Любую инициативу по созданию голубого океана предваряет вопрос: с чего начать? Ответ: с оценки масштаба этой инициативы, а значит, с определения того, каким направлением бизнеса или продуктом вы будете заниматься.

В начинающей компании с единственным продуктовым предложением выбор масштаба не вызовет трудностей: для того чтобы убедиться в том, что запуск продукта произойдет в голубом, а не в алом океане, стартапу следует сфокусироваться на определении продукта, который он намерен создать. Компании с узкой специализацией и мелкие предприниматели (будь то владельцы ресторана, мастерской или стоматологического кабинета) должны сосредоточиться на своем текущем предложении.

Однако в компаниях со множеством бизнес-предложений выбор верного масштаба – задача далеко не из легких. Вспомните о GE, IBM или Procter & Gamble, под корпоративным зонтом которых находится много крупных направлений бизнеса, каждое из которых охватывает широкий диапазон продуктов. Даже в одном подразделении такой компании может быть множество возможностей. Например, подразделение Consumer Lifestyle голландской компании Philips предлагает самые разные продукты, в том числе электробритвы, электрические зубные щетки, флоссеры, фены, щипцы для завивки волос и женские электроэпиляторы.

Для того чтобы помочь компаниям такого рода определить масштаб своих инициатив по созданию голубого океана, мы разработали простой, но эффективный инструмент: карту «первопроходец – переселенец – колонист», которая позволяет оценить существующий портфель направлений бизнеса и предложений, отобразить его на схеме и увидеть, какие из них находятся за пределами текущей эффективности. Этот инструмент дает представление о процессе инновации ценности (или отсутствии такового), а также о перспективах роста.

Далее мы расскажем, как создать карту «первопроходец – переселенец – колонист», и покажем, как с ее помощью выбрать идею верного масштаба.

Для оценки портфеля предложений компании руководители долгое время использовали два показателя – долю рынка и общую привлекательность отрасли. Они рассуждали так: чем более привлекателен рынок, тем больше доля на нем, тем лучше идут дела у компании и (тут важный момент с точки зрения стратегии) следовательно, тем меньше необходимость в изменении курса.

Но так ли это на самом деле?

Доля рынка действительно важна, поэтому большинство компаний стремятся отхватить как можно больший кусок этого общего пирога. Однако рыночная доля – запаздывающий индикатор, он отражает прошлую, а не будущую эффективность. Например, компания Kodak была лидером рынка в аналоговой фотографии в тот самый период, когда зарождалась цифровая фотография. Она занимала поразительно большую долю рынка, но при этом стратегически была высокоуязвимой. С другой стороны, когда Apple вывела на рынок свой iPhone, ее доля в сегменте смартфонов была крохотной, в то время как его внушительная часть принадлежала BlackBerry. Тем не менее все мы знаем, что произошло потом. Доля, принадлежавшая Apple, была следствием недавнего входа компании в отрасль, а не индикатором ее будущего успеха, как и внушительная доля BlackBerry являлась следствием истории компании, маскировавшей ее стратегическую уязвимость.

То же самое можно сказать и о привлекательности отрасли. Чрезвычайно заманчивый в текущий момент сектор может стать абсолютно непривлекательным в будущем: например, если многие другие компании примут решение выйти на рынок и вложить в него большие ресурсы.

Карта «первопроходец – переселенец – колонист» в значительной мере позволяет избежать этих проблем, поскольку вместо концепций рыночной доли и привлекательности отрасли она опирается на такие понятия, как ценность и инновации. Ценность играет важнейшую роль, поскольку заставляет нас не останавливаться на достигнутом и оценивать каждое направление бизнеса исходя из ценности, которую оно обеспечивает потребителям в текущий момент. Ценность, создаваемая сейчас, определяет поведение потребителей, от которого зависят перспективы роста в будущем. Другими словами, текущая доля рынка зависит от ценности, которую бизнес обеспечивал в прошлом.

