Есть ли у вас простая картина происходящего, охватывающая стратегию целиком, – картина, которую понимает каждый менеджер и которая обеспечивает единство взглядов всех участников процесса? Вам известны факторы, по которым конкурирует ваша или целевая отрасль и в которые она инвестирует? Знаете ли вы, что выделяет ваш продукт на общем фоне и чем он отличается от предложений конкурентов? Другими словами, есть ли у вас и вашей команды объективное представление о текущем положении дел в отрасли?

Независимо от того, намерены вы совершить переход к голубому океану или хотите убедиться, что вам известно, что происходит в отрасли, важно сформировать четкое общее представление о текущем стратегическом ландшафте. Во-первых, это гарантия того, что у вас есть именно стратегия, а не набор тактических приемов, каждый из которых по отдельности вполне может быть оправдан, но которые вместе не составляют единое целое и, более того, зачастую вступают в противоречие друг с другом. Во-вторых, это позволяет добиться того, чтобы все участники процесса стали единомышленниками. Осознание необходимости перемен и общее представление о текущем стратегическом ландшафте обеспечивают согласованность действий сотрудников и вызывают у них желание что-либо делать. Ведь даже если вы и выбранный вами руководитель команды понимаете, что компании необходимо кардинально пересмотреть стратегию и вырваться из алого океана, это не означает, что эту точку зрения разделяют другие члены команды, не говоря уже о всей компании.

Мы также пришли к выводу, что в большинстве случаев руководители хорошо представляют, как они конкурируют по одному или двум стратегическим направлениям, но мало кто видит общую картину. Такие руководители оперируют лозунгами, которые они ошибочно считают стратегией, например: «Мы самая дружелюбная авиакомпания» или «Наша стратегия – стать лучшим глобальным универсальным банком, предоставляющим полный спектр услуг». Когда же мы пытаемся выяснить детали, обсуждение становится расплывчатым и звучит множество общих фраз, которые с тем же успехом могут использовать конкуренты для описания своих продуктов.

Для решения этой проблемы мы разработали такой инструмент, как стратегическая канва; этот инструмент используется на протяжении всего процесса перехода к голубому океану. Построение стратегической канвы для текущего предложения обрисует команде (и всей компании) объективную картину ситуации в отрасли, а также обозначит стратегию компании и стратегию ее конкурентов. Поскольку заранее нельзя спрогнозировать, что выявит (или не выявит) стратегическая канва, члены команды имеют возможность самостоятельно оценить, насколько уместен (или неуместен) критический анализ существующего положения вещей и есть ли необходимость в пересмотре стратегического профиля предложения компании в контексте голубого океана. Подобное сочетание справедливого процесса и разбивки задач гарантирует, что сотрудники будут чувствовать себя причастными к процессу и уверенными в результатах своей работы.

Стратегическая канва – это изложенный на одной странице визуальный аналитический инструмент, который иллюстрирует, как компания позиционирует свое предложение для потребителей на фоне предложений конкурентов. Канва хорошо обозначает четыре ключевых элемента стратегии: факторы конкурентной борьбы, уровень предложения, который получают потребители по всем этим факторам, стратегический профиль компании и профиль ее конкурентов, а также структура затрат. Кроме того, стратегическая канва позволяет увидеть (и понять): во что вы и ваши конкуренты вкладываете средства; какие факторы определяют выпуск продукта и его доставку, по каким из них конкурирует отрасль; что получают клиенты от конкурентных предложений. Построение стратегической канвы отрасли, в которую вы намереваетесь войти, имеет большое значение как для предпринимателей, планирующих основать компанию, так и для новых некоммерческих организаций. Она не только помогает понять, как должна выглядеть стратегия выхода на новый рынок, но и способна стать мощным визуальным инструментом, который можно использовать в ходе беседы с потенциальными инвесторами или спонсорами.

На рис. 7.1 изображена стратегическая канва британской благотворительной сферы до появления Comic Relief. На горизонтальной оси расположены ключевые факторы, по которым в отрасли традиционно велась конкуренция и куда направлялись инвестиции, – от призывов к состраданию, юридических консультаций и услуг по уходу до событий и мероприятий по сбору пожертвований в течение года. Обратите внимание, что это ключевые факторы конкуренции, а не ключевые факторы ценности для потребителей. Это важно. Почему? Потому что во многих случаях существует явное различие между факторами, по которым конкурирует компания и которые предположительно создают ценность для потребителей, и факторами, которые потребители действительно ценят. На самом деле то, за что компании конкурируют, во многих случаях не только не увеличивает ценность для потребителей, а, напротив, сокращает ее. Подумайте о мероприятиях по сбору пожертвований, которые порождают скорее усталость жертвователей, а не желание сделать взнос. Подумайте о многочисленных кнопках на пульте дистанционного управления, которые расстраивают и запутывают, а не помогают. Вспомните об огромном списке телеканалов, которые вы получаете, заключив договор с провайдером цифрового телевидения, тогда как вам необходимо всего три-четыре канала, которые показывали бы ваши любимые телепередачи.

