Командовать с фронта также означает шагать впереди отряда, быть в авангарде. Без промедления принимать новшества, быть первопроходцем, иметь смелость действовать нестандартно и идти на допустимый риск.

Мне посчастливилось научиться этому в подразделении SEAL. Одно из сильных качеств «морских котиков» — умение прокладывать новые пути, порожденное не только характером деятельности, но и типом личности: работа нас опьяняет, а жажда знаний никогда не иссякает. Мы всегда стремимся использовать самые передовые достижения, прогрессивные технологии, новейшее оружие и информационные системы. Очень важно применять тот же подход и в бизнесе.

Например, в 2012 году менее 20 % наших посетителей входили на сайт с мобильных устройств. Сегодня их более 90 %. Мы не только адаптировали сайты для смартфонов, но должны были сделать это еще в первый год работы. (И, к счастью, сделали.) На такие перемены нельзя реагировать постфактум, потому что тогда вы теряете огромную часть аудитории и придется с трудом, а может, и безуспешно, наверстывать упущенное. (Уже при первой нашей встрече редактор этой книги Натали сказала: «Когда утвердим название, сделаем уменьшенную версию обложки, чтобы убедиться, что она легко загружается на мобильные устройства». На меня эти слова произвели впечатление: я впервые слышал такое от редактора — и это был абсолютно правильный ход.)

Но адаптация к мобильным устройствам — относительно небольшая техническая проблема по сравнению с тем, что происходит, когда рушится вся бизнес-модель, как случилось с нами в 2015 году.

Рынок интернет-рекламы менялся. Владельцы многих сайтов увеличивали показатели посещаемости за счет фиктивных страниц, которые повышали количество просмотров, и как только они отключали денежный насос, посещаемость снова падала до начального уровня. Расценки на рекламу стремительно падали. Цена за тысячу кликов рухнула с тридцати — сорока до нескольких долларов. Рекламные агентства прекратили заботиться о самобытном трафике и вовлеченности аудитории и стали бороться исключительно за объем. Началась «гонка уступок»: чтобы получать хоть какой-то доход от рекламы, нужно было иметь огромный трафик. Обстоятельства на нас давили.

Правда, мы уже не зависели от рекламодателей так сильно, как в самом начале: тогда реклама приносила 100 % дохода — теперь же не больше 25 %. Но даже эта сумма сейчас была под угрозой, и мы не могли достаточно быстро увеличить число подписчиков, чтобы восполнить ее.

Когда наступают перемены, вы можете сопротивляться им, бороться с ними, жаловаться на них, даже притворяться, что ничего не происходит… И все это прихлопнет вас, как Blockbuster, Polaroid или Borders.

А можете принять их — и сделать разворот.

Мы развернулись.

Однажды мы уже так поступали: во второй половине 2013 года изменили бизнес-модель SOFREP и перешли на платную подписку. Это был рискованный шаг, но он оправдал себя. Теперь нужно было снова менять тактику.

Дело было в том, что наш трафик не поддерживался искусственно покупкой просмотров. Вся посещаемость была реальной. Специалисты удивлялись: «Ну надо же, ваша популярность просто поразительна!» Если мы не могли перевести это преимущество в солидный доход от рекламы, то, вероятно, могли найти способ использовать его более естественным и эффективным образом.

Собственно, к этой идее нас подтолкнули подписчики. Они постоянно советовались с нами, какое снаряжение лучше купить. Иногда они приобретали что-нибудь у наших рекламодателей и чувствовали с их стороны недостаток внимания — то товар плохого качества, то сервис подкачал. Тогда покупатели обращались к нам с жалобами. Это меня раздражало: во-первых, я не выношу наплевательского отношения к клиентам, а во-вторых, все это бросало тень и на нас. После того как меня несколько раз подвели, я стал очень осторожно относиться к выбору рекламодателей, с которыми мы сотрудничали.

В конце 2015 года на совещании по поводу будущего компании мы стали пересматривать ситуацию с рекламой. По конференц-связи в разговоре участвовали несколько членов консультативного совета, и один из них предложил: «Почему бы вам не открыть торговлю по подписке, как у Birchbox, и не продавать тактическое снаряжение?»

Это была блестящая идея. Вместо того чтобы представлять наших рекламодателей клиентам и надеяться на лучшее, мы можем сами выбирать первоклассное снаряжение и следить за качеством выбора. Подписчики будут вносить ежемесячную плату за возможность задать вопросы и использовать наш каталог, а также каждый месяц получать коробку с товаром. Это должно расширить наши связи с клиентами и удовлетворить их нужды. Высокое качество сервиса и создание клуба по интересам понравятся потребителям. А мы получим новый источник регулярного дохода.

Тот разговор состоялся в ноябре. К декабрю мы уже отсылали первую партию коробок. В следующие несколько месяцев на основе той же идеи мы открыли книжный клуб SOFREP.

Если бы мы не совершили те два разворота — переход к платной подписке в 2013 году и начало торговли по подписке в 2015-м, — я бы сейчас управлял медиакомпанией стоимостью десятки тысяч долларов, а не более чем сто миллионов.

Что приводит нас к дальнейшему развитию темы: мы смогли так круто поменять стратегию и так быстро и гладко перейти на новые рельсы исключительно благодаря тому, что поддерживали невероятно тесное взаимодействие со всей командой.