Книга: Гвардиола против Моуринью: больше, чем тренеры
Назад: Глава 4 Пеп Гвардиола
Дальше: Глава 6 Профиль лидера
Глава 5
Лидерство
Самое худшее поражение – это когда ты понимаешь, что выложился не на 100 %. Сегодня я так не думаю… В перерыве я сказал ребятам: вы достойны финала, сражайтесь… Не было никаких изменений в тактике, все было нормально. Проблема была в том, что «Атлетико» тоже был достоин финала.Пеп Гвардиола
Со временем иерархические отношения начинают таять и появляется эмпатия. Приходит человек, показывает, кто он и на что он способен, устанавливает правила. Все должны чувствовать лидерство, но никто не должен его замечать.Жозе Моуринью
Сегодня тема лидерства является одной из наиболее жарко обсуждаемых в современном обществе. Важен и другой вопрос – как лидерство с лидерами, а также контекстами, результатами, процессами, стилями, профилями, способами и методами. Уровень внимания, который привлекают Жозе Моуринью и Пеп Гвардиола, настолько высок, что любая их фраза или комментарий становятся объектами интерпретаций. Некоторые из них верны, некоторые нет. Суть в том, что их слова и действия привлекают внимание, особенно когда это касается игроков или их соперников. И это внимание ограничивает их не только в содержании выступлений, но и в их форме, месте и времени.
С другой стороны, такие тренеры, как эти двое, обычно работают с высококвалифицированными спортсменами, обладающими высокой мотивацией в весьма конкурентной среде, где ошибки недопустимы. Для этого требуются высококачественные знания в сфере эмоций и мотивации, поскольку результаты исследований показывают, что лидеры, которые собираются развивать навыки и эффективность выступлений спортсменов, предпочитают работать с теми спортсменами, в чьей психологической подготовке они уверены.
Анализируя феномен лидерства, мы чуть ли не каждый месяц натыкаемся на новые данные, которые являются результатом огромного количества проделанной работы и полученного опыта в области спорта. Это касается тренеров, футболистов, менеджеров, подразделений и целых команд. Это приводит нас к важному моменту: необходимости сформировать оптимальное соотношение между лидерским видением задач и связью лидера со спортсменами. Важны взаимопонимание и уважение между теми, кто оказывает влияние, и теми, кто под него подпадает.
УРОВЕНЬ ВНИМАНИЯ, КОТОРЫЙ ПРИВЛЕКАЮТ ЖОЗЕ МОУРИНЬЮ И ПЕП ГВАРДИОЛА, НАСТОЛЬКО ВЫСОК, ЧТО ЛЮБАЯ ИХ ФРАЗА ИЛИ КОММЕНТАРИЙ СТАНОВЯТСЯ ОБЪЕКТАМИ ИНТЕРПРЕТАЦИЙ.
Поведение тренера, по мнению многих экспертов в области бихевиористики, считается одним из ключевых звеньев в создании позитивного или иного эффекта для команды в целом, а также для самих спортсменов в частности. Стиль тренера, манера его общения так или иначе оказывают влияние на атлетов позитивным или негативным образом. Исследуя вопрос лидерства, нужно обращать внимание и на менее заметные аспекты, которые, однако, могут оказать значительное влияние на исход очередного матча.
Существует множество способов взойти на гору. Но как конкретно это делать здесь и сейчас – выбирать одному человеку. Лидеру. И секрет лидерства (если он вообще существует) заключается в умении делать людей лучше. Этот метод не является ключом к лидерству. Но вот стиль, то, как вы обходитесь с людьми – да.
В оркестре всегда работает несколько людей с разными инструментами. Роль лидера – быть дирижером. Дирижер наблюдает за характеристиками каждого участника и пытается интегрировать их на благо команды. С одними это получается плавно, с другими – внезапно и резко. Задача лидера – вселять силу в людей, добиваясь лучшего для команды.
Жозе Моуринью и Пеп Гвардиола обладают большим количеством почитателей, причем далеко не все из них – болельщики. Поклонниками наших героев могут быть и те, кому просто интересно лидерство. Смотреть видео с ними, анализировать их речи, читать их работы. Все это дает нам определенную порцию знаний. Позволяет сравнивать стили и анализировать результаты. И речь идет не только о результатах спортивных, но еще и моральных: приверженности, удовлетворенности, отдаче от игроков.
