В подразделении Seal стремительность действий обычно означает использование эффекта неожиданности, чтобы заставить противника немедленно сдаться. Штурмуя лагерь в горах Афганистана, мы заполоняли его, подобно приливной волне: распахивали ногой дверь, бросали внутрь светошумовую гранату, и прежде чем кто-то из террористов успевал опомниться, их всех вязали и надевали им на головы мешки.

Понятие стремительности не связано с насилием и вандализмом. (В подобных операциях не использовалось физическое насилие, если только какой-нибудь безрассудный смельчак не отваживался оказать сопротивление — в таком случае его просто били в грудь дулом винтовки — раз! — чтобы успокоить.) Стремительность подразумевает скорость действий.

Собственно, если быть более точным, не только скорость. Скорость — это быстрота действий, не обязательно правильных. В спешке вы можете все испортить. (Быстро, но бесполезно.) Стремительность — это скорость плюс направление. Иными словами, не просто быстрые действия, но направленные быстрые действия. Именно они давали нам преимущество в штурмовых операциях.

У нас в Hurricane это один из секретов фирмы. Мы все делаем очень быстро, обычно быстрее, чем можно ожидать, потому что не признаем производственных норм. (Помните? Норма = среднее = заурядное.) Не так давно нам надо было сделать новую целевую страницу для весьма хитроумного маркетингового маневра. Дама, которая редактировала для нас текст, полагала, что нам потребуется неделя или дней десять, чтобы сверстать страницу, написать программу и разместить в интернете. Мы справились за два дня. «Я работала со многими компаниями, — сказала мне редактор, — включая самые знаменитые бренды, и никогда не видела, чтобы подобную работу делали в такие сроки».

«Знаю, — ответил я. — Вот почему я и вас торопил». Для нас это обычное дело.

Недавно я разговаривал с Хоби Дарлингом, генеральным директором Skullcandy, который до этого был одним из руководителей Nike, и он сказал нечто интересное насчет скорости. Много лет назад, работая в небольшой молодой компании по производству спортивной одежды, он заметил, что все в ней боялись Nike, этого гиганта с огромными возможностями, которыми начинающая компания не обладала.

«Позже, когда я стал директором филиала Nike, — рассказал он, — я понял, что мы все ставили с ног на голову. Теперь я работаю на этого гиганта — и здесь мы испытываем страх по отношению к маленьким, недавно открывшимся компаниям, потому что они могут обойти нас и развиваться гораздо быстрее».

В армии у нас было выражение «Уйди из зоны обстрела». Если попадаете под обстрел, надо уйти с опасного места. Вы не хотите, чтобы враг атаковал вас, — вы хотите обойти его, чтобы вы сами могли его атаковать.

Однако я вижу это так: в бизнесе «враг» — это не другая компания в вашей сфере. Истинные противники здесь — пассивность и заурядность. Blockbuster погубил не Netflix, а вялость и беспомощность. Произошла цифровая революция, а они не успели быстро уйти из зоны обстрела, чтобы выдержать удар.