Глава 7
Командуйте с фронта
2014 год выдался очень тяжелым, и я этого не предвидел. Смешно сказать, я не замечал неприятностей, даже когда они уже были в разгаре.
Первый год в SOFREP прошел необычайно успешно. Когда в феврале 2012 года я запустил сайт, то предполагал, что у него будет неплохая посещаемость, но он завоевал популярность, превышающую мои ожидания. Проект развивался со скоростью взрыва. К концу года мы разместили около 1000 публикаций и получили приблизительно миллион просмотров и 300 000 уникальных посетителей в месяц. Суммарный доход за год составил более полумиллиона долларов.
В следующем году рост продолжился. К концу 2013 года на почве сайта расцвела зонтичная компания Hurricane Group, объединяющая несколько сайтов. SOFREP Radio и издательский филиал крепко стояли на ногах, а наш рискованный шаг в сторону платной подписки принес богатые плоды. Бизнес бурно развивался во всех направлениях, и я искренне полагал, что так продолжится и дальше.
Но этого не случилось.
В 2014 году ожидался подъем популярности и дохода. Вместо этого рост приостановился. Мне следовало понять, что происходит, в первые три месяца этого года. Отсутствие прогресса в течение квартала должно было заставить меня забить тревогу. Но я позволил событиям идти своим ходом весь год, пока не стало почти слишком поздно.
По правде сказать, я был в смятении. В основном по личным причинам. Как я рассказывал раньше, гибель Глена в Бенгази осенью 2012 года перевернула мою жизнь, но прошло несколько лет, прежде чем я понял, насколько сильно она на меня повлияла. Когда случилось это несчастье, меня всецело поглотили печальные хлопоты: я сообщил новость общим друзьям и моим детям (которые любили его как родного); принял участие в траурных церемониях; написал открытое письмо к Глену, которое опубликовали в The New York Times; через свой фонд «Красный круг» организовал помощь его семье; написал о Бенгази и наблюдал за тем, как освещение этой трагедии перехватили политические интриганы во время предвыборной кампании; и так далее, и так далее. Кроме прочего, я расстался со своей девушкой, невероятно талантливой красавицей Надин, которую, сам того не желая, оттолкнул. Той осенью у меня были тысячи дел, связанных со смертью Глена и ее последствиями.
Но 2012 год сменился 2013-м, и в новостях бурлили свежие актуальные темы. Жизнь продолжалась, и я вернулся в привычное русло, или по крайней мере мне так казалось. Это длилось до конца 2014-го, когда я просмотрел годовые отчеты Hurricane и меня словно окатили холодной водой: я осознал, что совершенно не занимался рабочими делами.
Я все еще страдал из-за смерти Глена. И не замечал, как глубоко она затронула меня — не только ранила эмоционально, но и отразилась на моей деятельности. В бизнесе я позволил себе увязнуть в трясине частностей и не уделял достаточного внимания общей картине. Я не управлял кораблем, а барахтался в кильватерной струе.
Возможно, вы слышали анекдот о парне, поехавшем играть в гольф со своим другом Фредом. После длинного субботнего дня он вернулся домой потрепанный и изможденный. Жена поинтересовалась, как он провел время на поле для гольфа.
— Ужасно, — вздохнул он. — Все шло прекрасно, пока мы не добрались до седьмой лунки и Фред не рухнул на лужайку. Инфаркт. На землю он упал уже мертвым.
— О господи! — воскликнула жена. — И правда ужасно!
— Да, — сказал муж. — И с того момента я бил по мячу и тащил Фреда, бил по мячу и тащил Фреда, бил по мячу и тащил Фреда…
Вот что происходило на протяжении 2014 года. SOFREP бил по мячу и тащил Брэндона. Мне нужно было вернуться на лидирующие позиции, снова продвигать свое дело, как в первый год существования компании. Заниматься тем, чем занимаются все хорошие руководители.
Командовать с фронта.