Инновации играют не менее важную роль, поскольку позволяют преодолеть существующие отраслевые условия. Даже та отрасль, где наблюдался спад, благодаря инновациям может превратиться в рынок, демонстрирующий значительный рост прибыли. В качестве примера можно привести ActiFry, появление которой сделало непривлекательную отрасль потребительских товаров (производство фритюрниц для приготовления картофеля фри, объем которого сокращался на 10 % в год) новым и чрезвычайно прибыльным направлением. Можно упомянуть также сеть отелей citizenM, трансформировавших отрасль низкоприбыльных отелей среднего уровня в новый прибыльный рынок доступных отелей класса люкс. В конечном счете отрасли таковы, какими мы их создаем. Придумайте что-то захватывающее, инновационное – и отрасль будет активно развиваться. Продолжайте делать то же, что и все остальные, и увидите, как привлекательность вашей отрасли неуклонно снижается.

Оценка продуктов исходя из инновационной ценности, которую они предлагают потребителям, позволяет понять реальный уровень уязвимости или устойчивости вашего бизнес-портфеля. Необходимо выяснить, какие из ваших продуктов или направлений бизнеса относятся к категории подражателей, то есть всего лишь имитируют ценность; какие превосходят то, что предлагают конкуренты, но незначительно, и какие (при наличии таковых) являются инновацией ценности и обеспечивают ее истинный скачок. Давайте разделим карту «первопроходец – переселенец – колонист» на три сегмента.

• Первопроходцы – направления бизнеса или продукты, которые представляют собой инновацию ценности. У них нет клиентов, а есть поклонники. Первопроходцы предлагают беспрецедентную ценность, которая проводит новую границу в понимании компромисса «ценность – издержки», они готовы к устойчивому прибыльному росту. Их стратегия позволяет оторваться от конкурентов. Именно эти направления и продукты служат ключом к обновлению вашего портфеля.

• Колонисты находятся на другом конце спектра. Это направления бизнеса или продукты, которые предлагают имитацию ценности. Колонисты конкурируют, постепенно внося изменения в существующий продукт или его цену. Стратегия колонистов согласуется со стратегией остальных участников отрасли. Если отрасль не является развивающейся или прибыльной, перспективы дальнейшего роста колонистов незначительны или отсутствуют.

• Переселенцы находятся где-то посередине. Они обеспечивают ценность выше обычного уровня и даже могут быть лучшими в своей категории, но эта ценность не инновационна.

На рис. 5.1 изображен пример карты «первопроходец – переселенец – колонист», заполненной компанией, производящей бытовую технику. Каждый из кругов на этой карте символизирует отдельное направление бизнеса или продукт – для удобства будем называть их предложениями. Размер круга отражает величину выручки, поступающей от реализации соответствующего предложения. Расположение кругов на карте и их размер позволяет увидеть, какие из предложений готовы к росту, какие обречены на спад и что стоит на кону: чем больше круг, тем больше поставлено на карту.

Карта «первопроходец – переселенец – колонист» компании – производителя бытовой техники

В этом случае бросается в глаза, что компания стратегически уязвима, поскольку живет за счет своих прошлых успехов. Возможно, сейчас она получает прибыль благодаря значительной доле рынка, которая приходится на несколько ее подразделений. Но глобально в компании преобладают бизнесы-колонисты, а значит, она разыгрывает старые стратегические шаги и не разрабатывает новые, способные обеспечить ее средствами к существованию в будущем. Компании – создатели голубых океанов – состоят из первопроходцев, которые закладывают основу для будущего роста.

Если изобразить на карте «первопроходец – переселенец – колонист» портфель компании Microsoft, можно увидеть аналогичную картину. За прошедшие десять лет Microsoft получила более 100 миллиардов долларов прибыли, но в течение всего этого времени курс ее акций оставался практически неизменным; кроме того, сегодня компания уже не притягивает таланты так, как раньше. Почему? Карта показывает, что почти всю прибыль Microsoft получает за счет двух продуктов-колонистов – Microsoft Office и Windows, которым уже несколько десятков лет. Фондовый рынок и талантливые специалисты больше не видят в этой компании революционных новинок или продуктов-первопроходцев. Безусловно, научно-исследовательские лаборатории Microsoft по-прежнему одни из самых впечатляющих и хорошо финансируемых в мире. Проблема в том, что компания не трансформирует свои технологические достижения в предложения, предлагающие инновацию ценности.