Стратегическая канва благотворительной сферы деятельности в Великобритании (до появления Comic Relief)

Когда члены вашей команды сфокусируются на определении ключевых факторов конкуренции в отрасли, они начнут анализировать и все те направления деятельности, в которые вы и ваши конкуренты вкладываете средства, пытаясь превзойти друг друга. Эти факторы считают непреложными и поэтому редко ставят под сомнение, но именно они увеличивают издержки, отнимают время у сотрудников и мешают операционной деятельности. Определив их, члены команды обозначат, какие факторы можно упразднить или снизить, чтобы сократить издержки и обеспечить скачок ценности для потребителей.

Вертикальная ось стратегической канвы отражает уровень предложения, которое получают потребители по каждому ключевому фактору конкуренции в отрасли. В случае британской благотворительной сферы жертвователи – это, по существу, потребители такого продукта, как миссия и репутация организации, за который они и «платят», внося пожертвования. Чем выше показатель по вертикальной оси, тем больше организация предлагает потребителям. Соединив точки, вы создадите стратегический профиль – графическое изображение эффективности компании по всем ключевым факторам конкуренции. Именно стратегическая канва помогает сформировать общее представление у всех членов команды.

Взглянув на стратегическую канву на , можно увидеть, почему отрасль превратилась в алый океан конкуренции. По существу, произошла ее коммодитизация. Несмотря на то что в Великобритании работают несколько тысяч благотворительных организаций, с точки зрения жертвователей существует сильная конвергенция их стратегических профилей. Все они конкурируют одинаково, различие лишь в уровнях предложения. Конвергенция базовой формы стратегических профилей имеет место потому, что крупные и небольшие благотворительные фонды пытаются повысить ценность своих предложений, предоставляя клиентам немного больше за немного меньшие деньги. Они сопоставляют методы работы с лучшими отраслевыми практиками, и в результате, как можно увидеть на рисунке, их стратегические профили превращаются в зеркальное отражение друг друга, а базовая форма кривых остается неизменной. И это не редкость, а распространенная практика.

Давайте рассмотрим в качестве примера крупные розничные банки в Сан-Паулу, Нью-Йорке, Париже, Лагосе или Токио. Существуют ли между ними значимые различия с точки зрения местоположения, фасадов зданий, атмосферы или даже работы операционистов? А с точки зрения клиентов? Что их отличает, кроме языка, на котором в них разговаривают? А как насчет автозаправочных станций по всему миру? Есть ли серьезные различия в том, на что вы можете рассчитывать? Ответ один. А что можно сказать о юридических или консалтинговых компаниях? Все они практически одинаковые, разве что иногда выделяются на общем фоне благодаря наличию знаменитого адвоката или авторитетного консультанта. И это всего лишь несколько примеров. Мы уверены, что и вы можете составить длинный список компаний, в основе стратегий которых лежит стремление превзойти конкурентов.

Стратегическая канва позволяет изменить эту ситуацию. Она побуждает абстрагироваться от операционных различий, на которых обычно сосредоточена компания, и рассмотреть четкие очертания текущего положения дел в отрасли. Важно обратить внимание на базовую структуру стратегического профиля отрасли, поскольку без их оценки невозможно совершить переход к голубому океану. Мелкие операционные различия, которые отдельные участники отрасли вносят в свои предложения, лишь размывают общую картину и не имеют значения для запланированного вами стратегического сдвига.

Если вы намерены совершить переход к голубому океану и привлечь внимание потребителей, базовая структура вашего стратегического профиля должна отличаться от профиля ваших конкурентов. Тогда при анализе вашего предложения потребители не будут ставить его в один ряд с предложениями других представителей отрасли.

Успешный стратегический профиль должен отвечать следующим критериям.

Во-первых, его базовая структура на стратегической канве не должна совпадать со средними показателями по отрасли: ваше предложение не должно быть немного больше или немного меньше в сравнении с предложением конкурентов.

Во-вторых, он должен быть сфокусирован, то есть не распыляться на небольшие отклонения по тем элементам, по которым конкурируют остальные участники отрасли, а сосредоточиваться на ключевых факторах, способных создать скачок ценности для потребителей и при этом упразднить и снизить влияние других элементов. Именно такая стратегия позволяет обеспечить рост ценности предложения при низких издержках.

В-третьих, у хорошего стратегического профиля всегда есть привлекательный слоган, который четко доносит сообщение до потребителей и содержит правдивую рекламу того, что предлагает ваш продукт. Хороший слоган – это не просто маркетинговый лозунг, выдающий желаемое за действительное, он должен отражать вашу принципиальную позицию. Потребители быстро распознают пустые обещания. Убедительный слоган – важный показатель. Собственно говоря, чтобы оценить эффективность и силу стратегии, достаточно посмотреть, есть ли в ней убедительный и соответствующий действительности слоган.

Рассмотрим в качестве примера стратегический профиль благотворительной организации Comic Relief, о которой шла речь в . На рис. 7.2 можно увидеть, что ее стратегический профиль отвечает всем трем критериям и открывает голубой океан в сфере благотворительности в Великобритании. Чуть позже, анализируя четвертый этап процесса перехода к голубому океану, мы расскажем, как можно получить этот новый, или целевой, стратегический профиль.