Заниматься менеджментом команды, состоящей примерно из тридцати человек (если брать в расчет только основной состав и тренерский штаб), достаточно сложно. А ведь тут мы как раз говорим о практическом применении лидерства. Причем на таком уровне конкуренции, который не позволяет делать много ошибок, а иногда и вовсе не дает их совершать вообще, поскольку это может привести к серьезным (и скорее всего, негативным) последствиям. Весьма привлекательным кажется вариант рассмотреть этих двух тренеров, используя разные теории.
Конечно, у них разный стиль лидерства! Если мы считаем, что лидерство включает индивидуальные характеристики лидера, его поведение, взгляды и чувства, в том числе в разрезе конкретных контекстов и ситуаций, то признаем, что похожие ситуации складываются с некоторыми тренерами и менеджерами. С другой стороны, идентичные ситуации найти практически невозможно.
Два исследователя, Челладураи и Салех, в 1980 году презентовали шкалу лидерства в спорте, выделив пять поведенческих стилей лидерства у тренеров. Прошло много времени, и появилась нужда в новых исследованиях, которые успевали бы за постоянно меняющимися поведенческими и когнитивными изменениями в работе тренеров. А пока нам приходится пользоваться разработанной этими двумя авторами классификацией, включающей в себя пять групп поведения с пятью категориями:
• Социальная поддержка (удовлетворение личностных потребностей членов группы).
• Тренинг и обучение (улучшает класс игры в целом).
• Позитивная реакция (поощрение в случае эффективной работы).
• Демократическое поведение (включение членов группы в процесс принятия решений).
• Автократическое поведение (самостоятельность в принятии решений).
Мы видим три блока: работа с непосредственным заданием (тренинг и обучение), два стиля принятия решений (автократический и демократический), а также мотивационные факторы (позитивная реакция и социальная поддержка).
На рубеже семидесятых и восьмидесятых годов появилось несколько теорий о максимально эффективном лидерстве. Например, теория харизматического лидерства (Хаус, 1977), теория трансформационного и трансакционного лидерства (Басс, 1985; Басс и Автолио, 1994), а также теории перспективного лидерства, развитые несколькими авторами в период между 1985 и 1990 годами.
Анализируя этих двух тренеров, мы считаем, что их тип лидерства, основываясь на их поведении и взглядах, больше соответствует теории трансформационного лидерства, согласно которой цели спортсменов проходят определенную трансформацию. Тренеры стимулируют спортсменов подчинить свои личные цели общекомандным интересам и задачам.
Эта теория достаточно актуальна в рамках современных исследований в области спортивного лидерства, поскольку способность к сопереживанию у лидеров создает нечто новое в отношениях, меняя ценности и поведение спортсменов.
Этот тип коллективного лидерства оказывает большое влияние, если есть пример, на который можно ориентироваться. Таким образом, теория утверждает, что лидерское поведение переходит из пассивного и не очень эффективного типа в активный и более результативный.
Согласно этой теории, лидеры также обладают мотивационными способностями, которые способствуют увеличению потенциала команды в целом. Пусть это научное поле и не очень хорошо исследовано, мы все равно считаем, что Моуринью, Гвардиола и их команды добились таких успехов благодаря тому, что оба тренера включали своих игроков в процесс принятия решений. Таким образом они развили у спортсменов способность видеть существующие ограничения и практическую эрудированность. Кроме того, когда каждый футболист становится частью командного лидерства, игроки начинают задумываться друг о друге намного больше, понимая потребности своих сотоварищей. Таким образом усиливается сотрудничество в команде, появляется видение общекомандной цели, осознание своих сильных и слабых сторон.
При изучении этих теорий, в дальнейшем проанализированных более академическими методами как на спортивном, так и более широком материале, вспоминаются слова экс-президента Соединенных Штатов Джона Куинси Адамса (1767–1848):
«Если твои действия вдохновляют других на то, чтобы больше мечтать, учиться, творить и созидать, становиться лучше, тогда ты действительно лидер».
Другая тема, которая часто муссируется в связке с вопросом о лидерстве, – выражение «быть харизматичным». Когда мы говорим «харизматичный», в голове всплывает образ Моуринью, прошедшего путь из Порту в Мадрид. Сразу вспоминается, как он носился по футбольному полю после победы «Порту» в Кубке УЕФА, как он вместе с семьей ликовал на немецком стадионе после своей первой победы в Лиге чемпионов, как он вместе с «Интером» праздновал свой следующий триумф в Лиге на стадионе «Сантьяго Бернабеу». Ну и, конечно, как он бегал по всему стадиону, который принадлежит лишь ему одному – ведь Коштинья забил гол!
