Вы вышли на подмостки – и зал замолк. Считается, что в этот момент нужно рассказать логистику и правила поведения («Начинаем тогда-то, кофе-брейки тогда-то, работаем до стольки-то, попрошу выключить свои телефоны» и т. д.). Я считаю, что если вы собираетесь работать в жанре глубинной фасилитации, то можно не терять время на эти мелочи, главное – сказать такие слова, которые заденут важные струны глубоко в душах участников. В этот момент ваша задача – бросить вызов демону коллективного бессознательного (если, конечно, вы планируете не провести рядовую отчетную сессию, а организовать реальное событие).

Допустим, вы проводите большую сессию, посвященную внедрению производственной системы. Открывая сессию на 100 человек, вы можете, например, сказать:

– Сегодня мы будем с вами обсуждать внедрение в нашей компании производственной системы. Во время подготовки к сессии я много разговаривал с людьми и, надо сказать, слышал как выражение энтузиазма, так и весьма много скепсиса. Люди говорили, что боятся очередной кампанейщины…

Готово: вы затронули глубинный конфликт – дали право на откровенный разговор. Вот теперь можно и про логистику.

Что дальше? Вы совершили провокацию – теперь нужно, чтобы группа ответила на нее и вошла с вами в контакт. Но как получить от группы ответ, когда перед вами 100 человек? Предложить высказаться сторонникам и противникам внедрения производственной системы? Никто из противников не встанет: сработает многовековой российский инстинкт – «не высовывайся, промолчи».

Очень хороший способ вести диалог с залом возник с появлением «голосовалок» – систем интерактивного голосования (через специальный сайт или с помощью пультов). Эти системы сейчас применяются очень широко, но редко кто использует их как инструмент провокации. Итак, вы продолжаете диалог и предлагаете, например, такой опрос.

Производственная система – это:

• самая важная стратегическая инициатива;

• важная стратегическая инициатива;

• полезная вещь – стоит внедрить;

• умеренно бесполезная вещь;

• игрушка корпоративного центра;

• вредная инициатива, мешающая работать.

Я сразу скажу, какие будут результаты. (Погодите, но как? Ведь я же не знаю, о какой компании речь! Рискну утверждать, что результаты в любой российской компании будут схожими.)

Самое главное теперь то, как вы прокомментируете результаты голосования. Но, прежде чем это обсудить, давайте подумаем, о чем нам говорят такие результаты. Можно ли считать, что 70 % участников в зале (сумма чисел в первых трех строках) поддерживают внедрение производственной системы?

Чтобы разобраться в этом, обратимся к закономерности «западно-восточная ось лояльности», которую мы открыли, анализируя опросы вовлеченности. Ежегодно компания «ЭКОПСИ» опрашивает десятки тысяч человек из многих сотен компаний об отношении к компании и к руководству. В ряде компаний мы, кроме сбора количественных данных (опроса), проводим еще и качественные замеры – фокус-группы. Когда мы сопоставили результаты качественного и количественного исследований и подняли международные бенчмарки, то обнаружили, что чем дальше к востоку, тем позитивнее количественные ответы – то есть люди, заполняя анкету, позитивнее оценивают компанию и руководство. При этом качественные исследования показывают, что реальный негативизм на Востоке зачастую выше, чем на Западе. Судя по опросам, в Казахстане 90 % сотрудников вовлечены и проявляют инициативу, что совершенно не соответствует действительности. Поэтому, глядя на результаты опроса, представленного выше, вы должны сделать поправку на западно-восточную ось лояльности и понимать, что поддержка производственной системы в результатах публичного опроса преувеличена, а людей, думающих, что это игрушка корпоративного центра, больше 10 %. Вместе с тем ответ «вредная инициатива» – это протестное голосование: люди вряд ли так думают – они просто по тем или иным причинам злы на компанию.