Стратегическая канва Comic Relief. «Разыгрывание смешных сценок за деньги»

Как выглядит стратегическая канва отрасли, в которой вы работаете, или целевой отрасли? Она похожа на стратегический профиль благотворительной сферы деятельности в Великобритании до появления Comic Relief, то есть профили всех основных игроков имеют одну и ту же базовую структуру и практически идентичны с точки зрения потребителей? Что говорит стратегическая канва о вашем стратегическом профиле? Ваша компания идет в ногу с остальными представителями отрасли или, подобно Comic Relief, выделяется на их фоне? Вы не должны отвечать на эти вопросы сами, вам следует задать их своей команде, чтобы она нашла на них ответы в процессе построения текущей стратегической канвы отрасли.

Текущая стратегическая канва – результат самооценки, а не опроса клиентов. Ее цель – обозначить точку зрения команды, то есть выяснить, как члены команды видят текущий стратегический ландшафт отрасли и в какой мере учитывают его. По каким факторам конкурирует ваше направление бизнеса или продукт? Много или мало предлагает ваша компания и ее конкуренты по каждому из ключевых факторов? Какова стандартная цена вашего предложения по сравнению с предложениями конкурентов? Как выглядит структура затрат? Скорее всего, вас удивит тот объем ценной информации, которую вы получите в процессе построения текущей стратегической канвы.

Чтобы построить стратегическую канву, необходимо выполнить несколько последовательных действий.

Предложите членам команды назвать отрасль, в которой конкурирует выбранное вами направление бизнеса или продукт, а если вы начинающий предприниматель – то отрасль, в которую хотите войти. Ваша задача, чтобы все члены команды вели отсчет от одной точки и чтобы команда сама установила эту точку, а не получила ее извне. Только так сотрудники будут чувствовать сопричастность к созданию текущей стратегической канвы. В большинстве случаев это простая задача и не займет много времени. Иногда кто-то из членов команды может начать высказывать предположения, в какой отрасли должна работать компания. В этой ситуации следует напомнить, что сейчас вы сфокусированы на определении текущей, а не целевой отрасли, и что вы рассмотрите этот вопрос на более поздних этапах процесса.

Прежде чем команда приступит к выполнению этой задачи, важно определить ряд параметров.

• Обозначить не менее 5 и не более 12 ключевых факторов конкуренции, которые должны быть представлены на текущей стратегической канве. Нижняя граница (пять ключевых факторов) стимулирует команды, которые утверждают, что конкурируют только по цене, поставить под сомнение свои предположения и раскрыть факторы, которые стали настолько привычными, что не принимаются во внимание. Базовые B2B-отрасли, такие как химическая промышленность и производство пластмасс, часто оказываются в их числе, принимая как должное тот факт, что выпускаемый ими продукт – это товар; они утверждают, что цена – это единственный отличительный признак, по которому они конкурируют. На самом деле к числу факторов конкуренции относятся также техническое обслуживание, сроки поставки, наличие материальных запасов и многое другое. Верхняя граница (12 ключевых факторов) стимулирует команды, составляющие слишком длинные списки, выделить ключевые факторы конкуренции, а не перечислять все то, на что могут указать ее члены. Основная задача – поддерживать фокус команды на общей картине, не допуская ни чрезмерного упрощения, ни распыления внимания на второстепенные детали. В случае коммерческих компаний цена обязательно должна находиться в списке ключевых факторов конкуренции.

• Ключевые факторы можно соотнести с такими аспектами деятельности, как выпуск продукта, его доставка и обслуживание клиентов. Поэтому в процессе составления перечня ключевых факторов следует анализировать все три этих аспекта. Например, в случае производителя турбинных двигателей список ключевых факторов конкуренции может включать: финансирование клиентов (фактор обслуживания), мощность двигателя (продуктовый фактор) и скорость выполнения заказов (фактор доставки).

• Избегайте технических терминов и используйте слова, описывающие соответствующий фактор с точки зрения потребителей.

Начните с того, что каждый из членов команды составит свой список ключевых факторов. Это важно по трем причинам.

Во-первых, такой подход позволяет избежать группового мышления, которое подавляет, как правило, личное мнение членов команды и приводит к появлению списков, не отображающих в полной мере диапазон мнений в пределах группы. Подобная самоцензура становится причиной невысказанных размышлений «а что, если», которые способны заставить сомневаться в правильности сделанных выводов. «Что, если бы я сказал об этом, возможно, результат был бы другим? Почему я ничего не сказал?» – это не те мысли, которые вам необходимы, если ваша конечная цель – реализовать стратегию.

Во-вторых, так перед всеми членами команды встает задача перечислить факторы, по которым, на их взгляд, конкурирует отрасль. Скорее всего, вы обнаружите, что мало кто из членов команды когда-либо задумывался об этом, и, как правило, довольно быстро они обнаружат, что решить эту задачу не так легко, как кажется.

