Книга: Таймхакинг. Как наука помогает нам делать всё вовремя
Назад: Глава 3 Начало Начинать правильно, начинать заново и начинать совместно
Дальше: Глава 5 Финал Марафоны, шоколадки и сила трогательности

Глава 4
Середина
Что свечи Хануки и дискомфорт среднего возраста могут поведать нам о мотивации

Когда вы в середине рассказа, это и не рассказ вовсе, а сплошная неразбериха: глухой рык, слепота, нагромождение битого стекла и деревянных обломков.
Маргарет Этвуд. Она же Грейс
Наша жизнь редко движется по четкой прямолинейной траектории. Чаще она представляет собой набор эпизодов, у каждого из которых есть начало, середина и конец. Мы часто помним, с чего все начиналось. (Можете оживить в памяти первое свидание с супругом или партнером?) Выделяются и финалы. (Где вы были в момент, когда получили известие о смерти кого-то из родных или любимого человека?) Но вот середины туманны. Они не резонируют, а скорее затихают. Они теряются: действительно, это было где-то там, посередине.
Однако наука о времени утверждает, что именно середина оказывает значительное, хотя и весьма своеобразное влияние на то, что и как мы делаем. Иногда достижение середины чего-то – например, проекта, семестра, жизни – притупляет наш интерес и замедляет дальнейшее продвижение. В других случаях это, напротив, встряхивает и стимулирует – достигнув середины, мы получаем новый заряд мотивации и продвигаемся вперед еще активнее.
Я называю эти эффекты «спад» и «импульс».
Середина может повергнуть нас в уныние. Это спад. Но может и воодушевить. Это импульс. Как провести грань? И как можно превратить спад в импульс, если такое вообще возможно? Чтобы ответить на эти вопросы, нам потребуется зажечь праздничные свечи, сделать рекламный ролик для радио и вновь посетить один из величайших матчей в истории университетского баскетбола. Но начнем мы с исследования того, что многие считают главным физическим, эмоциональным и экзистенциальным спадом середины пути – с так называемого среднего возраста.

Вот этим-то ты мне и нравишься

В 1965 г. малоизвестный канадский психоаналитик по имени Эллиот Жак опубликовал статью в столь же малоизвестном издании International Journal of Psychoanalysis. Изучая биографии выдающихся творческих личностей, Жак обратил внимание на странное совпадение: очень многие из них умерли в возрасте 37 лет. На этом хлипком фундаменте фактов он возвел несколько этажей псевдофрейдистской тарабарщины, втиснул между ними винтовую лестницу из туманных клинических случаев и в итоге получил законченную теоретическую постройку.
«В ходе развития личности наблюдаются критические фазы, имеющие признаки точек разлада или молниеносных переходных периодов, – писал Жак. – А наименее изученная, но важнейшая из этих фаз, – продолжал он, – наступает в возрасте около 35 лет, который я буду называть кризисом среднего возраста».
Бабах!
Идея сдетонировала. Обложки иллюстрированных журналов запестрели словосочетанием «кризис среднего возраста». Об этом феномене заговорили в телепередачах. Он запустил в производство десятки голливудских фильмов и в течение как минимум 20 лет позволял зарабатывать деньги организаторам дискуссионных форумов.
По словам Жака, «центральной и важнейшей чертой срединной фазы жизни является осознание человеком неизбежности собственной смерти». Достигнув среднего возраста, мы неожиданно обнаруживаем на горизонте старуху с косой, вследствие чего мгновенно наступает «период психологического разлада и депрессивного расстройства». Напуганные призраком смерти, люди среднего возраста либо примиряются с ее неизбежностью, либо радикальным образом меняются, чтобы не считаться с этим. Введенный Жаком термин на удивление быстро стал широкоупотребительным.
Он остается на языке и по сей день, а картина культурных стереотипов все так же живописна. Мы понимаем, что имеем дело с кризисом среднего возраста, даже когда он предстает в своих обновленных, модернизированных версиях. Мамуля неожиданно покупает красную «Мазерати» (в кризисах среднего возраста все машины обязательно красные и спортивные) и отбывает за горизонт со своим двадцатипятилетним ассистентом. Папуля сбегает с красавчиком – чистильщиком бассейна на остров Палау и намерен открыть вегетарианское кафе. Полвека спустя после того, как Жак метнул свою концептуальную гранату, кризис среднего возраста присутствует повсюду.
Но вот незадача: до сих пор так и не имеется никаких научных доказательств его существования.
Искавшие сей феномен в лабораторных и в полевых условиях специалисты по возрастной психологии вернулись практически ни с чем. Социологи пытались уловить его симптомы, изучая результаты опросов общественного мнения, но и здесь этот предполагаемый крик души был едва различим. Наоборот, за последние десять лет ученые установили, что типичная картина жизни в среднем возрасте выглядит намного спокойнее. Эта закономерность на удивление последовательно прослеживается по всему миру и является частью более широких представлений о срединных моментах любого рода.
Так, например, в 2010 г. четверо ученых, в числе которых был лауреат Нобелевской премии по экономике Ангус Дитон, сделали, как они сами это назвали, «моментальный снимок возрастного распределения удовлетворенности жизнью населения Соединенных Штатов». Было опрошено 340 000 человек, каждому из которых предлагалось представить себя на некоей лестнице со ступеньками, пронумерованными от 0 до 10 снизу вверх. Если считать, что самая верхняя ступенька является пределом их жизненных мечтаний, а самая нижняя отражает ситуацию хуже некуда, то на какой ступеньке они находятся в данный момент? (Этот вопрос был более изощренной формой вопроса: «Как вы оцениваете свою удовлетворенность жизнью по десятибалльной шкале?») Даже с учетом факторов демографических и материальных различий, результаты, как видно из графика, напоминали неглубокую букву U. В 20–30 лет люди были вполне довольны жизнью, в 40–50 – ощущали удовлетворенность в меньшей степени, а миновав 55-летний рубеж, вновь становились счастливее.