Гол, который дал ему путевку в полуфинал Лиги чемпионов сезона 2003/04 и очередную возможность для триумфа.
Жорже Коста рассказывает о своих воспоминаниях о Моуринью, которые как раз связаны с харизматичным лидерством:
«Как он это устраивает? Я не знаю… но это чувствуется! Это как если ты в кого-то влюбился, ведь это сложно объяснить, не так ли? Это ситуация с похожим типом отношений, который очень чист и искренен, поэтому их так сложно объяснить».
Эта теория лидерства анализирует те характеристики лидера, которые помогают ему добиваться высоких результатов и большей эффективности. И самое первое качество, которое мы рассматриваем, – харизма.
Харизма… Если подумать об этом, то на ум приходят очень ответственные люди. Люди, которые делятся своей уверенностью. Люди, на которых достаточно взглянуть, и уже понимаешь, что их решения верны, эффективны и логически обоснованы, пусть причина тому – лишь их опыт и аналитические навыки. Могут ли такие лидеры быть одновременно харизматичными и оставаться неравнодушными по отношению к другим? Да. Хоть литература обычно анализирует харизму лидерства и эмоциональную активность лидеров, отделяя два данных понятия друг от друга, на самом деле ситуация совсем иная – харизма очень хорошо сочетается с любовью к своему делу.
Эти два тренера очень любят футбол. Но даже в этом случае существовала вероятность, что они замкнутся только на своей рабочей среде. Они этого не сделали, понимая, что нужно быть самим собой, что эмоционально очень важно выражать искреннюю любовь к игрокам, подавать игрокам пример, чуть ли не заставляя их плакать. Лидерство в современном мире – очень важный фактор. Ведь сегодня у нас в большинстве случаев почти нет права на ошибку.
Приведем примеры, которые иллюстрируют два этих тезиса.
Представьте, что Моуринью бежит по краю поля, чествуя своих атлетов. Он расцеловывает каждого футболиста. Бежит к своим детям. Ругается как сапожник на своем родном португальском. Представьте Гвардиолу, который говорит Филиппу Ламу: "Я тебя обожаю, спасибо за твою игру!" Или его беседу с Франком Рибери, который, в свою очередь, отвечает: "Я люблю тебя, друг мой. Ты всегда будешь в моем сердце!" Когда датский полузащитник Пьер-Эмиль Хёйбьерг признался Гвардиоле, что его отец болен раком, оба мужчины разрыдались. Тренер попытался помочь своему подопечному всеми способами, но отец парня скончался несколько месяцев спустя. Пьер-Эмиль Хёйбьерг после этого сказал: "Пеп для меня как второй отец".
• В лидерстве не существует готовых рецептов, поэтому отказ от непроверенных методов и гипотез часто объясняется страхом или ошибками лидера.
• Существуют действия, которые приносят в целом хорошие результаты, и действия, которые приносят в целом плохие результаты. Но даже в таком случае всегда важно анализировать причины и тщательно разбирать весь процесс, чтобы понимать, чего мы смогли добиться, а чего – нет.
ЛИДЕРСТВО В СОВРЕМЕННОМ МИРЕ – ОЧЕНЬ ВАЖНЫЙ ФАКТОР. ВЕДЬ СЕГОДНЯ У НАС В БОЛЬШИНСТВЕ СЛУЧАЕВ ПОЧТИ НЕТ ПРАВА НА ОШИБКУ.
Анализ лидерства и лидерского поведения – сложная задача. Всегда нужно быть уверенным, что наши высказывания и анализ максимально точны. При этом они должны базироваться на опыте в разных сферах деятельности. Наблюдая за действиями того или иного человека, мы извлекаем информацию о том (независимо от того, лидер он или нет), что он делает, о его мыслительных процессах. Беседуя с лидерами, мы можем узнать об их мнении на самые разные темы, поднимаемые в разговоре. И в некоторых случаях мы даже можем разглядеть, что они чувствуют.
Но нельзя забывать о позиции руководства клуба. Нужно задаваться вопросами, что оно думает об идеях тренеров и лидеров, об их действиях, а также о том, что было достигнуто и какие цели ставить дальше.