В-третьих, это позволяет членам команды увидеть различия в интерпретации того, чем занимается компания и отрасль, а также осознать тот факт, что во многих случаях люди могут называть один и тот же фактор, но при этом подразумевать разные вещи (поговорим об этом немного позже). Как правило, основная работа членов команды ограничивает их горизонт видения, а поиск ключевых факторов конкуренции позволяет решить эту проблему.

После того как все составят свои списки, команда должна снова собраться для групповой работы. Предложите каждому из членов группы зачитать свой список и запишите перечисляемые ключевые факторы на доску. Если один и тот же фактор упоминается неоднократно, поставьте возле него отметку, чтобы все участники видели, что выделили большинство членов команды.

Как правило, на этом этапе обнаруживается, что 50–60 % выделенных факторов – одинаковые. Мы часто слышим, как члены команды обсуждают друг с другом, сколько времени они затратили на составление списка, несмотря на то что недавно завершили процесс ежегодного стратегического планирования. «Если нам трудно определить и согласовать совокупность факторов, по которым мы конкурируем, разве у нас может быть четкая стратегия и целостный процесс ее реализации?» – таково распространенное мнение по этому поводу. Топ-менеджер одной из компаний весьма метко заметил: «Теперь я знаю, почему мы так и не добрались туда, куда шли. Мы не знали, куда идем». Процесс оценки ключевых факторов конкуренции как таковой способствует осознанию членами команды того факта, что им необходимо глубже осмыслить стратегию компании.

Следующий шаг – обсудить те факторы, по которым у членов команды нет единого мнения. Предложите каждому из них объяснить, почему он включил тот или иной фактор в перечень, чтобы каждый из членов команды осознал, насколько по-разному оценивают отрасль его коллеги, и обратил внимание на те факторы, которые всегда существовали, но по каким-то причинам оставались незамеченными. Как правило, на этом этапе команда обнаруживает, что еще примерно 20–30 % факторов описывают одни и те же аспекты деятельности компании, хоть члены команды и обозначили их по-разному. Кроме того, команда узнаёт еще и о тех факторах, которые назвали только один или два ее члена, но которые тем не менее благодаря их обоснованию переходят в разряд ключевых.

В процессе определения ключевых факторов конкуренции членам команды следует напомнить о том, что их необходимо описывать с точки зрения потребителей, а не с позиции компании. «Хорошие сотрудники» или «новейшие информационные технологии» – это примеры организационных факторов, которые часто путают с ключевыми факторами конкуренции. Они действительно могут характеризовать сильные стороны компании, но их необходимо преобразовать в факторы, которые имеют значение для потребителей, если они действительно что-то значат. Факторы, которых потребители не видят или не испытывают на собственном опыте, следует вычеркнуть из списка. Например, такой фактор, как «хорошие сотрудники», можно представить как «внимание к клиентам», если именно его демонстрируют хорошие сотрудники. «Новейшие информационные технологии» можно сформулировать как «удобство эксплуатации», если они обеспечивают именно это. Главное, чтобы члены команды не забывали о необходимости описывать предложение и ключевые факторы конкуренции с точки зрения потребителей.

Аналогично члены команды часто называют в качестве ключевого фактора конкуренции бренд. При этом почти во всех случаях бренд – прямое следствие стратегического профиля компании, или, другими словами, того, что компания предлагает потребителям. Apple – сильный бренд, потому что у этой компании сильные продукты: современные, надежные, удобные в использовании и стильные. Google – сильный бренд, потому что у этой компании эффективный, быстродействующий и удобный в использовании продукт, обеспечивающий надежные результаты. Бренд – это результат того, что вы делаете, а не изолированный, независимый фактор. Для того чтобы понять, что делает бренд привлекательным, выясните, какие его аспекты представляют интерес для клиентов. Например, что определяет бренд Federal Express? То, что он обеспечивает надежность, оперативность, спокойствие и так далее. Для того чтобы выяснить, какую ценность, по мнению членов команды, имеет бренд, предложите им назвать три основные причины, почему потребители будут покупать продукт компании, которой он принадлежит.

После того как члены команды составят список ключевых факторов конкуренции, им предстоит выбрать лучшего участника (участников) отрасли, с которым они будут сравнивать свое предложение. Лучше всего на эту роль подходит лидер отрасли, стратегический профиль которого служит эталоном для других участников (они стремятся не отставать от него или пытаются его превзойти). Если лидером отрасли является ваша компания, выберите самого сильного из ее конкурентов. Вы можете подумать: «Послушайте, как может стратегическая канва охватить всю отрасль, если на ней, кроме нас, отображен только лучший участник отрасли?». Отвечаем: подумайте о том, чем отличается PepsiCo от The Coca-Cola Company или Sotheby’s от Christie’s. Или представьте, как выглядел бы стратегический профиль любого из крупных инвестиционных банков, любого из известных домов высокой моды, любой крупной аудиторской компании или любого из крупных государственных университетов.

Участники любой из этих отраслей вполне могут утверждать, что между ними есть различия, и эти различия действительно существуют. Но с точки зрения потребителей (или жертвователей, как в случае с благотворительностью), все они похожи друг на друга. Как правило, стратегический профиль лидера рынка соответствует профилю, к которому приближаются другие участники рынка, или, как бывает чаще всего, к которому они уже вплотную приблизились. Кроме того, стратегический профиль лучшего представителя отрасли выполняет роль золотого стандарта, определяющего данную отрасль.