Microsoft в этом не одинока. Когда мы предлагаем компаниям нарисовать карту своего бизнес-портфеля, в большинстве случаев результат напоминает карту, изображенную на . А как насчет вас? Если бы вы составили карту предложений своей компании, как бы она выглядела с точки зрения инновации ценности? Вы создаете направления своего бизнеса, ориентируясь на рост в соответствии со стратегией голубого океана? Или нет?

Анализ бизнес-портфеля предложений компании с позиции уровня инновации ценности важен по двум причинам. Во-первых, он позволяет увидеть, что находится за пределами текущих показателей эффективности, определить, насколько уязвимо ваше положение с точки зрения стратегии и надо ли предпринимать какие-то действия. Во-вторых, если у вас есть представление о портфеле предложений, сформированных на основе ценности и инноваций (показателей, которые определяют поведение потребителей), это означает, что вы готовы определить масштаб своей инициативы. Мы используем слово «готовы», поскольку даже если в вашем портфеле преобладают колонисты (как у компании – производителя бытовой техники, о которой шла речь выше), последнее, что вам нужно, – это приступать к реализации корпоративной инициативы, ориентированной на изменение всех этих предложений. Это слишком большой масштаб. Одновременное внедрение слишком большого объема изменений ослабит доверие сотрудников (к вам и к процессу) и, скорее всего, истощит их силы.

Успешный переход к голубому океану опирается на принцип, который мы называем «заслужить право на рост». Это означает выбрать одно предложение из категории колонистов, применить к нему механизмы перехода к голубому океану, проанализировать результаты и на основании этого опыта запустить процесс, распространив его на другие направления бизнеса или продукты.

Теперь давайте нарисуем карту вашей компании. Определив масштаб инициативы, вы сможете понять, как ваш бизнес-портфель выглядит с точки зрения инновации ценности, увидеть, насколько вашей компании необходимы перемены, и наметить путь к голубому океану. Ниже перечислены действия, которые вам предстоит предпринять.

Определите ключевые направления бизнеса или продукты в бизнес-портфеле и выберите сотрудников, которые будут участвовать в процессе. В команду должны входить как минимум руководители всех структурных подразделений. Скорее всего, выбранные вами руководители выразят желание пригласить в команду одного или двух своих ключевых специалистов. Это хорошая идея, поскольку руководители будут чувствовать себя увереннее и, когда придет время переносить предложение на карту, смогут сопоставить свое мнение с мнением других представителей подразделения.

Предоставьте каждому руководителю возможность определить первопроходцев, переселенцев и колонистов так, как мы сделали это выше. Четко объясните им, что основная цель – выявить, какую позицию занимает их предложение в контексте ценности и инноваций, а не рыночной доли или привлекательности. Немаловажно напомнить участникам процесса, что каждое предложение следует оценивать с точки зрения потребителей. Другими словами, необходимо определить, к какой категории (первопроходцев, переселенцев или колонистов) потребители отнесли бы ваше предложение.

Зачастую руководители ошибочно относят то или иное бизнес-предложение к категории первопроходцев на том основании, что это самое инновационное предложение компании. Если попросить этих руководителей объяснить, как их предложение обеспечивает качественный скачок ценности для потребителей по сравнению с представленными на рынке альтернативами, становится очевидно, что с точки зрения потребителей оно практически ничем не отличается от других предложений и его следует отобразить на карте как колониста. Подобная близорукость свойственна компаниям, слишком сфокусированным на внутренних процессах.

При создании карты ППК проинформируйте участников процесса, что размер круга определяется величиной доходов, которую обеспечивает то или иное бизнес-предложение. Если у вас есть первопроходец, еще не завоевавший большого числа сторонников, и ему на карте соответствует небольшой круг, поставьте в нем вопросительный знак. Раз продукт предлагает беспрецедентную ценность, это должно отражаться на уровне дохода, который он приносит, и если этого не происходит, стоит выяснить почему. Возможно, причина в том, что он лишь недавно выведен на рынок, но может оказаться, что на самом деле этот продукт является не первопроходцем ценности, а первопроходцем технологии, в которой мало кто из потребителей разглядит какую-либо ценность. Этот вопрос требует ясности, поскольку многие компании со значительным R&D-бюджетом, а также компании высокотехнологичных отраслей становятся жертвой подобного заблуждения. Составляя карты ППК, они изображают на них целую россыпь первопроходцев. Однако им, как правило, соответствуют маленькие круги – и не потому, что речь идет о новых предложениях. Более глубокий анализ показывает, что руководители соответствующих бизнес-направлений могут объяснить, почему их предложения следует считать прорывом в области технологий, но им трудно сформулировать, как эти прорывные решения обеспечивают скачок ценности для потребителей. Это очень важный момент, поскольку подобная ситуация почти всегда свидетельствует о наличии большого разрыва между специалистами, разрабатывающими продукты, и потребителями, их покупающими. Эта проблема требует обязательного решения, чтобы деньги, вложенные в исследования и разработку технологий, обеспечили появление коммерчески привлекательных голубых океанов.