Всегда очень сложно анализировать лидерство, а не результаты, фокусируясь именно на поведенческих процессах, ведь в таком случае существует потребность в соединении трех областей: того, что лидер видит сам; того, о чем он думает и что он чувствует; а также видение ситуации со стороны (тут подразумеваются спортсмены и команда). Ведь представить заранее и безошибочно общую картину, включающую субъективность и внутренние фильтры каждого индивида, – дело крайне сложное.
Для упрощения можно применить данный тип анализа со следующими параметрами:
Свет на ситуацию проливают слова Деко о его работе с португальцем:
«Мы были очень сильной командой с мощным чувством единства. И мы были не просто отличными игроками, у нас еще присутствовали высокие личностные качества. Тогда мы хотели выигрывать, у нас было стремление к победе. Это стремление было естественным на личностном уровне, но, кроме того, у Моуринью получилось вдохновить команду общей целью. Именно поэтому, когда мы тренировались, играли или просто были вместе, мы всегда делали это с удовольствием».
Превосходный менеджер Джек Уэлч сформулировал восемь функций лидера, прекрасно применимых в спорте:
1. Лидеры постоянно улучшают уровень своей команды. Каждый матч для них – возможность получить здравую оценку, наставить на правильный путь и развить веру в себя.
2. Лидеры делают так, чтобы их команда не просто понимала общую задачу, но чтобы она стала кровным делом каждого.
3. Лидеры нравятся всем, ведь они передают позитивную энергию и оптимизм.
4. Лидеры создают доверие при помощи честности, транспарентности и обходительности.
5. Лидеры должны иметь достаточно смелости, чтобы принимать непопулярные решения и следовать своей интуиции.
6. Лидеры всегда ищут нечто новое, воодушевляя своим интересом и имеющейся долей скептицизма, – они способны найти ответ на любой вызов.
7. Лидеры дают возможность учиться и рисковать, подавая пример.
8. Лидеры всегда торжествуют.
Следуя советам Пепа и Моуринью, мы должны следить за лучшими для того, чтобы учиться. И существует не так уж много различий между разными видами спорта, если призадуматься. Меняются лишь две вещи – ограничения и контексты. Для обсуждения этого вопроса мы обратились к одному из лучших тренеров в мире, эксперту в области интеллектуальных игр, Филу Джексону. Он один из лучших тренеров НБА, который работал с лучшими спортсменами в командных видах спорта – Майклом Джорданом, Коби Брайантом и Скотти Пиппеном. Джексон поделился с другими тренерами и широкой общественностью тем, что он называет уроками лидерства высшего уровня в американском баскетболе:
1. С течением времени я понял, что чем больше я говорил от сердца, тем лучше игроки понимали меня, получая пользу от тщательно подобранных мною слов.
2. Нужно уметь сдерживать свое эго и делегировать полномочия как можно шире, но при этом последнее слово должно оставаться за мной.
3. Мой подход всегда подразумевает работу с игроками как с личностями. Для меня они – индивиды, а не винтики в огромной баскетбольной машине. Нужно давать возможность спортсмену понять, что еще он может привнести в игру, кроме попаданий и пасов. Насколько он храбр? Стойкий ли он человек? А какова его реакция при шквале критики?
Многие игроки, которых я тренировал, выглядели блекло на бумаге, но после осознания собственной роли они стали выдающимися чемпионами.
4. Дорога к свободе – прекрасная система. Все должны работать на полную мощность каждую секунду. Иначе система развалится.
5. Давайте возможность игрокам опробовать нечто помимо спорта, что-то, что могло бы отвлечь их разум от спорта.
6. Филу удавалось формировать самосознание своих команд. Так игроки лучше соединяются друг с другом, что помогает развивать навык командной работы на площадке. Если наложить на игроков слишком много ограничений, то они потратят огромное количество времени, пытаясь побороть систему. Как и всем нам, игрокам нужна определенная доля порядка, но им нужно предоставлять и свободу, без которой нет полета креативности.
7. Сопереживание – слово, которое не так уж и часто слышишь. Но именно оно – один из ключей к успеху.
8. Следите за настроением команды, а не за количеством очков. Я предпочитаю концентрироваться на том, как команда играет – заметно ли единство в их действиях.
9. Готовить их к самому разному. Это связано не с тем, что я хочу заставить их себя плохо чувствовать, а с тем, чтобы они были готовы к любому хаосу, который может начаться, лишь только они ступят на баскетбольную площадку.
10. Нужно понимать, что иногда лучший вариант – вообще ничего не делать.
11. Иногда лучшим путем борьбы за успех может быть нечто необычное – забыть все, чего мы достигли. Тогда мы вновь получаем удовольствие от игры.