 

 

В среднем возрасте уровень удовлетворенности жизнью не обрушивается вдруг каким-то катастрофическим образом. Он просто проседает.
Вывод о том, что U-образная картина счастья отличается в середине жизни мягким спадом вместо резкого кризиса, представляется весьма обоснованным. Несколько ранее экономисты Дэвид Блэнкфлауэр и Эндрю Осуолд обследовали более 500 000 жителей США и Великобритании и установили, что к середине жизни удовлетворенность ею неизменно снижается. «Это весьма любопытная закономерность: U-образная картина одинакова и для мужчин, и для женщин по обе стороны Атлантического океана», – отмечают они. Вскоре выяснилось, что данное явление характерно не только для англичан и американцев. Блэнкфлауэр и Осуолд обнаружили это, проанализировав также данные, полученные из многих стран мира, от Албании и Аргентины до Узбекистана и Зимбабве. «В итоге мы документально подтверждаем наличие статистически значимой U-образной картины уровня счастья и удовлетворенности жизнью в 72 странах», – пишут они.
Вслед за ними авторы многочисленных масштабных исследований по социологии, экономике и демографии приходили к одинаковому выводу: с началом взрослого существования удовлетворенность жизнью идет по восходящей, но ближе к сорокалетнему возрасту начинает снижаться и опускается до минимума на пятом десятке. (Блэнкфлауэр и Осуолд установили, что «субъективное ощущение благополучия американского мужчины достигает нижнего предела в среднем к 52,9 года».) Но затем мы быстро оправляемся от такого спада, и в более поздний период удовлетворенность жизнью становится даже выше, чем была в молодые годы. Так что Эллиот Жак был на верном пути, но перепутал поезда. В середине жизни с нами действительно что-то происходит, но, судя по фактическим данным, это далеко не так драматично, как в его изначальных рассуждениях.
Но почему? Почему эта срединная точка выбивает нас из колеи? Одна из возможных причин – разочарование, вызванное несбывшимися ожиданиями. В 20–30 лет мы наивно рассчитываем на большое будущее и рисуем себе радужные перспективы. А затем, как разводы на потолке от протекающей крыши, проступает реальная картина. Генеральным директором назначают кого-то, но точно не вас. Некоторые браки рушатся, и ваш, к несчастью, оказывается в их числе. На фоне нехватки денег для выплат по ипотеке заветная мечта о собственной футбольной команде премьер-лиги выглядит нелепо. Однако надолго в этом эмоциональном тупике мы не задерживаемся, поскольку со временем приводим свои мечтания в соответствие с реальностью, а затем осознаем, что жизнь не так уж и плоха. Короче говоря, в середине мы провисаем, поскольку предсказатели из нас никудышные. В юности мы лелеем слишком высокие ожидания. А в старости становимся слишком приземленными.
Вместе с тем есть и еще одно правдоподобное объяснение. В 2012 г. пятеро ученых обратились за помощью к служителям зоопарков и зоологам из трех стран. Исследователям хотелось узнать, как обстоят дела у состоявших на попечении этих людей пятисот с лишним человекообразных обезьян (шимпанзе и орангутангов) в возрасте от младенческого до престарелого. Поэтому они предложили человеческой части кадрового состава зоопарков оценить настроение и благополучие обезьяньей. (Не смейтесь. Ученые утверждают, что использованный ими вопросник «является испытанной методикой оценки позитивного аффекта содержащихся в неволе приматов».) Затем исследователи сопоставили оценки удовлетворенности жизнью с возрастом человекообразных обезьян. В результате получился вот такой график.

 

 

Это наводит на любопытную мысль. А может быть, срединный спад в большей мере объясняется биологическими причинами, нежели социальными? Вдруг это не покорная реакция на жизненные обстоятельства, а непреложный закон природы?

Зажигание свечей и срезание углов

В традиционном наборе свечей для Хануки их 44, что в точности соответствует талмудическим предписаниям. Ханука длится 8 вечеров подряд, и отмечающие ее иудеи ежевечерне следуют ритуалу зажжения свечей в специальном светильнике – меноре. В первый вечер зажигается 1 свеча, во второй – 2, и так далее. Однако по ритуалу положено зажигать свечу от другой, вспомогательной, и поэтому в первый вечер используется 2 свечки, во второй – 3, а к восьмому число доходит до 9, из чего следует формула:
2 + 3 + 4 + 5 + 6 + 7 + 8 + 9 = 44
Поскольку в наборе 44 свечи, к концу праздника коробка должна опустеть. Тем не менее в еврейских семьях всего мира по окончании Хануки в коробке остается несколько свечей.
Ну не чудеса ли? Что это за таинство света?
Ответ на этот вопрос пытается дать Дайен Мехта – романистка и поэтесса из Нью-Йорка. Ее мать – бруклинская еврейка, а отец – индийский джайнист. Детство Дайен провела в Нью-Джерси, где праздновала Хануку, радостно зажигая свечи и «получая подарки типа носков». Когда у нее родился сын, ему тоже понравилось зажигать свечи. Но со временем, на фоне смены работы, развода и прочих жизненных перипетий, Дайен перестала столь скрупулезно соблюдать ритуал. «Сначала я с нетерпением жду этого момента, но через пару дней успокаиваюсь», – сказала она мне. (Если сын в этот момент находится не с ней, а со своим папой, то она вообще не зажигает свечи.) Но иногда, ближе к концу праздника, Дайен, по ее словам, вдруг вспоминает, что Ханука еще не закончилась: «И тогда я снова зажигаю свечи. Говорю сыну, что сегодня последний вечер, и непременно надо это сделать».
Начало и конец Хануки Мехта обычно встречает с энтузиазмом, который тем не менее ослабевает в середине праздника. Ясно, что если она пропускает третий, четвертый, пятый, шестой и седьмой вечера, то по окончании Хануки в коробке остаются свечи. И нечто подобное происходит далеко не только с нею одной.
Маферима Туре-Тиллери и Эйлет Фишбах – социологи, занимающиеся проблематикой упорства людей в достижении цели и требовательности к себе. Несколько лет назад они сообразили, что празднование Хануки – идеальная возможность для изучения этих явлений в реальных условиях. Туре-Тиллери и Фишбах отслеживали поведение более 200 евреев, отмечавших праздник, в части зажигания свечей. Данные, собранные за 8 дней, выглядели так.
В первый вечер свечи зажгли 76 % участников опыта.
Во второй вечер эта доля снизилась до 55 %.
Далее свечи зажигали менее половины участников эксперимента, и лишь в последний вечер их доля вновь превысила 50 %.
Исследователи пришли к выводу, что «соблюдение правил на протяжении Хануки характеризуется U-образной кривой».