Теперь нанесите на чистую карту ППК круги в соответствии с оценкой каждого бизнес-предложения, проведенной членами вашей команды. Основная задача – отразить на карте текущую позицию каждого предложения. Обратите внимание, что речь идет об оценке, которую даст ваша команда, а не вы лично. Почему? В предыдущей главе мы объясняли, что постижение происходящего на собственном опыте и справедливый процесс – самые важные составляющие перехода к голубому океану. Скорее всего, интуитивно вы представляете, как должна выглядеть карта бизнес-предложений вашей компании, но это не означает, что ключевые игроки разделяют ваше видение. Представьте, что один из руководителей крупного бизнес-направления или подразделения по выпуску продукта имеет завышенное представление о своем предложении, хотя оно уже давно стало похожим на другие предложения на рынке. Если вы отобразите это бизнес-направление или подразделение на карте как колониста, этот руководитель начнет оспаривать ваше решение и злиться за то, что вы занижаете значимость его подразделения.

Лучший способ избежать этой проблемы – позволить руководителям разных подразделений вместе составить карту своих предложений. Пусть каждый из них нанесет на карту предложения своего подразделения, а затем они совместно обсудят, почему эти предложения отображены именно так, а не иначе. Совместная работа позволяет добиться честной оценки бизнес-предложений всеми участниками процесса. Когда руководители подразделений выслушивают мнения других членов команды, у всех участников процесса складывается представление об общем портфеле предложений компании и формируется целостная картина происходящего. В итоге предложения-колонисты или переселенцы появляются на карте с согласия руководителей соответствующих подразделений. Это их решение, а не ваше, – вот необходимый вам результат.

В процессе построения карты ППК менеджеры могут заявить, что для более точной оценки предложений им нужны дополнительные исследования. С одной стороны, это вполне разумно. С другой – в ходе своих исследований мы обнаружили, что субъективная оценка членов команды, которые собираются, чтобы совместно создать карту ППК, оказывается верной в 80 % случаев. Так что важна не безупречность, а определение позиции каждого из бизнес-предложений в рамках отрасли.

В большинстве случаев оказывалось, что количественные результаты маркетинговых исследований привносят лишь небольшие изменения в составленную карту и не меняют расположение предложений коренным образом. Например, предложение, которые мы обозначали термином «начинающий переселенец», может на самом деле оказаться «опытным колонистом». Это означает, что предложение расположено чуть ниже разграничительной линии, а не выше ее. Тем не менее столь незначительное расхождение не меняет окончательный вывод. Если вы все же столкнетесь с такой проблемой, попробуйте задать следующие вопросы: «Какой результат я рассчитываю получить от дополнительных исследований?», «Изменится ли текущая схема расположения бизнес-предложений на карте, будет это изменение существенным или предложение всего лишь незначительно сместится вверх или вниз?», «Существует ли вероятность того, что предложение, которое кажется колонистом, на самом деле является первопроходцем, или наоборот?». Наш опыт говорит о том, что участники такого обсуждения почти всегда дают ответ «незначительное смещение». Так что можно закрыть этот вопрос, с тем чтобы команда могла снова сфокусироваться на общей картине.