Другой важный момент в этом удачном соотношении лидерства и структурированности – способность увязывать свою миссию, общее понимание ситуации и любовь к своему делу. В этом смысле Пеп и "Барселона" подходили друг другу просто идеально.
Но как выразился бывший президент "Барселоны" Розель: "Жизнь шла своим чередом до прихода Гвардиолы в "Барселону", жизнь продолжится и после".
ЛИДЕРАМИ НЕ СТАНОВЯТСЯ НАВСЕГДА. ЭТО НЕЧТО, ЧЕГО ТЫ ПОСТЕПЕННО ДОБИВАЕШЬСЯ, ЭТО КАЖДОДНЕВНОЕ ИСПЫТАНИЕ.
Возможно, это только слухи, но поговаривают, что «Барселона» нашла Гвардиоле идеальную замену, в отличие от Гвардиолы, которому было сложнее подобрать подходящий клуб. Пеп, очутившись в Каталонии, оказался в идеальных условиях для развития своих идей, хотя и в Мюнхене он отработал неплохо. Но в Баварии тренеру мешали некоторые внутренние обстоятельства в клубе, в то время как Каталония была для него настоящей сказкой.
А как это связано с лидерством? Напрямую! Лидерами не становятся навсегда. Это нечто, чего ты постепенно добиваешься, это каждодневное испытание. Чтобы преодолевать эти испытания, организации подыскивают себе таких руководителей, которые готовы принять их ценности, внутреннюю и рабочую философию, чтобы добиться общих целей. Что касается менеджеров (тренеров), то тут недостаточно иметь просто набор навыков. Пусть и самого лучшего калибра. Эти навыки должны соответствовать потребностям и видению организации, в которой он работает. Тут становится понятно, почему есть тренеры и клубы, подходящие друг другу идеально. Гвардиола и "Барселона" были тому примером. Но давайте подождем и посмотрим, как он приживется в Туманном Альбионе.
Когда речь заходит о проектах, всегда всплывает фактор времени. Тренерам нужно время, чтобы воплощать свои идеи. А в Лиге чемпионов победить может только один – впрочем, как и всегда. Но проблема в том, что те, кто проигрывает, теряют еще больше, чем инвестировали. Это ежедневная борьба. Борьба за результаты. Как говорил Джон Вуден, работая тренером, истинные лидеры всегда знают, что у них не так уж и много времени для того, чтобы оставить свой след в игре и в истории. Следующая его цитата вполне точно описывает новое поколение тренеров:
«Когда мы прогрессируем с каждым днем, начинают происходить хорошие вещи. Не нужно пытаться сделать все сразу одним махом и очень быстро. Нужно искать возможность прогресса в каждом тренировочном дне. Это единственный путь. И когда вы по нему идете, то у вас будет долгосрочный результат».
Сориано, бывший вице-президент «Барселоны», в беседе с нами поделился своим мнением насчет того, что существуют четыре типа лидеров, если классифицировать их по техническим параметрам и их навыкам.
Сориано также считает, что харизма – важнейшее качество для любого лидера, которое может быть полезным во время передачи лидерства в группе в сложные времена, тогда очень важно доверие участников, поскольку именно тогда нужно принимать тяжелые решения.
Он интересно рассуждает о соотношении лидерства и харизмы, говоря, что лидерство само по себе – качество, необходимое для того, чтобы быть лидером. Харизма же для него – качество или моральная способность человека наставлять других без использования принудительных мер. Помимо этого Сориано подчеркивает, что главное как в лидерстве, так и в харизме – то, что это они дают возможность покрасоваться или попытаться воспользоваться этими качествами не лучшим образом. Но чтобы оставаться лидером, нужно работать над результатами каждодневно.
Нортхаус определяет лидерство процедурным образом как взаимодействие и обмен опытом между лидерами, которое нацелено на достижение общих целей. Тут могут подразумеваться и формальные (тренеры, капитаны), и неформальные лидеры, чья роль зависит от положения в команде. Отталкиваясь от этого определения, можно выделить четыре ключевых компонента лидерства:
1. Лидерство есть обменный процесс между лидером и его последователями, что подразумевает двустороннюю обратную связь.
2. Лидеры оказывают влияние и могут прямо или косвенно воздействовать на своих последователей.
3. Лидерство – групповой феномен.
4. Главная задача лидерства – управление группой ради достижения общих целей.