 

 

Правда, у такого спада могло быть и очень простое объяснение. Вполне возможно, что менее религиозные участники опыта сознательно не соблюдали ритуал в середине праздников. Туре-Тиллери и Фишбах проверили эту возможность. Оказалось, что поведение наиболее религиозных участников эксперимента характеризуется еще более выраженной U-образной кривой. В первый и восьмой вечер вероятность того, что они зажгут свечи, была значительно выше, чем у остальных. Но в середине Хануки «их поведение практически не отличалось от поведения менее религиозных участников».
Ученые предположили, что происходящее является своего рода «сигнализацией». Каждому хочется, чтобы окружающие думали о нем хорошо. И, зажигая свечи Хануки, тем более в присутствии других, некоторые люди сигнализируют таким образом о своем религиозном благочестии. Однако празднующие Хануку считали, что самыми главными и наиболее важными для поддержания имиджа являются сигналы, поданные в начале и в конце. То, что происходило в середине, было не столь значимо. И оказалось, что они правы. Когда в своем следующем опыте Туре-Тиллери и Фишбах предложили оценить религиозность трех вымышленных персонажей на основе соблюдения ими ритуала зажжения свечей, «респонденты сочли, что те, кто не зажигает менору в первый и последний вечер, менее религиозны, чем те, кто не соблюдает ритуал в пятый вечер».
В середине мы становимся менее требовательными к себе, возможно потому, что окружающие не так строго оценивают наше поведение. В срединных точках мы, по не вполне ясным причинам, склонны халтурить, и в этом смысле показателен последний из серии опытов Туре-Тиллери и Фишбах. Участникам эксперимента сказали, что будет проверяться их владение навыками, приобретенными в детстве, но не слишком часто используемыми во взрослом возрасте, и выдали каждому по 5 карточек с фигурками. Фигурки были одинаковыми, но на разных карточках они изображались под разными углами. Испытуемых попросили предельно аккуратно вырезать изображения ножницами. После этого фигурки показали сотрудникам лаборатории, попросив оценить по десятибалльной шкале, насколько точно они вырезаны.

 

 

И какими же оказались результаты? В самом начале люди работали тщательно, но в середине начинали халтурить. «Исследуя качество работы, мы установили, что участники эксперимента были более склонны в буквальном смысле слова срезать углы в середине, чем в начале и конце процесса».
В середине человеком словно бы овладевает нечто, причем, похоже, происходит это по воле высших сил, а не его собственной. В форме U-образной кривой выражен закон природы, существующий наряду с тем, который иллюстрирует кривая нормального распределения. Отменить его нельзя. Но уменьшить наносимый им ущерб можно, ведь получается же у нас сглаживать последствия других природных явлений: бурь, гравитации или тяги человека к потреблению калорийной пищи. Первым шагом на пути к этому является простое осознание закономерности. Если упадок духа в середине жизни неизбежен, то знание об этом, а равно и понимание того, что это не навсегда, поможет перенести его не так тяжело. Осознавая, что в середине какого-то дела наша требовательность к себе падает, мы можем предупредить нежелательные последствия. Даже не будучи в силах противостоять силам природы, можно быть готовым к их проявлениям.
Но есть и другой вариант. Можно дать им отпор, взяв на вооружение кое-что из биологии.

Эффект «Опаньки!»