Если члены команды считают, что для достоверности стратегической канвы необходимо отобразить на ней стратегический профиль еще одного представителя отрасли, позвольте им сделать это. Однако не стоит вносить на схему более трех профилей, иначе стратегическая канва может стать слишком перегруженной и возникнет риск преувеличить значение различий, несущественных с точки зрения потребителей. Например, разгон автомобиля до 160 километров в час не за 15 секунд, а за три, может иметь значение для автопроизводителей и небольшой группы автолюбителей, но обычные водители о таком различии (да простят нас инженеры) скажут: «Ничего особенного». Помните, что вам необходимо описать общую картину с позиции потребителей, а не перечислить технические различия с точки зрения поставщика продукта, ведь они находят отклик лишь у сравнительно небольшого числа потребителей.

Иногда, правда, бывают ситуации, когда возникает необходимость построить стратегические профили больше чем одного лучшего представителя отрасли. Как правило, это актуально в тех ситуациях, когда компания работает на рынке, который обслуживают две отличающиеся друг от друга стратегические группы или альтернативные отрасли. Например, в случае инициативы по созданию голубого океана, команду которой возглавил Кристиан Гроуб в Groupe SEB, в самом начале процесса члены команды построили стратегический профиль электрической фритюрницы не только с учетом стратегического профиля лучшего в своем классе традиционного конкурента (транснациональной компании по выпуску бытовых приборов), но и с учетом профиля нового конкурента (лучшего в своем классе розничного бренда). Учитывая тот факт, что крупные розничные бренды усиливали свое влияние на рынке, команда Кристиана посчитала этого конкурента достаточно важным, чтобы включить в текущую стратегическую канву.

Одна из компаний из сегмента отелей экономкласса, с которой мы работали, выстроила свой стратегический профиль с учетом профилей лидеров рынка в двух стратегических группах, представлявших интерес с точки зрения потребителей: однозвездочные и двухзвездочные отели. Члены команды еще одной компании согласились с тем, что, несмотря на то что стратегический профиль лидера рынка учитывает деятельность других игроков отрасли, есть и еще один игрок, который, судя по всему, пренебрегает отраслевой логикой, стремительно развивается и привлекает к себе огромное внимание. Этот новый игрок поначалу не доминировал в отрасли, но создавалось впечатление, что он стремительно продвигается по этому пути. В этом случае члены команды настояли, чтобы наряду со стратегическим профилем их компании стратегическая канва включала стратегический профиль как лидера рынка, так и нового игрока. Перечисленные причины оказывают влияние на стратегию, поэтому их необходимо учитывать.

После того как команда определилась, кто является лучшим участником (участниками) отрасли, с которым будет проводиться сравнение, она готова оценить уровень предложения выбранного направления бизнеса или продукта по ключевым факторам конкуренции. В случае, если команда приняла решение, что наряду с вашим стратегическим профилем следует построить профили еще двух участников отрасли, необходимо оценить уровень предложения каждого из них. Для простоты здесь мы будем говорить только об одном дополнительном стратегическом профиле, кроме вашего.

Воспользовавшись пятибалльной шкалой Лайкерта (или любым другим вариантом такой шкалы), где 1 означает очень низкий уровень, 3 – средний уровень, а 5 – очень высокий уровень, предложите членам команды оценить ваше предложение и предложение эталонного участника отрасли по определенному фактору. Проведите оценку по всем ключевым факторам. Мы пришли к выводу, что это самый эффективный способ для того, чтобы продвинуться вперед, поскольку он позволяет быстро проверить реальное положение дел в отрасли. Если оценки становятся слишком высокими или слишком низкими, значит члены команды расходятся во мнении о том, где находится ваше предложение и предложение лучшего игрока отрасли по каждому из факторов. Как правило, за этим следует оживленная дискуссия, в ходе которой члены команды начинают интуитивно понимать, что в прошлом у них и у их коллег были разные ментальные ориентиры для настройки параметров своего предложения и что на самом деле они не слушали друг друга. В итоге, несмотря на то, что они ежегодно составляли стратегические планы, эти планы скорее представляли собой набор тактических приемов, ориентированных на достижение целевых показателей эффективности. Это еще одно открытие, которое редко остается незамеченным членами команды.

Оценивая уровень предложения по такому фактору, как цена, члены команды должны использовать абсолютную цену – цену, которую покупатели видят на этикетках. Высокая цена должна располагаться в верхней части вертикальной оси, а низкая – внизу. На первый взгляд, это само собой разумеется, но команды часто неверно понимают этот момент и наносят низкую цену высоко на вертикальную ось, а высокую – низко. Почему? Потому что они ошибочно воспринимают цену как ценность. Однако цена – это не ценность. Цена – это цена. Так же как низкая цена плохого продукта не говорит о его высокой ценности, высокая цена привлекательного продукта не означает его низкую ценность.