И теперь у вас есть выбор. Если вы хотите провести спокойную конструктивную конференцию и планируете остаться в жанре структурной фасилитации, то, комментируя результаты опроса, скажите:

– Ну, как видим, подавляющее большинство – 70 % – поддерживает идею внедрения производственной системы. Давайте обсудим, из каких элементов она будет состоять и как мы ее собираемся внедрить.

Но, если вы твердо решили плавать в бурном море глубинной фасилитации (а сотня участников делает это плавание особо трудным и опасным), подчеркните другое:

– Большинство собравшихся поддерживают идею внедрения производственной системы. Но я хочу обратить ваше внимание на два нижних ответа: почти каждый шестой (!) сидящий в этом зале думает, что это бесполезная игрушка или даже вредная инициатива. Мне кажется, с нашей стороны будет неправильно отмести их мнение – ведь нередко мнение меньшинства отражает серьезные риски. Давайте задержимся и обсудим эти риски.

Всё, вы запустили процесс усиления конфронтации (а он нужен, ведь – помните? – невозможно по-настоящему объединиться прежде качественного размежевания).

Голосовалку для глубинной фасилитации следует готовить не так, как хорошую социологическую шкалу: нужно найти слова, которые вызовут эмоциональный отклик. Если вы глубинный фасилитатор, то проводите голосование не для того, чтобы узнать мнение зала, – вам необходимо раскачать людей на выплеск эмоций, «чиркнуть спичкой и поджечь» спор по важнейшему вопросу жизни и смерти бизнеса. Поэтому – да, варианты ответа в голосовании должны быть провокационными.

Итак, голосовалка обозначила внутренний конфликт. Теперь ваша задача – вытащить наружу скрываемые, но часто вполне резонные мысли о том, что производственная система – не более чем очередная корпоративная игра. Пока этот скепсис не будет озвучен, люди не станут всерьез обсуждать развитие производственной системы.

Как это сделать? Можно, к примеру, использовать шутливый вариант: попросите участников набросать идеи «антивнедрения»: как внедрить производственную систему так, чтобы она ограничилась PR-эффектом и не принесла никакой пользы ни людям, ни бизнесу. Чтобы поощрить творчество и конкуренцию, дополните задание игровым элементом: скажите, что зал путем голосования оценит, какая из групп предложила наилучшие способы лишить эту инициативу смысла. Можно такой же разговор провести всерьез. Начните с голосования.

• внедрение пойдет сразу во всех предприятиях – во всех цехах и на всех участках;

• будет спущена вниз разнарядка по количеству проектов;

• для внедрения будут выбраны участки, мало влияющие на скорость, качество и себестоимость в целом;

• устраненные потери на участке будут очевидно ниже макропотерь;

• будет введена разветвленная бюрократическая система контроля;

• …

• другое.

Вот здесь предсказать результаты голосования заранее невозможно – они зависят от специфики предприятия и тех ошибок, которые уже были совершены. Тем не менее с высокой вероятностью вы получите достаточно ровное распределение ответов – за каждый пункт проголосует примерно одинаковое число участников. И тут вы можете сказать:

– А теперь я попрошу каждую группу обсудить все варианты ответов и выбрать один общий.

На большой конференции, как вы помните, все сидят группами по 10–12 человек. Когда на экране появляются результаты голосования и все видят, насколько разные ответы дают участники, задача выбрать один ответ выглядит для участников очень осмысленной: в каждой группе окажутся сторонники разных точек зрения, которые начнут активно спорить друг с другом, тем более что расхождение взглядов будет наглядно зафиксировано.

Расскажу еще об одном варианте, которым активно пользуются тренеры «ЭКОПСИ»: разделите зал произвольным образом на «оптимистов» и «пессимистов», а затем попросите тех, кому назначена роль оптимистов, подготовить аргументы, почему производственная система принесет людям и компании пользу, а пессимистов – показать, почему она будет бесполезна или даже вредна и быстро дискредитирует себя.