Лучшие из ученых часто начинают с малого, а в итоге приходят к масштабным выводам. Так получилось у Найлза Элдриджа и Стивена Джея Гулда. В начале 1970-х гг. оба были начинающими палеонтологами. Элдридж изучал вид трилобитов, живших более 300 млн лет назад, а Гулд сосредоточился на двух разновидностях наземных улиток с Карибских островов. Но после начала совместной работы в 1972 г. не слишком-то значительные объекты их исследований привели Элдриджа и Гулда к прорыву исполинского масштаба.
В то время большинство биологов придерживалось теории так называемого «филетического градуализма», предполагающей медленную и постепенную эволюцию видов. Считалось, что эволюция идет на протяжении миллионов лет, в ходе которых Мать-Природа размеренно трудится на пару с Отцом-Временем. Однако Элдридж и Гулд усмотрели в палеонтологической летописи изучаемых ими антропоидов и моллюсков нечто иное. Иногда темпы эволюции видов было столь же медлительными, как и сами улитки. Но случались моменты, подобные настоящим взрывам. Долгий застой в развитии видов сменялся внезапными лавинообразными переменами. После них следовал очередной долгий период устойчивого состояния вновь преобразившихся существ, а за ним – очередной резкий всплеск трансформаций. Элдридж и Гулд назвали свою концепцию теорией прерывистого равновесия. То есть путь эволюции не представлял собой плавный подъем. В действительности траектория была не настолько линейной: периоды унылой стабильности прерывались неожиданными взрывными изменениями. Примером такого «прерывистого равновесия» служила и сама теория Элдриджа – Гулда – гигантский концептуальный прорыв, нарушивший дремотный покой эволюционной биологии, чтобы направить эту науку по другому пути.
Десятилетие спустя исследовательница по имени Конни Герсик приступила к изучению поведения других организмов (человеческих) в их естественной среде обитания (на совещаниях). Она наблюдала небольшие коллективы сотрудников, работавших над отдельными задачами: проектную группу банка, разрабатывавшую новый тип счета, администрацию больницы, планирующую однодневный оздоровительный курс, и попечительский совет, намечающий создание нового научного учреждения в области информатики. Наблюдение осуществлялось с самой первой встречи и вплоть до момента завершения работы. Философия менеджмента предполагала, что работа в команде плавно продвигается от этапа к этапу, а Герсик рассчитывала, что, засняв все происходящее на видеокамеру и расшифровав каждое сказанное слово, она сможет составить более четкое представление об этом последовательном процессе.
Вместо этого она столкнулась с непоследовательностью. Вопреки общепринятому представлению, работа в командах не продвигалась размеренными шагами от одного этапа к другому. Свои задачи члены этих команд решали самыми разнообразными и специфическими способами. Деятельность больничной администрации сильно отличалась от того, как работала проектная группа банка, подходы которой, в свою очередь, разнились с подходами попечителей информатизации. Однако, как отметила Герсик, на фоне различий во всем остальном, единым для всех был «временной паттерн процессов формирования, существования и изменений групп».
Сначала каждая из групп проходила через продолжительную фазу инертности. Члены команд знакомились друг с другом поближе, но не более того. Они не продвигались дальше обсуждения различных идей. Время шло. А затем, через несколько дней, случался внезапный переход в новое состояние. Как установила Герсик: «Происходил мощный всплеск изменений, в ходе которого команды отметали старые стереотипы, возобновляли связи с внешними руководителями, приобретали новое видение задач и быстрыми темпами продвигались в их решении». После первоначальной инертности они входили в фазу сплоченной и увлеченной совместной работы по реализации плана проекта и семимильными шагами продвигались к его завершению в установленный срок. Однако еще более интересным было то, когда происходил такой всплеск. Вне зависимости от отпущенного каждой из групп срока «переход в новое состояние отмечался в одно и то же время – точно посредине между первой встречей и установленным дедлайном».
Качественный рывок в работе банкиров над созданием нового типа счета произошел на 17-й день общего срока в 34 дня. Администрация больницы вышла на новое, более конструктивное направление на 6-й неделе из предусмотренных 12. Во всех командах ситуация развивалась по единому сценарию. «Едва только каждая из групп приближалась к срединной точке между началом своей работы и плановым сроком ее окончания, как обязательно происходили огромные перемены», – пишет Герсик. Группы не следовали к своим целям в постоянном размеренном темпе. Напротив, всплеску активности, всегда происходившему в «срединной временной точке» проекта, предшествовал период почти полной бездеятельности.
Получив неожиданные для себя результаты, к тому же противоречащие общепринятому мнению, исследовательница попыталась найти им объяснение: «Я решила интерпретировать полученные данные в парадигме относительно новой естественно-исторической концепции прерывистого равновесия, до настоящего времени не использовавшейся при исследованиях групп». Подобно эволюции трилобитов и улиток, совместная работа группы человеческих существ не продвигалась постепенно. Она испытывала продолжительные периоды инертности, которые сменялись резкими всплесками активности. Но в случае людей, чьи временные горизонты измерялись месяцами работы, а не миллионами лет эволюции, у равновесия всегда была одна и та же точка прерывания – середина.
Так, Герсик исследовала группу студентов бизнес-школы, получившую 11 дней на изучение кейса и подготовку пояснительной записки к нему. Вначале члены группы спорили друг с другом по мелочам и отказывались прислушиваться к советам со стороны. Но на 6-й день в обсуждениях возникла тема сроков. «У нас остается очень мало времени», – предупредил один из студентов. Вскоре после этого замечания участники команды отказались от бесперспективного изначального подхода и выработали новую стратегию, которой и придерживались до самого конца. Как и в других случаях, достигнув середины пути, члены этой группы, как писала Герсик, прониклись «обновленным ощущением срочности».
Назовем это эффектом «Опаньки!».
Достигнув середины, люди в одних случаях притормаживают, а в других – резко ускоряются. Психологический сигнал тревоги предупреждает, что половина времени бездарно растрачена. Доза здорового стресса возрождает мотивацию и заставляет пересмотреть стратегию: «Опаньки, а времени-то уже в обрез!»
Дальнейшие исследования Герсик подтвердили влияние эффекта «Опаньки!». В одном из своих опытов она собрала 8 команд студентов МВА и поставила им задачу за 1 час создать рекламный радиоролик на основе 15–20 минут ознакомления с техзаданием. Как и раньше, она вела видеозапись и делала расшифровку разговоров в процессе взаимодействия участников команд. В каждой группе «опаньки»-фраза («Ну ладно, уже половина времени прошла, надо пошевеливаться, а то не успеем!») звучала в период между 28-й и 31-й минутами часа, отпущенного на выполнение задачи. А в 6 из 8 групп «наиболее значительный прогресс» был достигнут во время «всплеска сконцентрированных усилий в срединной точке».
Та же динамика, как выявила Герсик, характерна и для более продолжительных периодов времени. В другом исследовании она в течение года наблюдала за венчурным стартапом, который условно обозначила как М-Tech. В отличие от небольших проектных групп, у целой компании обычно нет строго ограниченного периода деятельности или жестких сроков решения задач. Тем не менее Герсик обнаружила у М-Tech «многие из присущих проектным командам временных особенностей чередования периодов покоя и бурной деятельности, но на более сложном и осознанном уровне». Так, генеральный директор М-Tech назначил все основные планово-итоговые совещания на июль, то есть на середину календарного года, и использовал полученную информацию для корректировки стратегии компании на вторую половину временного периода.
«Эти преобразования середины года, подобно переходам от одного состояния к другому в небольших коллективах, в значительной степени повлияли на историю М-Tech. Разрывы во временных рядах текущей тактики и стратегии дали руководству возможность произвести переоценку и внести в стратегию развития компании необходимые изменения», – отмечает исследовательница.
Таким образом, срединные точки могут оказывать двойственный эффект. В одних случаях они разрушают нашу мотивацию, в других – активизируют ее. Иногда они заставляют нас, выдавив из себя: «Ну, нет», отступить; а иногда побуждают воскликнуть: «Опаньки!» – и рвануться вперед. В одних условиях они приводят к спаду, в других же, напротив, зажигают энтузиазмом.
Считайте срединные точки своего рода психологическим будильником. Они эффективны только тогда, когда звонок включен, мы слышим его противное треньканье и не нажимаем на клавишу, чтобы выключить. И, подобно трезвону будильника, сигнал к побудке действует лучше всего, когда он раздается с небольшим опозданием.