В более традиционном понимании лидерство рассматривают как нечто уже данное команде. Точнее, как некие навыки и поведение, а также другие компоненты вроде харизмы, которые могут оказывать влияние на общекомандные процессы и показатели. Сегодня лидерство обычно анализируют при помощи результатов, достигаемых командой. Способность управлять командой интерпретируется как один из этапов продвижения индивидуального развития ее участников в краткосрочной и долгосрочной перспективах. Динамичная природа этого развития должна коррелировать с процессами, взаимовключением и результатами.
Лидеры команды всегда играют важную роль в ее результатах и несут ответственность за то, что команде не удалось. Лидеры команды (формальные лидеры или лидеры-новички) создают, продвигают и развивают чувство общей ответственности благодаря общекомандной работе. Лидеры должны создавать условия для адаптации игроков.
Ситкин и Хакман в своем интервью с одним из лучших тренеров по баскетболу, Майком Кржижевски, который выигрывал самые различные титулы в своей университетской команде и национальной сборной США, узнали его мнение по вопросу лидерства в команде:
«Это многосторонний феномен, отнюдь не одногранный. Поэтому всегда может быть больше одного лидера, […] но это не значит, что все хотят быть лидерами в команде или ими являются».
Если подробнее рассмотреть высказывания Пепа, сделанные во время его пребывания в «Барселоне», то становится ясно, что он создал очень позитивную и плодотворную атмосферу единства, которую сложно найти где-либо еще. Но именно из-за этого некоторым людям, которые привыкли требовать именно от себя максимально много, приходится так тяжело. Пеп – как раз такой человек. Звезда болгарского футбола и бывший игрок «Барселоны» Христо Стоичков однажды заявил, что Гвардиола – последний из могикан эры Кройфа: «Никогда больше не будет у нас тренера, который бы смог завоевать шесть титулов за сезон, это практически невозможно».
Когда Пеп покинул Каталонию, Месси написал на своей страничке в "Фейсбуке" следующее сообщение: "Я хочу искренне поблагодарить Пепа за все, чего он мне помог достичь – как в личностном плане, так и в карьерном". Кроме того, один из самых его главных соперников, Моуринью, который станет его конкурентом и после переезда, заявил, что "Гвардиола – лучший менеджер для "Барселоны".
Пеп любит проводить аналогию между футболом и шахматами. Он пытается понять своих оппонентов, словно играя в шахматы. Ему нравится эта идея. Каждый раз, когда Гвардиола читает что-то о шахматах, он пытается провести параллель с футболом.
Вообще, как Моуринью, так и Гвардиола работают очень усердно. Они всегда хотят быть лучшими. При этом они не только должны знать, что нужно делать, они еще должны понимать, как это делать, и придерживаться правил поведения в команде. Это нужно, чтобы они как тренеры могли вписаться в общие шаблоны поведения, которые неформально господствуют в раздевалке той или иной команды. Гвардиола, окруженный успехом, считает, что успех при этом не является ключевым фактором в достижении результатов:
«Успех. Что такое успех? Это своего рода пузырь. Можно смотреть на него сколько хочешь, но он появляется лишь время от времени. Нужно ожидать всего, находиться там, где ты нужен больше всего, а также быть готовым к появлению новых возможностей».
Его друг Сала-и-Мартин считает, что Гвардиола одержим, указывая, что успех «определяется любовью к тому, что ты делаешь, а также очень усердной подготовкой». Гвардиоле нравится цитата Кавафиса из его знаменитой поэмы «Итака»: «Путешествие будет долгим». К ней он добавил и свою ремарку: «Надеюсь, что это будет еще и хорошее путешествие».
Матч между "Бенфикой" и мюнхенской "Баварией", окончившийся ничьей со счетом 2:2, позволил баварцам под руководством Гвардиолы выйти в полуфинал Лиги чемпионов. Тогда испанский журналист задал вопрос Гвардиоле на "Эштадиу да Луш": "Хаби Алонсо сказал, что у вас с Моуринью похожие характеры. Как бы вы это прокомментировали?" Гвардиола сделал глубокий вдох и ответил очень коротко: "Хаби Алонсо знает как меня, так и Жозе Моуринью. Большего я сказать не могу".
