасилитировать», которые я записал, выйдя с сессии. В действительности я не сумел раскачать людей на откровенный разговор – и ничего осмысленного мы не обсудили. Сессия была неудачной от начала до конца: плохое, слишком тяжелое, бессмысленное испытание – и после него вялый никчемный разговор…

А после сессии я рассказал президенту, как ситуация выглядит моими глазами: никто ничего не хотел – все шли из-под палки. А президент в ответ сказал, что ровно так все происходит и в работе. Он не стал дожидаться очередной сессии и рассказал команде о своем открытии на ближайшем заседании правления. Люди в ответ промолчали. Затем мы собрали стратегическую сессию – в офисе, без выезда и испытаний – и начали ее с простенького тезиса: ни одну стратегию нельзя реализовать без поддержки менеджмента. Если делать бизнес из-под палки, это занятие будет таким же унылым, как и путешествие по болоту. Банальная истина, но очевидна она стала только после испытания (собственно, из-за провала этого испытания). И обсуждение наконец сдвинулось с мертвой точки. Я был безумно счастлив: толчок, полученный в ходе первой сессии, был все же отрефлексирован, глубинный конфликт вскрыт – и изменения начались…

Отправить