Члены команды часто спрашивают, следует ли использовать весовой коэффициент для каждого фактора конкуренции. Нет, поскольку это будет означать концентрацию внимания на неправильных аспектах. Задача построения текущей стратегической канвы в том, чтобы установить, по каким факторам в настоящее время конкурирует отрасль, в какие из них инвестируются средства и какой уровень предложения получают потребители по каждому из них. Ваша цель не субъективно оценить уровень каждого предложения, а получить объективную картину: вы устанавливаете низкую или высокую цену в абсолютном выражении; много или мало предлагаете по каждому из факторов; на каких факторах фокусируетесь и делаете ли соответствующие инвестиции?

На более поздних этапах процесса, когда команда приступит к изучению рынка, мы рассмотрим субъективные оценки и разберем, как происходит процесс перехода от того, что есть, к тому, что должно быть.

После того как команда оценила ключевые факторы конкуренции, она готова приступить к построению текущего стратегического профиля компании и профиля лучшего представителя отрасли. Сначала на горизонтальной оси следует отметить первый фактор конкуренции – цену, чтобы обозначить сущность ценности, – то, что получает потребитель. Все, что будет располагаться на горизонтальной оси справа от цены, и будет тем, что получает потребитель за ту цену, которую он платит. Затем команда должна разместить на горизонтальной оси остальные ключевые факторы конкуренции. Выстраивая стратегическую канву, следует не допускать, чтобы она становилась похожей на тарелку со спагетти – зигзагообразную линию, которая описывает уровень предложения как «низкий – высокий – низкий – высокий – низкий – высокий», в противном случае вам будет очень трудно оценить текущее положение дел в отрасли и донести эту информацию до заинтересованных сторон. Чтобы этого не произошло, ключевые факторы конкуренции с аналогичными оценками необходимо размещать на горизонтальной оси рядом друг с другом.

Следующий шаг – перенести на график полученные командой оценки уровня предложения по каждому из ключевых факторов и соединить точки. Это и будет ваш текущий стратегический профиль. Для того чтобы изобразить текущую стратегическую канву, команда должна построить на том же рисунке стратегический профиль лучшего представителя отрасли. В качестве последнего этапа предложите членам команды проанализировать стратегическую канву и попытаться сформулировать убедительный слоган, который будет описывать их предложение. Напомните членам команды, что их цель – это не рекламный слоган, а фраза, которая передаст истинный смысл стратегического профиля и найдет отклик у потребителей. Если базовая структура текущего стратегического профиля совпадает со стратегическим профилем лучшего представителя (представителей) отрасли, то, скорее всего, команде будет трудно это сделать.

Для того чтобы понять, как проходит процесс построения стратегической канвы и какие идеи при этом могут возникнуть, давайте проанализируем случай из практики американской коммерческой компании, занимающейся предоставлением услуг в сфере общественного питания. Назовем ее School Foods. С некоторых пор рост этой компании замедлился, а доминирующее положение в отрасли заняли два крупных игрока. CEO School Foods принял решение взять ответственность за проект, а также возглавить команду.

Обсудив ключевые факторы конкуренции, члены команды начали выстраивать стратегический профиль компании и профили двух ее основных конкурентов. Учитывая сильные позиции обоих компаний-соперников, члены команды решили, что сфокусироваться только на одном из них недостаточно. Однако вскоре стало понятно, что не только стратегические профили конкурентов совпадают, но и стратегический профиль School Foods имеет почти такую же структуру. Профили всех трех компаний были схожи по ключевым факторам конкуренции, таким как финансовая надежность, качество управленческих услуг, прозрачность тендерных процессов и тому подобное. Единственное, чем они различались, так это тем, что лидер отрасли демонстрировал более высокую узнаваемость бренда. При этом School Foods высоко оценивала свою миссию, и команда хотела отобразить это на стратегической канве в качестве отличительного фактора конкуренции. Члены команды должны были ответить на вопрос «Знает ли кто-то из ваших клиентов, насколько высоко вы цените собственную миссию?». Один из членов команды неохотно произнес: «Нет, не совсем… Думаю, что никто не знает». Обсудив этот вопрос, члены команды поняли, что, действительно, хоть они и гордятся миссией своей компании, клиенты ничего об этом не знают.

«Известно ли вам, что могут предложить конкуренты в части продуктов питания, качества сервиса или отношений?» – задал свой следующий вопрос специалист по стратегии голубого океана. Члены команды замолчали. В конце концов один из них ответил: «Нет, мы не знаем, ни что они предлагают, ни какую ценность для клиентов имеет наше предложение в сравнении с их предложениями». Тогда специалист спросил: «Почему качество продуктов питания или широкий ассортимент, который вы предлагаете, не попали в перечень ваших ключевых факторов конкуренции? Ведь ваша компания организует общественное питание, не так ли?». Этот вопрос удивил членов команды.

«Надо полагать, мы стремимся выиграть тендер на предоставление услуг, предлагая лучшие финансовые условия для руководства школ», – признал один из членов команды. «На работе вы постоянно говорите о важности формирования отношений в вашем бизнесе. Почему это не отображено на вашей стратегической канве?» Члены команды переглянулись. Руководитель операционного отдела сказал: «Мы всегда вкладывали много сил в формирование и поддержание отношений, но, знаете, на самом деле это не увеличивает ценность нашего предложения для клиентов».

