Из всех девизов «морских котиков», которые стали популярны в последние несколько лет, наверно, самый знаменитый этот: «Единственный легкий день был вчера». У него есть аналог в сфере бизнеса: «Степень вашей компетентности определяет последняя сделка». Только я бы немного подправил эту фразу, поскольку в действительности о достоинствах бизнесмена говорит следующая сделка. Нельзя позволить себе почить на лаврах прежних достижений. Последняя сделка закрыта и осталась в прошлом. Строка в вашем резюме. Что ж, завтра наступит новый день. Ваши профессиональные качества оцениваются по тому, насколько вы хороши сейчас, в данную секунду, и в перспективе.

Вот почему у «котиков» также есть выражение «Ты должен зарабатывать свой трезубец каждый день».

Эмблема SEAL с золотым орлом, держащим в когтях якорь, трезубец и кремнёвый пистолет, — одна из самых узнаваемых и уважаемых в вооруженных силах. Порой даже командир корабля, увидев этот символ у нас на груди, отступал в узком коридоре судна в сторону и давал нам дорогу. Заслужить трезубец непросто, но «морские котики» не прячут этот заработанный пóтом трофей на полку, как статуэтку «Оскара», или «Эмми», или олимпийскую золотую медаль. Истинному «котику» известно, что он должен продолжать доказывать право на этот знак отличия изо дня в день. Я знаю собратьев, которые забыли это золотое правило и расслабились. Их исключили из сообщества, несмотря на заветные трезубцы.

Вот что я считаю необходимым для генерального директора, и вот почему я выбрал старую поговорку бойцов SEAL, чтобы добавить еще один принцип в мои новые обстоятельства, изречение, которое, я думаю, применимо к любому гендиректору, руководителю, предпринимателю, бизнесмену на любой ступени руководства:

«Вы должны зарабатывать репутацию каждый день».

Я был уже готов учиться этому снова.

В начале 2015 года, глядя на итоговые цифры в финансовых отчетах за прошедший год, я осознал, что нуждаюсь в помощи. Профессиональной. Нет, мне требовался не психотерапевт, а исполнительный директор. В бизнесе появилось немало проблем, и многие вещи выходили из-под контроля, уже вышли из-под контроля, включая те, что я не мог распознать, не то что решить, как их уладить. Я знал достаточно, чтобы знать, что я не знал того, чего я не знал. Дел было невпроворот, и все валилось из рук. Hurricane Group достигла такого уровня развития, и по размеру, и по сложности, что я уже не мог управлять ею как молодой компанией.

Загвоздка заключалась в том, что я не был собственно гендиректором, я был всем на свете. Требовалось сосредоточиться на одном деле. Чтобы снова отвоевать свою репутацию, я собирался отказаться от стремления контролировать каждый шаг и вернуться непосредственно к руководству.

Настало время передавать полномочия, и сделать это следовало быстро.