Когда родился мой первый сын, я был на другом конце света. Это случилось вскоре после 11 сентября. Мой взвод направлялся в Афганистан, где я оставался до весны 2002 года, пока не закончилась наша миссия, а потом вернулся в Штаты. Я впервые увидел сына, когда ему уже исполнилось пять месяцев. Это одно из самых невероятных событий в моей жизни.

Но жене пришлось нелегко. Она не только вынашивала малыша девять месяцев, но и пять месяцев практически не отходила от него. И теперь позволить этому человеку, которого он никогда не видел, взять его на руки? Держать его, гулять вместе с ним? Да, я был его отцом и ее мужем, но она неохотно разрешила мне взять ребенка. И знаете, я ее понимал. Трудно передать свое дитя другому.

Этот пример отлично описывает, что чувствует предприниматель, впервые передавая поводья кому-то другому.

В главе 2 я рассказывал о том, как важно вникать во все подробности ведения своего бизнеса: скажем, самому вести бухгалтерию, а не беспечно перекладывать эту обязанность на другого человека. Слишком скорое делегирование полномочий может привести к крупным неприятностям. Но тот же эффект может вызвать и излишнее промедление. Я видел и то и другое, но (в сравнении) гораздо бóльшие проблемы происходят от необоснованных проволочек.

Я раз пятнадцать наблюдал это воочию: предприниматели, которые достигают определенного уровня, обычно это миллион годового дохода, врезаются в стену. Когда компания уже преодолела сложности первых лет существования и дело вошло в колею, они не могут развиваться дальше и свернуть на новую дорогу. Непросто ослабить контроль, передать ответственность другим и позволить им управлять. Но это необходимо.

Вот что я должен был сделать в тот момент.

«Это как выпрыгнуть из самолета, — сказал я себе. — Тебе понравится». Что понравится, я был не уверен… но знал, что время пришло.

И я прыгнул.

Предыдущей весной, во время переговоров со Scout Media, я заметил, что их директор по прибыли Бен Мэдден не особенно доволен своим местом работы. Я знал Бена по журналу Maxim, который печатал отрывок из моей книги «Красный круг» перед ее выходом весной 2012 года. Когда в начале 2014-го Maxim продали, Бен ушел в Scout Media. Собственно, от него в Scout и узнали про меня и SOFREP.

У Бена был обширный опыт в продажах (в моей компании каждый человек приносит доход). Я подумал, что Бен — прекрасная кандидатура на пост исполнительного директора в Hurricane, и связался с ним. Мы начали обсуждать эту возможность, и через несколько дней обрисовали в общих чертах условия сотрудничества с нами без расторжения его текущего контракта со Scout. Вскоре я принял его на работу и передал свое детище с рук на руки.

Бен почти сразу стал указывать на слабые места в деятельности компании, слепые пятна, о которых я догадывался, но не мог их различить (потому-то они и называются слепыми пятнами). Кроме того, он обнаружил наши преимущества, которых я не замечал. Бен не просто снял с меня немало практических обязанностей, но еще и наладил работу так хорошо, как я и не надеялся.

Бен выяснил, что у нас имелись технические неполадки по отчетам, в результате которых более 2000 подписчиков пользовались сайтом бесплатно. На то, чтобы с этим разобраться, ушло несколько месяцев, но в итоге мы нашли источник неисправностей и все починили. Словно обнаружили под матрасом десятки тысяч долларов регулярного месячного дохода, и это целиком заслуга Бена. В общей сложности мы получили почти 50 000 долларов.

Он увеличил отдел продаж с трех человек до двенадцати, что дало ощутимый результат почти мгновенно. Полностью изменил маркетинговую стратегию. Переделал главную страницу. Мы окончательно сформулировали принципы нашей корпоративной культуры, четко выразили концепцию развития компании и убедились, что каждый сотрудник знает их досконально.

Я будто месяцами ходил с гирями на ногах, а когда сбросил их, то удивился, как быстро могу бегать. Компания снова двинулась в рост. Я начал заглядывать вперед и строить более творческие планы. Почти на месяц я уехал в то самое путешествие по Европе, и без меня Бен управлял всеми делами. Дом не рухнул. Даже наоборот — в мое отсутствие бизнес процветал еще больше.

Поначалу предпринимателю неизбежно приходится сидеть одновременно на десяти стульях. Принципиально необходимо овладеть сотней различных видов деятельности, умений и навыков. Вы должны знать, как работает каждый участок. Но как только вы освоитесь и приобретете знания, нужно начинать снимать с себя ответственность, чтобы иметь возможность не замыкаться на частных задачах, а мыслить стратегически.

Привлечение к работе исполнительного директора позволило мне снова встать у руля — прокладывать курс в будущее, а не просто биться над насущными проблемами.

Это привело к новшеству, которое преобразовало нашу бизнес-модель и существенно увеличило прибыль.