Шоу в перерыве

Осенью 1981 г. девятнадцатилетний уроженец ямайского Кингстона прибыл из Кембриджа, штат Массачусетс, в кампус Джорджтаунского университета в Вашингтоне. Патрик Юинг сильно выделялся на фоне всех остальных абитуриентов. Он был высокого роста. Гигантского, сногсшибательного, монументально высокого роста. При этом молодой человек двигался с невероятной легкостью и набирал скорость по-спринтерски моментально.
Приезд Юинга в Джорджтаун помог тренеру Джону Томпсону превратить баскетбольную команду учебного заведения в спортивную величину национального масштаба. И с его выходом на площадку игра преображалась. В New York Times Юинга назвали «подвижным гигантом». В другой газете – «центровым на все времена». «Семифутовый ребенок-исполин, способный заглотить живьем нападающих противника, словно Пакман в человеческом обличье!» – восторгались в Sports Illustrated. Юинг моментально сделал оборону команды Джорджтауна одной из сильнейших в стране. Как только он начал выступать за «Джорджтаун Хойас», они уже в первом сезоне победили в 30 матчах, поставив университетский рекорд. Впервые за 39 лет своего существования команда сначала вышла в четвертьфинал, а затем выиграла полуфинал и оказалась в финале чемпионата Национальной ассоциации студенческого спорта (НАСС).
В финальном матче того чемпионата 1982 г. Джорджтаун играл с командой «Тар Хилз» из Университета Северной Каролины, лидером которой был один из лучших молодых американских форвардов Джеймс Уорти, а тренером – Дин Смит, специалист компетентный и весьма уважаемый, но при этом невезучий. Он тренировал «Тар Хилз» уже 21 год, 6 раз выводил их в четвертьфинал и трижды – в финал чемпионата страны. Но, к полному разочарованию болельщиков своего помешанного на баскетболе штата, команда ни разу не возвращалась домой победительницей национального первенства. На турнирных играх болельщики команд-противников глушили указания Смита криками: «Лажай, Дин, лажай!».
Вечером в последний понедельник марта «Тар Хилз» Смита и «Джорджтаун Хойас» Томпсона сошлись в противоборстве на площадке спорткомплекса Louisiana Superdome в присутствии 61 000 зрителей, «самой большой аудитории, которую когда-либо собирал баскетбольный матч в Западном полушарии». С самого начала игры Юинг заставил соперников трепетать перед собой, хотя действовал не всегда продуктивно. Свои первые четыре очка Северная Каролина получила в результате штрафных бросков, назначенных за неправильные заслоны Юинга. (Он отбивал мячи, летевшие в корзину, на что в принципе может быть способен только человек определенных габаритов.) За первые 8 минут игры Северной Каролине не удалось забить ни одного мяча. Юинг блистал в обороне и забросил 23 мяча сам. Но Северная Каролина не отставала. За 40 секунд до конца первого тайма Юинг совершил молниеносный прорыв через площадку и впечатал мяч в корзину с такой силой, что, казалось, не выдержат доски настила. На перерыв команды ушли при счете 31:30 в пользу Джорджтауна, что было хорошей приметой. Из 43 финальных игр прошлых сезонов чемпионата НАСС в 34 (то есть в 80 % случаев) побеждали команды, выигравшие первый тайм. В турнирных играх сезона Джорджтаун выиграл 26 из 27 матчей, в которых вел в счете перед перерывом.
В спорте перерыв между таймами и периодами представляет собой еще одну разновидность срединной точки – специфическое время, когда действие останавливается, а команды могут пересмотреть план игры и перенастроиться. Но от срединных точек жизни или даже проекта перерыв в спортивном поединке отличает один важный аспект: во время него отстающая команда сталкивается с суровой математикой действительности. У соперника очков больше. Следовательно, просто не уступать ему означает верное поражение. Теперь проигрывающие должны не просто наверстать отставание по очкам, а опередить соперника. Во всех видах спорта больше шансов на победу имеет та команда, за которой осталась первая половина игры. С пределами личной мотивации это не связано практически никак, но тут вступает в действие бездушная теория вероятностей.
Однако в этом присутствует некое исключение – одно специфическое обстоятельство, при котором мотивация оказывается сильнее математики.
Иона Берджер из Пенсильванского университета и Девин Поуп из Чикагского университета проанализировали 18 000 матчей Национальной баскетбольной ассоциации за пятнадцатилетний период, уделяя особое внимание результатам первого тайма. Нет ничего удивительного в том, что команды, выигравшие его, побеждали чаще, чем те, кто его проиграл. Например, преимущество в 6 очков накануне перерыва дает команде примерно 80 %-ную вероятность победы в матче. Однако Берджер и Поуп обнаружили исключение из этого правила: у команды, проигрывавшей перед перерывом всего 1 очко, было больше шансов в конечном итоге стать победительницей. В домашних матчах команды, уступавшие перед перерывом соперникам одно очко, выигрывали в 58 % случаев. Такой вот, казалось бы, парадокс.
