Для большинства из нас существует две группы людей, кому проще всего сказать «нет». Тем, кто ближе всего к нам – супругам и детям, – и тем, кто дальше всего от нас – продавцам из «Магазина на диване». Гораздо сложнее отказать всем остальным. К сожалению, это чаще всего оказываются те люди, с которыми мы работаем. Чаще всего ухудшается ситуация самой культурой в корпорации, где, по умолчанию, ответом является «да» или, по самой крайней мере, «вероятно».

Билл Дженсен, «Мистер простота», научил меня, что секрет слова «нет» в том, чтобы сместить фокус ответа, научиться медленнее соглашаться. Проблемы возникают из-за того, что мы очень быстро соглашаемся, не понимая до конца, на что именно и почему вообще нас об этом просят.

Соглашаться медленнее – это в некотором роде проявлять любопытство к проблеме еще до согласия ее решать. А значит, необходимо задать больше вопросов:

• Почему вы просите меня?

• Кого еще вы просили?

• Когда вы говорите, что это срочно, что вы имеете в виду?

• По каким стандартам это нужно сделать? К какому времени?

• Если бы я не смог сделать все это, но смог бы сделать только часть, какую часть вы бы отдали мне?

• Что вы хотите, чтобы я перестал делать, чтобы освободить время на это?

Проявление такого рода любопытства, скорее всего, вызовет один из четырех типов ответов, три из которых могут быть вам полезны.

Первый ответ (как раз самый бесполезный) заключается в просьбе перестать задавать назойливые вопросы и просто выполнить задание. В зависимости от человека, вида корпоративной культуры и срочности задания иногда ожидается, что вы сделаете то, что вам сказали.

Второй вариант – это полноценные ответы на все ваши вопросы. Это победа для вас, ведь это значит, что просьба была обдуманной и человек просит вас не потому, что у вас хорошее настроение или ваш адрес электронной почты первым высветился в адресной строке «Кому».

Третий – когда у собеседника еще нет ответов, но он с радостью постарается найти их для вас. Это хорошо. У вас, по крайней мере, появится немного времени, и вполне вероятно, что человек так и не вернется к вам с этой просьбой.

Наконец, сотрудник может просто ответить так: «Вы слишком сильно любите все усложнять. Я найду кого-нибудь, кто согласится быстрее, чем вы».

В 2002 году в Harvard Business Review была опубликована статья под названием «Beware the Busy Manager» («Осторожно: занятой менеджер»). Хайк Бруч и Сумантра Гошэл предположили, что лишь 10 % управленцев умеют правильно выбирать действительно важную работу и расходовать на нее энергию. Откровенно говоря, мне кажется, что 10 % – преувеличение. Но, скорее всего, вы можете назвать человека из вашей организации, которому, по всей видимости, удается «удерживать планку» и не погружаться в скопление мелких заданий и дополнительных обязанностей, поглощающих жизнь остальных. Этот сотрудник может быть не самым популярным в организации – необходимость быть любимым включает ответ Спасателя из треугольника судьбы: «Да, я это сделаю» – но, скорее всего, он успешен, уважаем и находится на хорошей должности.

Он точно знает, как медленнее соглашаться, и делает это лучше, чем вы.