Если у членов команды возникают разногласия, насколько высоко или низко должно располагаться на карте то или иное предложение, дайте им возможность проанализировать предположения друг друга. Задайте вопрос, чем соответствующее бизнес-предложение отличается от остальных с точки зрения ценности и инновационности. К какой категории относится это направление бизнеса или продукт на самом деле – к категории переселенцев или первопроходцев? Обеспечивает ли оно беспрецедентную ценность для потребителей, и если да, то какую? Охватывает ли это предложение целевую долю рынка? В том случае, если члены команды считают, что то или иное предложение отображено на карте слишком низко, задайте им вопрос: «Действительно ли это колонист?». Убедитесь, что в команде нет завышенных или заниженных представлений о соответствующих предложениях. Продолжайте ставить перед участниками вопросы и поддерживайте обсуждение до тех пор, пока все они не согласятся с тем, что каждое из бизнес-предложений занимает на карте надлежащую позицию. Такой подход позволит вам получить достоверную оценку текущего портфеля предложений.

Разработка карты ППК – это интерактивный процесс. Несомненно, на начальном этапе возникают разногласия в оценках, но вскоре они исчезают, и после внесения некоторых корректировок все члены команды сходятся во мнении по поводу окончательной картины происходящего.

Как проходит обсуждение карты «первопроходец – переселенец – колонист» в действительности? Давайте послушаем, что говорят топ-менеджеры американской компании, предоставляющей электронные услуги, – будем называть ее ESC. Президент компании собрал руководителей высшего звена, чтобы составить карту «первопроходец – переселенец – колонист». Давайте посмотрим, как участники взаимодействуют друг с другом в процессе построения карты. Помимо президента компании, в состав команды вошли директор по развитию бизнеса, вице-президент по международной деятельности, IT-директор, руководитель отдела стратегического планирования, финансовый директор, вице-президент по европейским операциям, вице-президент по азиатским операциям и директор по персоналу.

«Как вам известно, на протяжении последних нескольких лет дела у нас идут весьма неплохо, – начинает президент. – Сейчас мы приближаемся к показателю 500 миллионов долларов при численности персонала более 5000 сотрудников, работающих в более чем десяти разных регионах». Президент обращается к финансовому директору. «Я могу подтвердить, – говорит финансовый директор, – что наша операционная рентабельность по-прежнему выше, чем у материнской компании [речь идет о корпорации с доходом в несколько миллиардов долларов]». Присутствующие кивают и после этих слов почти демонстративно выпрямляются в креслах. Совершенно очевидно, что люди довольны результатами своей работы и испытывают гордость.

«Но какими бы ни были полученные результаты, – продолжает президент, – как выглядят наши перспективы с точки зрения будущего прибыльного роста? На рынке появляются новые вызовы».

После того как специалист по стратегии голубого океана сделал краткий обзор карты «первопроходец – переселенец – колонист», команда приступает к созданию карты своего портфеля предложений. Несколько первых шагов создают впечатление, будто компания плавает в голубом океане. «Очевидно, что корпоративные клиенты – это первопроходцы, – утверждает директор по развитию бизнеса, когда присутствующие начинают наносить на карту предложения, входящие в состав их портфеля. – Показатели рентабельности здесь самые высокие в отрасли». «Мы согласны», – добавляют вице-президенты по азиатским и европейским операциям. Проверив данные о продажах, финансовый директор подтверждает: «Во всем мире на наших первопроходцев приходится 35 % общего объема бизнеса. Они обеспечивают не только высокую рентабельность, но и значительный объем выручки». Присутствующие радостно приветствуют друг друга жестами одобрения. После дальнейшего обсуждения команда переносит на карту еще 30 % своего портфеля в виде переселенцев, и всего 35 % приходится на колонистов. Топ-менеджеры очень довольны результатом.

Описывая получившуюся карту, специалист по стратегии голубого океана отмечает, что команда составила ее с позиции корпоративных клиентов, а не с позиции портфеля предложений. С точки зрения корпоративных клиентов карта выглядит вполне убедительно. Однако смысл ее построения не в этом, и потому специалист по стратегии голубого океана ставит результат работы команды под сомнение. «В нашей отрасли, – резко возражает один из членов команды, – принято размышлять и действовать с позиции корпоративных клиентов, а не с позиции предоставляемых услуг. Так она работает».