«Конкуренция в этой отрасли идет прежде всего в части предоставления услуг надлежащего качества по наиболее низкой цене, – вступил в разговор один из членов команды. – Но ведь это только часть картины, не так ли?». – «Если задуматься, – добавил другой, – факторы, по которым конкурирует наша отрасль, связаны с контрактами – цена, прозрачность затрат, ценообразование. То есть все то, что способно обеспечить клиенту лучшие условия финансовой сделки, но это не всегда бывает лучшее предложение в плане продуктов питания для конечного потребителя».

В ходе 45-минутной дискуссии члены команды School Foods поняли, что их компания принадлежит к категории подражателей: клиенты не видят, чем ее предложение отличается от предложений конкурентов. Кроме того, их бренд менее узнаваем, именно поэтому с некоторых пор рост компании замедлился. Компания конкурировала по факторам, имевшим незначительную или нулевую ценность для настоящих клиентов – учеников, которые едят эту пищу. Это была хорошая новость. Образно говоря, двигатель отрасли работал только на четырех цилиндрах. Члены команды увидели пространство возможностей для создания голубого океана и нацелились включить все восемь цилиндров мотора. Они с нетерпением ждали, когда можно будет приступить к делу.

Следующий шаг – определить стратегические последствия созданной канвы. Для начала предложите членам команды записать все те идеи, которые приходили им в процессе ее построения. Скажите, что до того, как начнется групповое обсуждение, каждый из них сможет ими поделиться. Предложение четко сформулировать выводы, которые члены команды считают важными, – ключевой элемент формирования доверительных отношений, уверенности и чувства сопричастности, иными словами, всего, что лежит в основе успешного перехода к голубому океану. Выяснив на начальном этапе, какого результата каждый из членов команды ожидает от предстоящей работы в группе, вы зададите градус дискуссии и укрепите веру в справедливость процесса.

После того как члены команды поделились своими соображениями, необходимо проанализировать наблюдения каждого из них. Используйте открытые вопросы, поскольку они позволяют осознать общие стратегические выводы. Вопросы могут затрагивать несколько аспектов. Базовая структура стратегического профиля вашего предложения совпадает с профилем лучшего представителя (представителей) отрасли или отличается от него? Открывает ли построенный стратегический профиль возможность для создания убедительного слогана, который бы честно передавал суть вашего предложения? Или он лишь подтверждает фразу вроде: «Мы очень стараемся, но вряд ли чем-то отличаемся от конкурентов»? Если бы потенциальные клиенты увидели построенную вами текущую стратегическую канву, у них появились бы основания стать поклонниками вашего продукта и покупать его, или они остались бы к нему равнодушны? А если бы ее увидели инвесторы? Она могла бы стать для них поводом пересмотреть оценку перспектив вашего будущего роста и одобрить дальнейшее финансирование? Стратегическая канва – это мощный инструмент, который можно использовать для привлечения финансирования и для демонстрации потребителям, почему ваше предложение должно им понравиться (конечно же, если у вашей компании есть убедительная стратегия).

Для того чтобы сохранить важную информацию, полученную в ходе построения стратегической канвы, руководителю команды следует тщательно проанализировать, по каким вопросам члены команды соглашались или не соглашались друг с другом. Если они расходились во мнении по поводу списка ключевых факторов конкуренции, относительного уровня ценового предложения продукта или выбора лучшего конкурента (конкурентов), проанализировать вероятные последствия вам помогут следующие вопросы: «Как мы будем продавать продукт на рынке, если у нас нет четкого общего стратегического видения?», «Как мы убедим клиентов покупать наш продукт, если нам как компании трудно прийти к согласию по поводу того, что мы предлагаем?» и «Как мы можем принять правильное решение об инвестировании, придерживаясь разных взглядов на стратегию?».

Если вы работаете в авторитетной компании, владеющей известным брендом, которая традиционно занимает доминирующее положение в отрасли, и замечаете, что ваша прибыль падает, привлекать лучших специалистов становится все сложнее, а перспективы роста приобретают все более туманные очертания, вам стоит обратить внимание на два момента. Довольно часто в подобных ситуациях руководители компании не придают значения серьезности этой тенденции и тому, как долго она может длиться. В этом случае текущий стратегический профиль может отобразить ситуацию, прямо противоположную той, что необходима для перехода к голубому океану, а именно: что в попытке монетизировать свой именитый бренд вы устанавливаете на продукт более высокую цену, при этом предлагая меньше по ключевым факторам конкуренции. (Как правило, это обусловлено сочетанием таких аспектов, как стремление излишне полагаться на свою репутацию и появление конкурентов, которые играют в игру лучше, чем вы.) Кроме того, стратегическая канва может выявить тот факт, что предложение вашей компании, по существу, стало аналогом предложений конкурентов с той лишь разницей, что вы несете более высокие издержки, поскольку вкладываете большие средства во все факторы конкуренции. В то же время у нового участника отрасли, который стремительно вас опережает, иначе сфокусированный стратегический профиль и есть привлекательный слоган. Если в вашем случае имеет место хотя бы один из этих сценариев, призовите членов команды задуматься о происходящем, обратив особое внимание на следующее: «Небольшие постепенные улучшения помогут выиграть время, но разве они позволят обеспечить устойчивый прибыльный рост? Разве создадут условия, которые позволят нашему предложению оторваться от конкурентов, обеспечив при этом и более низкие издержки?». Дайте членам команды возможность осознать эти вопросы и ждите, что они ответят.