«УСПЕХ. ЧТО ТАКОЕ УСПЕХ? ЭТО СВОЕГО РОДА ПУЗЫРЬ. МОЖНО СМОТРЕТЬ НА НЕГО СКОЛЬКО ХОЧЕШЬ, НО ОН ПОЯВЛЯЕТСЯ ЛИШЬ ВРЕМЯ ОТ ВРЕМЕНИ».Пеп Гвардиола
Мы не знаем, насколько сильно продумано было это высказывание испанского полузащитника. Мы не знаем также, хотел ли он высказаться максимально корректно или же высказался действительно честно. Но один из самых интересных вопросов в области лидерства как раз связан с тем, понимают ли игроки, что хочет передать им тренер.
Судя по высказываниям некоторых исследователей в данной области, то, над чем тренер работает, всегда зависит от огромного множества факторов, в том числе субъективных.
Роль играют его ментальные навыки, степень организованности, методы переработки информации, какую именно информацию он обрабатывает, требовательность по отношению к самому себе, а также то, чего от него хотят спортсмены, ассистенты, менеджеры.
Арриго Сакки так высказывался о Моуринью:
«Я его обожаю. Он замечательный тренер, уникальный в своем роде. У него есть внутренняя сила, некий талант, харизма, не говоря о его личности, кристально четких идеях и огромном багаже знаний. Он – великий человек. И его теория это подтверждает».
Хавьер Аскаргорта, известный тренер, считает, что Моуринью занимается «бегом на длинные дистанции», а Гвардиола скорее «спринтер», поскольку португалец «уже стреляный воробей, ему пришлось немало принести в жертву на протяжении своей карьеры. Он покорил тренерский мир во всех смыслах, хоть и не был известен как игрок. Он работал переводчиком, ассистентом, информатором, поэтому его путь был намного более тернистым, ему пришлось сталкиваться с разными вещами». Именно поэтому сравнение с бегом на длинные дистанции ему кажется «более уместным». Каталонец же, по мнению Хавьера, «с огромной скоростью пронесся в тренерский мир, будучи известным в „Барселоне“ как харизматичный и успешный профессиональный игрок».
Здесь мы бы хотели дать совет, поскольку мы уверены, что тренеры и лидеры вроде Моуринью или Гвардиолы делают это постоянно, поскольку они очень требовательны по отношению к себе и считают, что нужно всегда думать на несколько шагов вперед. Этот совет дает ответ на три простых вопроса:
Это не манипуляция собственной личностью, а скорее метод подготовки и изучения соответствующих навыков, которые, по мнению этих тренеров, были бы наиболее уместными, учитывая существующую среду и актуальные вызовы.
Совместное руководство
Анализируя оба случая, можно понять, что Гвардиола сильно привязан к идее совместного руководства. В спорте она может оказывать непосредственное влияние на игроков, увеличивая их работоспособность за счет поощрения, подачи примера или вывода механизма принятия решений на коллективный уровень. Майк Кржижевски, например, считает, что менеджерам, которые доверяют сами себе, гораздо легче делегировать полномочия, что, в свою очередь, дает стимул участникам команды. Это, однако, не означает, что более централизованный стиль руководства связан с отсутствием уверенности.
Хоть мы и считаем, что Моуринью предпочитает более прямой контроль, если сравнивать его с Гвардиолой (см. схему), у португальца сложилось очень интересное мнение насчет обучения методом "управляемых открытий" – выражение с мощным бэкграундом, часто использующееся в регби. Этот метод позволяет развить лидерские способности в рамках процесса обучения и тренировки навыков:
"Мой метод "управляемых открытий" скорее связан с подсознательными чувствами, нежели с тем, что мы видим. Речь о том, как игроки себя чувствуют в той или иной ситуации. Когда мы экспериментируем, я всегда спрашиваю, что они чувствуют… Давайте представим, что меня поддерживают на позиционном уровне… подсознательно я тоже ничего не боюсь, ведь меня страхуют… Вот каково начало наших тренировок, вот как мы занимаемся. После этого я получаю определенный фидбек, который позволяет вносить корректировки. Эта гибкость, способность вносить изменения в тренировки основывается именно на том, что я от них узнаю. Если я понимаю по их отзывам, что то или иное упражнение не подходит в данной ситуации, я сразу его меняю. Иногда даже три минуты спустя я вношу в упражнение новое правило, для того чтобы адаптировать его к тому, что игроки чувствуют. Ведь где-то внутри каждого человека происходит своего рода операционализация, которая напрямую связана с направляемыми открытиями".