Затем Берджер и Поуп изучили почти 46 000 матчей НАСС за 10-летний период и обнаружили тот же самый, хотя и несколько менее выраженный эффект. «Незначительное отставание [перед перерывом] существенно увеличивает шансы команды на победу», – пишут они. Более детально изучив ход игр, исследователи выяснили, что вынужденные догонять соперников команды зарабатывали непропорционально большую часть очков сразу же после перерыва между двумя таймами. На второй тайм они выходили более сильными.
Статистические данные – это хорошо, но они не могут поведать нам ничего определенного о причинах подобного феномена. Поэтому Берджер и Поуп провели несколько несложных экспериментов, чтобы определить механизм явления. Участников разбили на пары и предложили им посостязаться друг с другом в скорости набора текста на клавиатуре компьютера, находясь в разных помещениях. Победителю в каждой паре соревнующихся был обещан денежный приз. Стандартное состязание состояло из двух коротких временных периодов с перерывом между ними. А в перерывах экспериментаторы подходили к участникам эксперимента и одним говорили, что те сильно уступают своему сопернику, другим – что уступают, но немного, третьим – что они идут вровень, а четвертым – что они немного впереди.
И каковы же последствия? Свои результаты существенно улучшили участники лишь одной из 4 групп, а именно те, кто узнали, что они слегка отстают. «Для того, чтобы люди прикладывали больше усилий, оказалось достаточно сказать им, что они немного позади», – делают вывод Берджер и Поуп.
Во втором тайме финального матча 1982 г. Северная Каролина блистала скоростными атаками и цепкой обороной. В течение 4 минут «Тар Хилз» наверстали отставание и вышли вперед с преимуществом в 3 очка. Но Юинг и его команда отчаянно сопротивлялись, и до самого конца игра шла с переменным успехом. За 32 секунды до финального свистка Джорджтаун повел со счетом 62:61. Дин Смит взял для своей проигрывающей всего 1 очко команды тайм-аут. Затем Северная Каролина вбросила мяч, сделала 7 передач вблизи штрафной, после чего подала мяч на свою половину, откуда малоизвестный молодой защитник забросил его в корзину с расстояния 16 футов (4,8 м). «Тар Хилз» вышли вперед. В оставшиеся секунды «Хойас» дрогнули. А Северная Каролина превратила свое отставание на 1 очко накануне перерыва в победу в матче за чемпионский титул, выиграв с таким же перевесом.
Финальная игра чемпионата НАСС 1982 г. стала настоящей легендой. Дин Смит, Джон Томпсон и Джеймс Уорти удостоились высокой чести, получив персональные таблички в Зале баскетбольной славы им. Несмита. (Таких табличек всего лишь 350: в Зал славы попадают игроки, тренеры и другие деятели, внесшие большой вклад в развитие баскетбола.) А малоизвестного новичка, забросившего победный мяч, звали Майкл Джордан, и в дальнейшем его баскетбольная карьера, как известно, тоже сложилась довольно неплохо.
Но нас сейчас интересует психологический аспект срединных точек. Так вот, самое главное в этом отношении произошло в тот момент, когда Смит вызвал свою проигрывающую 1 очко команду на тайм-аут. Он сказал: «У нас все идет просто отлично. А вот им я бы не позавидовал. Мы делаем именно то, что хотим делать».
Середина чего-либо – и жизненный факт, и природная стихия, однако от этого ее последствия не становятся роковыми. Для того, чтобы превратить спад в искру, следует учитывать три фактора.
Первое: о срединных точках нужно помнить. Не позволяйте им оставаться незамеченными.
Второе: используйте их для пробуждения, а не как повод перевернуться на другой бок. Это должно быть встревоженное «опаньки!», а не покорное «ну, нет».
И третье: оказавшись на середине, представьте себе, что вы отстаете, но лишь ненамного. Это распалит вашу мотивацию и, быть может, поможет вам победить на чемпионате страны.
Руководство по таймхакингу
Часть 4
Пять способов заново пробудить мотивацию во время спада срединной точки
Если в работе над проектом или заданием вы достигли середины, а эффект «Опаньки!» не случился, есть несколько конкретных проверенных способов вытащить себя из состояния упадка.

1. Ставьте перед собой промежуточные цели
Для поддержания мотивации или, возможно, придания ей нового импульса, разбивайте масштабные задачи на несколько небольших. В одном из экспериментов в качестве объектов исследования рассматривались похудение, участие в соревнованиях по бегу и накопление призовых миль для бесплатного авиаперелета. Ученые выяснили, что мотивация участников была самой сильной в начале и ближе к концу, но вот на полпути они «застревали». Так, решая задачу накопления 25 000 миль, люди были в большей степени готовы постараться, когда у них имелось 4000 или 21 000 миль. Однако, когда этот показатель составлял 12 000, усердие ослабевало. В качестве одного из решений можно заставить себя взглянуть на середину по-другому. Вместо того чтобы стремиться к цифре в 25 000, считайте 12 000 миль промежуточной целью на пути к 15 000 и сосредоточьтесь на ее достижении. Находясь на дистанции (в прямом или переносном смысле слова), думайте не о расстоянии, остающемся до финиша, а о том, сколько остается до следующей километровой отметки.