«В такой отрасли B2B-услуг, как наша, совсем другая динамика, – объясняет директор по развитию бизнеса. – Все дело в запросах предложений со стороны крупных корпоративных клиентов. Вот где находятся деньги». Присутствующие кивают в знак согласия. «Если корпоративные клиенты обеспечивают нам высокие прибыли, очевидно, что мы поступаем правильно. Для нас (как и для других участников нашей отрасли) это первопроходец». Атмосфера постепенно накаляется.

«Все верно, – отвечает президент компании. – Если смотреть с точки зрения корпоративных клиентов, мы прекрасно справлялись со своей работой до этого момента. Но нам всем известно, что конкуренция обостряется. Вопрос в том, являются ли услуги, которые мы предлагаем, именно тем, что необходимо, чтобы привлечь крупных корпоративных клиентов и не получить при этом существенного снижения рентабельности? Если нет, разве можем мы рассчитывать на устойчивый прибыльный рост в ближайшие годы?» Заметно, что присутствующие осознали важность такого смещения фокуса внимания. Возможно, эта отрасль действительно сфокусирована на поиске запросов предложений со стороны крупных корпоративных клиентов и на поддержании высокой рентабельности, и компания ESC, пожалуй, добилась больших успехов в этом. Тем не менее необходимо оценить перспективы роста и прибыльности ESC в будущем с учетом того, насколько привлекателен портфель услуг компании с точки зрения клиентов. Клиенты пойдут туда, где смогут получить гораздо более высокую ценность.

Члены команды соглашаются заново составить карту портфеля предложений с точки зрения сервисного направления бизнеса компании. Новая карта показывает совсем другую картину. Сколько бы топ-менеджеры ни вели дискуссии и не пытались найти то, что позволило бы каждому из сервисных направлений выделиться на общем фоне, в конечном счете они получали один и тот же ответ: сервисные направления одно за другим следовало отнести к категории колонистов-подражателей. В итоге члены команды пришли к выводу: «Насколько мы можем судить, по существу мы предлагаем такие же услуги тем же способом, что и все остальные. Примерно такое же качество ремонта, та же цена, тот же уровень обслуживания клиентов, такой же темп рабочего цикла…»

В зале повисает тишина. Полученная карта «первопроходец – переселенец – колонист» выглядит алой. «Как переход от корпоративных клиентов и прибыльности на сервисные направления и инновацию ценности может привести к совершенно иной картине? – спрашивает один из членов команды. – Мы считали, что плаваем главным образом в голубом океане». Более тщательный анализ ситуации позволяет команде понять суть происходящего. Многие корпоративные клиенты, которых в самом начале поместили на карту как первопроходцев, – это давние клиенты, контракты с которыми были заключены от пяти до семи лет назад, тогда как клиентов, с которыми компания сотрудничала не более двух лет, члены команды внесли в сектор колонистов.

У присутствующих начинает складываться правильное понимание того, что на самом деле представляет собой первопроходец или даже переселенец. Члены команды осознают, что у них, возможно, завышенное мнение о бизнесе. Учитывая многоуровневый контрактный характер отрасли, высокорентабельные корпоративные клиенты отражают скорее предыдущие успехи компании и инертность клиентов, а не инновационную ценность или будущую эффективность. На то чтобы получить от клиентов новые запросы, понадобилось гораздо больше времени, и они обеспечили гораздо более низкую рентабельность, чем запросы, полученные несколько лет назад. Настроение у присутствующих изменилось, зал погрузился в мрачную атмосферу.

Президент компании развеивает эту атмосферу. «Мы еще не попали в долину смерти, – заверяет он свою команду. – Нас все еще считают лидером в отрасли. Мы должны радоваться этому. Но сейчас появляются нетрадиционные игроки, такие как крупные консалтинговые компании, стремящиеся расколоть рынок. Кроме того, все чаще ходят слухи, что некоторые компании выполняют ремонт на местах своими силами, чтобы выстроить долгосрочные доверительные отношения с клиентами».

«Какой прогнозируется рост на следующие пять лет?» – спрашивает директор по персоналу.

«10 % в реальном выражении», – отвечает финансовый директор.

«Демонстрирует ли карта “первопроходец – переселенец – колонист”, что у нас есть для этого возможности?» – продолжает IT-директор.