Чем лучше работает коллективное руководство (сознательным путем, если полномочия делегируются), тем эффективнее команда. При этом нельзя забывать, что отношения между тренером и спортсменом всегда иерархичны. И когда какая-то личность признается лидером, всегда нужно быть открытым к поведенческому контролю, что четко просматривается в речах Моуринью.
В модели совместного руководства влияние распределяется между участниками команды, а не концентрируется в руках одного человека. Участники таких команд могут быть как лидерами, так и ведомыми. Это зависит от различных ситуаций, сфер действия, а также контекста и целей.
«ИНОГДА ДАЖЕ ТРИ МИНУТЫ СПУСТЯ Я ВНОШУ В УПРАЖНЕНИЕ НОВОЕ ПРАВИЛО, ДЛЯ ТОГО ЧТОБЫ АДАПТИРОВАТЬ ЕГО К ТОМУ, ЧТО ИГРОКИ ЧУВСТВУЮТ».Жозе Моуринью
Вопрос к этой таблице заключается в следующем: куда же здесь поместить Моуринью? А Гвардиолу, если учесть информацию, которую мы имеем об этих двух тренерах? А где будете находиться вы, будучи тренером или лидером группы?
Рассматривая эту шкалу, осознаешь, что в нее прекрасно помещаются оба наших тренера, поскольку высококвалифицированные спортсмены предпочитают именно тех тренеров, которые ориентированы на наставления и предписания. Вопрос заключается в том, как именно они делают это, а также какие типы поведения соответствуют этим предписаниям? Пеп более расслабленный, чаще улыбается, но и чаще нервничает. Моуринью же больше актер, он умеет контролировать то, что выдает напоказ. Пеп наполнен страстью, а Моуринью – прагматичностью. Они оба являются новаторами, но в различных сферах.
Можно было бы выделить еще некоторые различия, но мы считаем, что предстоящие битвы английской Премьер-лиги продемонстрируют некоторые упомянутые поведенческие шаблоны, а также покажут, кто первым выйдет из своей зоны комфорта.
В командах с высоким уровнем совместного руководства происходят изменения и ротации на протяжении всех их жизненных циклов. Появляются определенные системы влияния, которые делают взаимоотношения между участниками команды крепче. Но для того чтобы эта модель появилась, члены команды должны быть готовы к лидерству, должны уметь влиять на траекторию движения команды, мотивацию и уровень поддержки.
Кроме того, команда как единое целое должна подбирать лидерские роли для разных своих членов, чтобы они принимали самих себя. Для того чтобы они верили в себя и в других. Внутренняя среда играет очень важную роль. Внутри команды должна быть поддержка такого типа лидерства, а уровень поддержки идеи тренером находится под влиянием внешнего лидера (в нашем случае это может быть кто-то из спортсменов в командах Моуринью и Гвардиолы, которые играют ключевую роль во время матчей).
Несложно догадаться, что в "Порту" Жорже Кошта и Коштинья были самыми важными игроками. Терри, Лэмпард и Дрогба являлись таковыми в "Челси". Камбьяссо – в "Интере". Что касается команд Гвардиолы, то Лам всегда был на первом плане в Мюнхене, поскольку каталонец доверял ему на все 100 % и давал абсолютную свободу. В Барселоне же эту роль играли футболисты вроде Хави или Иньесты.
Модель совместного руководства связана с другими концептами вроде командной автономии, самоуправления, теории продуктивной команды и модели развития сотрудничества и лидерства.
Тем не менее важно отметить, что она отличается от них. Ближе всего по качеству, пожалуй, придутся концепт командной автономии, а также теория самоуправления.
Совместное руководство чаще можно увидеть в командах Гвардиолы, нежели Моуринью, поскольку это типично для развивающихся команд. Оно является результатом распределения лидерства между несколькими членами команды и подразумевает взаимное влияние между членами команды, что однозначно может улучшить качество выступления как отдельных игроков, так и команды в целом.
На этом уровне тренеры весьма требовательны. Они всегда в поисках нового и лучшего. Гвардиола, который взял в свой штаб одного из лучших ватерполистов, часто встречался с баскетбольным тренером мюнхенской "Баварии", чтобы побеседовать о вещах, которые могли бы быть использованы в обоих видах спорта. Например, защита или расстановка игроков на поле. Для каталонского тренера всегда существует "…вопрос взаимного понимания со спортсменами, а также объяснения тактических концептов не только в игре, но и в спорте в целом". По его словам, это занимает "львиную долю" его времени.
Назад: Глава 4 Пеп Гвардиола
Дальше: Глава 6 Профиль лидера