2. Дайте публичное обязательство
Поставив себе промежуточные цели, используйте силу публичных обязательств. Мы гораздо более склонны придерживаться цели, если отвечаем за ее достижение перед другими. Один из способов преодоления спада – рассказать какому-нибудь человеку, как и когда вы сделаете то или иное дело. Предположим, вы на полпути к написанию диссертации, подготовке учебного плана или созданию стратегии вашей организации. Твитните или разместите в «Фейсбуке» сообщение о том, что вы закончите текущий фрагмент к определенной дате. Попросите своих подписчиков проверить вас, когда этот срок наступит. Поскольку на то, что вы справитесь, будет рассчитывать так много народу, вам не захочется осрамиться, и вы достигнете цели.

3. Остановитесь на середине предложения
В течение жизни Эрнест Хемингуэй опубликовал 15 книг. Одним из его излюбленных приемов эффективной работы пользуюсь и я сам (в частности, и при написании этой книги). Хемингуэй часто заканчивал свой рабочий день не целой главой или абзацем, а прямо на середине какого-то предложения. Ощущение незавершенности мотивировало писателя назавтра без промедления приступить к работе. В основе этого приема лежит так называемый эффект Зейгарник – психологический эффект, заключающийся в том, что человек лучше запоминает прерванные действия, чем завершенные. Когда вы работаете над проектом, попробуйте закончить день на середине какого-то этапа, ясно представляя себе, каким завтра будет ваш следующий шаг. Это способно помочь в поддержании ежедневной мотивации.

4. Не прерывайте цепочку (метод Сайнфелда)
Джерри Сайнфелд взял себе в привычку писать ежедневно. Не только по вдохновению, а каждый божий день. Чтобы не расслабляться, он распечатывает себе календарь на 365 дней. Каждая дата, в которую он писал, зачеркивается большим красным крестом. «Через несколько дней у вас получается цепочка, – рассказывает Сайнфелд разработчику компьютерных программ Брэду Айзеку. – Просто продолжайте в том же духе, и с каждым днем она будет становиться все длиннее. Вам понравится это зрелище, особенно по прошествии нескольких недель. И вашей единственной заботой станет не прерывать цепочку». Представьте себе, что у вас срединный спад, и тут вы видите цепочку из 30, 50 или 100 крестиков. Как и Сайнфелду, вам не захочется портить эту картину.

5. Мысленно представьте себе человека, которому поможет ваша работа
Давайте дополним нашу группу специалистов по мотивации в лице Хемингуэя и Сайнфелда Адамом Грантом, профессором Уортонской школы бизнеса и автором книг «Оригиналы» (Originals) и «Брать или отдавать? Новый взгляд на психологию отношений». При решении трудных задач он поддерживает свою мотивацию, думая о том, как его работа послужит другим людям. Спад под девизом «Больше не могу» превращается в искру под девизом «Как я могу помочь?». Так что, застряв на полпути к решению задачи, представьте себе человека, которому пойдут на пользу ваши труды. Стремление помочь ему усилит ваше стремление добиться успеха.
Организуйте свой следующий проект по методу «формирование – столкновение – исполнение»
В 1960–1970-е гг. организационный психолог Брюс Такман разработал получившую признание теорию о жизненном цикле групп. Такман считал, что все команды проходят через 4 этапа: формирование, столкновение, нормализация и исполнение. Объединив элементы модели Такмана с данными исследования Герсик о фазах работы в команде, мы получим трехступенчатую структуру для вашего следующего проекта.

Фаза 1. Формирование и столкновение
Сначала вновь сформированные команды проходят через период максимума гармонии и минимума конфликтов. Воспользуйтесь этим временем для создания общей концепции видения, формулирования ценностей группы и генерации идей. Однако затем, как гром среди ясного неба, разражается конфликт (по Такману – «столкновение»). Отдельные члены команды могут пытаться навязывать свое мнение остальным и подавлять тихонь. Некоторые могут не соглашаться со своими обязанностями и отведенной им ролью. Позаботьтесь о том, чтобы все имели возможность высказаться, ожидания в целом были понятны и каждый мог внести свой вклад в общее дело.

Фаза 2. Середина
Несмотря на «бурю и натиск» первой фазы, ваша команда наверняка пока еще сделала немного – вспомним ключевой вывод Герсик. Так что используйте середину пути, чтобы задать направление и ускорить темп. Эйлет Фишбах из Чикагского университета (на чью работу о свечах для Хануки я ссылался ранее) установила, что при высоком уровне командной заинтересованности в результате лучше всего сделать акцент на оставшейся части работы. Но, если заинтересованность невелика, то разумнее делать упор на достижениях, пусть даже они у вас и не бог весть какие. Разберитесь в уровне мотивации своей команды и поступайте соответственно. Задавая направление работы, помните о том, что, перевалив за середину, члены команды обычно становятся менее восприимчивыми к новым идеям и решениям. Однако при этом они максимально открыты наставничеству. Так что включайте своего внутреннего Дина Смита: объясните, что имеет место незначительное отставание, и подхлестните тем самым рабочий процесс.

Фаза 3. Исполнение
В этот период времени члены команды мотивированы, уверены в достижении цели и обычно могут сотрудничать друг с другом, сведя трения к минимуму. Поддерживайте движение вперед, не забывая при этом об опасности отката к фазе «столкновения». Скажем, вы работаете с коллективом дизайнеров автомобилей, в котором вдруг начинается конфликт между обычно мирно уживающимися друг с другом проектировщиками. Для сохранения оптимальной результативности попросите коллег поумерить пыл и проявлять взаимное уважение, вновь акцентировав их внимание на движении к общей цели. Будьте готовы к тактическим маневрам, но на этом этапе твердо настаивайте на исполнении своих указаний.
Пять способов борьбы со спадом середины жизни
Замечательное определение «середины жизни» предложила писательница и профессор Хьюстонского университета Брене Браун. По ее словам, это период, когда Вселенная встряхивает тебя со словами «Хорош дурака валять, воспользуйся тем, что у тебя уже есть». Поскольку большинству из нас однажды придется сразиться с U-образной кривой счастья, привожу ниже несколько способов, как реагировать, когда Вселенная неожиданно встряхнет вас.