Каждый из этих приемов провоцирует содержательный конфликт. И не нужно торопиться тушить пожар: вы должны быть уверены, что действительно вскрыли и вывели на поверхность «черный» сценарий бюрократического кампанейского внедрения, – и только тогда следует повернуть вспять и попросить участников предложить конструктивные подходы.

Например, на одной из конференций, посвященных внедрению производственной системы, мы решили применить уже знакомый вам островной подход – начать с идеального внедрения системы в небольшом числе цехов, причем для выбора цехов мы договорились:

1. Провести анализ «узких мест» и выделить цеха, которые создают основные потери с точки зрения времени, качества или себестоимости.

2. Опросить руководителей всех цехов, хотят ли они сделать свой цех пилотной площадкой для внедрения, и найти самых убежденных энтузиастов.

3. Выделить цеха, находящиеся на пересечении (критичны с точки зрения потерь, а во главе стоят энтузиасты производственной системы).

Нам удалось сделать это прямо на конференции и выйти из зала с конкретным перечнем цехов, а главное – с верой руководителей в то, что внедрение производственной системы в этот раз будет осмысленным. Это решение не обсуждалось до конференции – оно родилось прямо в ходе дискуссии как результат вскрытия ключевых опасений и рисков. Более того, я не уверен, что мы пришли бы к нему, если бы собрали для дискуссии малую группу: именно благодаря тому, что в обсуждение были вовлечены те люди, которым предстояло стать пользователями системы, мы сумели поднять самые важные проблемы и найти их решение.

Какой конфликт вскрылся в этом случае? Конфликт между красивым, «правильным», массовым, «пиаропригодным» подходом к изменениям, который был характерен для корпоративного центра и из-за которого выхолащивалась большая часть изменений, и осторожным, практичным консервативным подходом производственников. Островной подход, совмещающий добровольность и анализ критических точек, стал тем третьим win-win-решением, которое оказалось действительно эффективным. Без объединения всех участников и глубинной фасилитации, поднявшей конфликт на публичный уровень, найти такой подход было бы очень трудно.

Понятная особенность большой группы – это ее инертность. Людей много, и потому легко отсидеться – а высовываться (особенно с критическими репликами) на глазах у начальства совершенно не хочется. Поэтому раздразнить коллективное бессознательное большой группы существенно труднее. Зато, если уж это удалось, поднимается такая эмоциональная волна, которую одинокому фасилитатору потушить крайне трудно. Глубинная работа с большой группой – это действительно дрессировка дракона, где фасилитатор по определению слаб в сравнении с ним. Главный прием фасилитатора, позволяющий раздразнить дракона, выманить его из пещеры, – дать возможность людям прямо и откровенно высказаться, сохранив анонимность. Этой цели могут служить анонимные голосования или высказывания от имени малых групп, где человек озвучивает как бы не свое, а групповое мнение. А вот когда конфликт уже разгорелся и дракон вылез, то для того, чтобы заставить его слушаться, как никогда важно пространственное управление. В большой группе, чтобы публично говорить, человек должен встать. Если два человека вскочили и яростно спорят, единственный способ остановить их – вернуть на свои места – даже если для этого вам придется выйти в зал и физически усадить их. Другой пример: представьте себе, что вы разделили группу на сторонников и противников некоторой идеи и их спор начал переходить разумные границы. У вас есть только один путь вернуть их к мирному разговору: перемешать группы. Для глубинной фасилитации больших групп ведущему нужна огромная смелость, а еще искусство управления анонимностью и публичностью с опорой на организацию пространства – это трудно, но если удается, то выделившаяся энергия и креатив окупают все затраты.

В этой главе я сосредоточился на самом главном: как провоцировать, разделять, а затем объединять большую группу при глубинной фасилитации. Остальные этапы глубинной фасилитации – первичная работа с метафорой, выход на инициативы, публичное принятие ответственности за изменения – принципиально не меняются при изменении масштаба группы, так что эти вопросы я здесь не обсуждаю.