«Я размышлял в том же ключе», – говорит директор по развитию бизнеса, проецируя на стену карту, которую только что составили члены команды. Наступившая в зале тишина говорит сама за себя. Члены команды осознают, что их усилия были направлены на следование практике конкурентов и определенные функциональные улучшения. ESC практически не инвестировала в переосмысление и обновление своего сервисного направления, чтобы сделать его отличным от предложений других компаний.

«Похоже, нам предстоит много работы, не так ли?» – приходит к выводу президент компании.

После того как вы закончите работу над картой ППК вашей компании, необходимо обсудить ее стратегические последствия. В вашем портфеле преобладают колонисты – как у ESC и большинства других компаний, переживающих стагнацию или спад? Направление бизнеса, которое когда-то относилось к категории первопроходцев, обеспечивая огромные прибыли и рост, недавно стало колонистом, а значит, есть вероятность того, что рост компании замедлится, если не будет запущен очередной первопроходец?

Безусловно, идеальный портфель, к которому следует стремиться, зависит от состояния дел в отрасли. Например, быстроразвивающиеся отрасли должны иметь в бизнес-портфеле больше первопроходцев, чем колонистов. В отраслях, где компании несут высокие постоянные затраты, правильным решением было бы включить в портфель нескольких переселенцев и, возможно, одного первопроходца – это обеспечило бы успех в настоящем и заложило основу на будущее.

Стоит обратить особое внимание команды на то, что цель карты ППК не в том, чтобы сформировать портфель с преобладанием первопроходцев, а в том, чтобы найти оптимальное соотношение между существующими направлениями бизнеса (колонистами, обеспечивающими основной приток средств в компанию и гарантирующими определенную стабильность прибыли) и создать первопроходцев, которые обеспечат его прибыльный рост в будущем. На рис. 5.2 в качестве примера рассматривается карта компании – производителя бытовой техники, на которой видно, что руководители компании поставили перед собой задачу сместить центр тяжести своего бизнес-портфеля с колонистов на нахождение оптимального соотношения между переселенцами и первопроходцами.

Создание жизнеспособного, сбалансированного портфеля на примере компании – производителя бытовой техники

Если в вашем портфеле предложений уже оптимальное соотношение первопроходцев, переселенцев и колонистов, значит, ваша компания не только добивается успеха в настоящем, но и формирует его в будущем. В этом случае вам можно не спешить с запуском инициативы по созданию голубого океана. Для того чтобы портфель роста компании был сильным, в нем должны быть представлены не только надежные первопроходцы, но также колонисты и переселенцы, которые обеспечивают стабильную выручку.

Если портфель, который вы изобразили на карте, мало чем отличается от портфеля на , помогите команде понять, какие последствия это может повлечь. Задайте такие вопросы: «Какие перспективы устойчивого прибыльного роста возможны за счет наших колонистов и начинающих переселенцев?», «Насколько быстро растут эти отрасли и можем ли мы рассчитывать на устойчивый прибыльный рост, даже несмотря на то, что наши предложения относятся к категории колонистов и переселенцев?».

Спросите членов команды, что, по их мнению, произойдет, если показать созданную карту аналитикам с Уолл-стрит. Будут ли они ожидать от вашей компании дополнительной прибыли, советовать инвесторам приобретать ваши акции или понизят рекомендацию по ним? Наконец, обсудите с членами команды, как на карту могли бы отреагировать потребители. Сохранили бы лояльность к вашим предложениям или начали требовать снижения цен и оказывать еще большее давление на вашу рентабельность?

Одна из задач карты ППК – сформировать общее понимание, какие последствия может повлечь за собой бездействие. Согласуются ли смелые замыслы компании с той картиной, которую нарисовала команда? Или есть несоответствия? Как только команда начинает осознавать последствия, в ней крепнет мотивация инициировать процесс перехода к голубому океану. Далее мы расскажем, как выбрать одно направление бизнеса или один продукт для запуска процесса перехода к голубому океану и как начать обновление всего портфеля предложений.

В процессе анализа созданной карты вы можете обнаружить, что, подобно ESC и компании – производителю бытовой техники, портфель которой представлен на , у вас все еще слишком много вариантов, из которых предстоит выбрать подходящие. Чтобы вы могли решить эту задачу, мы подготовили четыре критерия для отбора. В идеале масштаб вашей инициативы должны определять те бизнес-предложения, которые отвечают всем четырем критериям (или максимальному их числу).