Если текущая стратегическая канва показывает, что стратегический профиль вашей компании аналогичен профилю конкурента или даже уступает ему, этот факт можно использовать как мощный инструмент мобилизации перехода к голубому океану. Когда вода достигает края чаши, она переливается через него. Так же и сотрудники не стремятся к новым знаниям, если считают, что знают всё. Избыток знаний ограничивает их возможности для обучения. Ваша задача – помочь членам команды не только увидеть необходимость перехода к голубому океану, но и высвободить в их «ментальных чашах» место, с тем чтобы у них появилась возможность и стремление по-новому взглянуть на окружающий мир. Так вы откроете дорогу для новых идей и совершения перехода к голубому океану.

Кратко сформулируйте комментарии, которые делали члены вашей команды в ходе построения стратегической канвы. Ниже приводятся несколько таких комментариев, которые мы слышим чаще всего.

• «Определить ключевые факторы конкуренции оказалось труднее, чем я думал. Мало кто из нас хорошо представляет общую картину и видит отрасль с точки зрения потребителей – хотя до того, как мы построили канву, большинство из нас считали, что картина очевидна».

• «Мы и все остальные участники отрасли склонны подсознательно принимать одни и те же ключевые факторы конкуренции и исходить из того, что они обеспечивают ценность для потребителя, потому что мы по ним конкурируем. Но так ли это на самом деле? Может, это просто “священные коровы” или непререкаемые догмы, которые мы просто не удосужились поставить под сомнение».

• «Наша стратегия носит реактивный характер и обусловлена конкуренцией».

• «Если бы мы построили стратегические профили всех остальных участников нашей отрасли, они вряд ли отличались бы от нашего профиля или профиля нашего основного конкурента, разве что за исключением нескольких различий с точки зрения клиентов».

• «Я вижу противоречия в нашем предложении, когда мы обеспечиваем высокий уровень по одному фактору конкуренции, но не принимаем во внимание другие факторы, которые его поддерживают, – например, делаем крупные инвестиции в интернет-магазин, но ничего не вкладываем в обеспечение скорости загрузки страниц».

• «Есть стратегические несоответствия между уровнем нашего предложения и ценой. По существу, мы предлагаем меньше за большие деньги».

Построив стратегическую канву, команда получила рисунок, отображающий текущее положение дел в отрасли; предположения, в соответствии с которыми она действует, а также степень конкурентной конвергенции среди ее участников. Никто не говорил членам команды о необходимости перемен – они сами пришли к этому выводу, а значит, они ощущают свою сопричастность этому процессу. Стратегическая канва не только предоставляет убедительное и объективное обоснование необходимости перехода к голубому океану (или отсутствия такой необходимости), но и задает ориентир для оценки новых идей.

В отдельных случаях (как в примере со School Foods) команда включает в свой состав одного из топ-менеджеров, который может выступать в качестве руководителя инициативы по созданию голубого океана. Безусловно, такой шаг дает большие преимущества, однако он не всегда возможен. Поэтому постоянно информируйте руководство компании об основных идеях, которые вы обнаруживаете в ходе работы команды. Так вы сможете установить четкие ожидания по отношению к членам команды, а также управлять их ожиданиями.

После того как первый этап будет завершен, очень важно, чтобы члены команды вернулись на свои рабочие места и рассказали коллегам о сделанных выводах и о том, что им удалось выяснить при построении текущей стратегической канвы. Они должны, в частности, рассказать, как и почему изменилось их представление о текущем положении дел, о чем говорит текущая стратегическая канва, а также что члены команды обнаружили в ходе дискуссии. Так вы обеспечите процессу необходимую поддержку и исключите любые неожиданности, а это важные составляющие успешного перехода к голубому океану. Кроме того, благодаря взаимодействию членов команды с коллегами из разных отделов происходит эффективное обучение всех сотрудников компании и формируется понятная всем картина текущего положения дел. Поскольку большинство сотрудников в рамках корпоративной структуры редко бывают вовлечены в стратегический диалог, этот процесс способствует формированию в компании культуры сопричастности и вовлеченности, благодаря чему люди чувствуют свою значимость.

Наконец, мы подошли к этапу, на котором нам предстоит создать картину возможного. В следующей главе мы расскажем о том, как обнаруживать скрытые болевые точки, ограничивающие спрос на ваш продукт и отталкивающие потенциальных покупателей. В процессе перехода к голубому океану болевые точки и границы – это не ограничения, а возможности для изменения игрового поля стратегии. Так давайте их изучим.