1. Правильно расставьте приоритеты (метод Баффетта)
Для миллиардера Уоррен Баффетт выглядит на редкость добрым малым. Он объявил о безвозмездной передаче более 50 % своего состояния благотворительным фондам. Он живет очень скромно. И в возрасте хорошо за восемьдесят продолжает упорно трудиться. Но «оракул из Омахи», оказывается, еще и эксперт по спаду середины жизни.
Легенда гласит, что как-то раз Баффетт разговаривал с пилотом своего частного самолета, который был сильно огорчен тем, что не достиг всего, чего хотел от жизни. Рецепт Баффетта состоял из трех пунктов. Вот что он посоветовал пилоту.
Во-первых, сформулируй и запиши 25 своих главных целей до конца жизни.
Во-вторых, посмотри на список и обведи в кружок 5 главных целей, безусловно относящихся к твоим приоритетам. У тебя получится 2 группы целей: 5 основных и 20 второстепенных.
В-третьих, сразу же начни составлять план достижения этих 5 приоритетных целей. А как же остальные 20? Отставь их. Вообще не думай об их существовании. Даже не смотри в их сторону, пока не реализуешь 5 главных, а это может растянуться надолго.
Несколько хорошо выполненных важных дел с гораздо большей вероятностью выведут вас из состояния спада, чем десяток бестолковых и толком незавершенных начинаний.

2. Разработайте для своей организации систему наставничества в середине карьеры
В большинстве случаев наставничество на работе нацелено на новичков в данной области деятельности и прекращается, как только появляется уверенность в том, что эти люди уже достаточно освоились и не нуждаются в помощи.
Ханнес Швандт из Цюрихского университета считает такой подход ошибочным. Он предлагает официально ввести конкретные формы наставничества для сотрудников на всем протяжении их карьеры. В этом есть два плюса. Во-первых, таким образом мы признаем, что большинство людей сталкивается с U-образной кривой удовлетворенности жизнью. Откровенные разговоры о спаде помогут понять, что определенная усталость в середине карьеры – нормальное явление.
Во-вторых, более опытные сотрудники могут предлагать свои методы борьбы со спадом, а сверстники – делиться друг с другом опытом: «Как получилось вновь наполнить смыслом свою работу? Как удалось выстроить здоровые отношения с людьми в офисе и за его пределами?»

3. Мысленно удалите из своей жизни счастливые события
В математике середины жизни вычитание подчас оказывается полезнее сложения. В 2008 г. четверо социальных психологов позаимствовали идею из фильма «Эта замечательная жизнь» и разработали на ее основе новаторскую методику.
Вспомните какое-нибудь хорошее событие своей жизни: рождение ребенка, вступление в брак, блестящее достижение на работе. Затем перечислите все способствовавшие этому обстоятельства: например, вроде бы пустяковое решение о том, где поужинать, или неожиданный порыв записаться на курсы, или случайно промелькнувшая в разговоре со знакомым знакомых информация о вакансии.
Далее перечислите все события, обстоятельства и решения, которых могло и не быть. Что, если бы вы не присоединились тогда к той компании, или записались бы не на те курсы, или не пошли пить кофе с кузиной? Представьте свою жизнь без этих цепочек событий и, главное, без того хорошего, что в ней происходило.
А теперь вернитесь в настоящее и скажите себе, что судьба к вам благосклонна. Подумайте о счастливых случайностях, благодаря которым в вашей жизни появился тот или иной человек или какая-либо возможность. Облегченно выдохните. Поразитесь своему везению. Скажите «спасибо». Ваша жизнь наверняка прекраснее, чем вы думаете.

4. Напишите себе пару сочувственных абзацев
Зачастую мы больше сочувствуем другим людям, чем себе. Но учение о так называемом «сострадании к самим себе» говорит о том, что подобный перекос может вредить хорошему самочувствию и жизнестойкости. Именно поэтому сведущие в данном вопросе люди рекомендуют описанную ниже практику.
Сначала определите, что именно вас огорчает, наполняет стыдом или сожалениями. (Может быть, вас выгнали с работы, вы провалили экзамен, загубили отношения, лишились сбережений.) Затем достаточно подробно опишите, что вы чувствуете по этому поводу.
После этого отправьте на свой адрес электронной почты письмо, в котором в двух абзацах выразите себе в этой связи сочувствие или понимание. Представьте себе, что сказал бы человек, которому вы небезразличны. Возможно, он отнесся бы к вам великодушнее, чем вы сами. Так, профессор Техасского университета Кристин Нефф рекомендует писать себе письмо «с позиций бесконечно любящего вас воображаемого друга». Но сочувствие и понимание нужно сочетать с действиями. Добавьте пару предложений о том, как можно изменить свою жизнь и сделаться в будущем лучше. Всем нам известно «золотое правило»: относись к окружающим так, как ты бы хотел, чтобы они относились к тебе самому. А в данном случае следует перевернуть ситуацию наоборот.

5. Ждите
Иногда лучшим образом действий является… бездействие. Да, это может быть мучительно, но зачастую самым правильным ходом бывает отсутствие хода. Спады не только в порядке вещей, они еще и недолговечны. Выход из них происходит столь же естественным путем, как и попадание туда. Относитесь к этому, как к простуде: да, неприятно, но в конце концов обязательно пройдет, и наверняка почти бесследно.
Назад: Глава 3 Начало Начинать правильно, начинать заново и начинать совместно
Дальше: Глава 5 Финал Марафоны, шоколадки и сила трогательности