Во-первых, направление бизнеса или продукт – колонист или начинающий переселенец (бизнес-предложение, статус которого немного превышает статус колониста – это означает, что в настоящее время оно находится в алом океане).

Во-вторых, направление бизнеса или подразделение, отвечающее за выпуск продукта, возглавляет руководитель, который стремится вырваться из алого океана и который убежден, что ключевую роль в этом играет кардинальное переосмысление стратегии. Этот критерий имеет решающее значение, поскольку энтузиазм и убежденность руководителя в необходимости перемен будет укреплять уверенность сотрудников и обеспечивать согласованность действий всех участников процесса. Если вы выберете руководителя, подразделение которого нуждается в переменах, но который при этом постоянно находит оправдания, почему дела идут именно так, как идут, или приводит множество причин, почему ни одна новая идея или подход не сработают, – это означает обречь процесс на неудачу еще до его начала. Такие руководители демонстрируют подчиненным, что на самом деле они не верят в эту инициативу, что, в свою очередь, негативно сказывается на уверенности сотрудников и их готовности сделать все, что в их силах. Можно привести коня к воде, но нельзя заставить его пить, поэтому даже не пытайтесь.

В-третьих, в подразделении, отвечающем за выпуск продукта, нет других крупных инициатив в стадии реализации. Например, если сотрудники уже вовлечены в процесс крупной реорганизации или внедрения новой системы планирования ресурсов предприятия, то не стоит им предлагать еще и вашу инициативу, даже если руководитель подразделения заинтересован в этом. Сотрудники могут делать не так много, помимо своей основной работы, и при этом хорошо справляться со своими задачами.

В-четвертых, направление бизнеса или продукт оказались в западне. Как мы отмечали раньше, предложение из категории колонистов может иметь ограниченные перспективы роста, но это не означает, что колонист терпит убытки. На самом деле он по-прежнему может быть довольно прибыльным. Тем не менее, если колонист или начинающий переселенец не просто плавает в алом океане конкуренции, но еще и терпит убытки или сталкивается с появлением новых конкурентов, которые быстро укрепляют свои позиции, это пробуждает сильное желание применить новый подход, что можно использовать, чтобы реализовать инициативу по созданию голубого океана.

В течение одной или, если потребуется, нескольких недель обсудите с руководителями всех подразделений их готовность к изменениям. Затем выберите то подразделение, которое отвечает всем четырем ключевым критериям или максимальному их числу. Определив правильный масштаб инициативы и создав положительный настрой, можно приступать к формированию идеальной команды для перехода к голубому океану. Этой теме посвящена следующая глава.

– Думаю, упаковка с широкой розовой полосой выглядит лучше всего. Она действительно выделяется. А яркий цвет еще больше подчеркивает это преимущество.

– Не могу не согласиться. Она определенно привлечет внимание женщин.

Проблема в том, что упаковка, которую выбирала команда отдела маркетинга, не предназначалась для продукта, ориентированного на женщин. Это была упаковка для утюга, разработанного для мужчин и молодежи обоих полов. Принцип его работы отличался от процесса глажки в традиционном понимании: все, что было необходимо, – это повесить мятую рубашку или брюки на вешалку или спинку стула, провести небольшим устройством вверх-вниз и получить результат – под действием сильной струи пара складки исчезнут за половину того времени, которое вы затратили бы на обычную глажку. Не нужны ни навыки, ни гладильная доска.

Проблемы начались восемью месяцами ранее, когда руководитель подразделения, отвечавшего за выпуск бытовых приборов (назовем его Брэд), обсуждал со своим коллегой из отдела маркетинга (назовем его Джо) вопрос о включении одного из маркетологов в команду, которую Брэд набирал для реализации инициативы по созданию голубого океана. Быстро посетовав на то, насколько его сотрудники загружены крупными проектами и кампаниями по запуску новых продуктов, Джо четко обозначил свою позицию: «Разработайте новый продукт и ни о чем не беспокойтесь. Дальше мы сами будем им заниматься. Мы знаем рынок. Это наш конек».

По правде сказать, Брэд и сам не очень-то стремился включать в состав своей команды представителя отдела маркетинга. В его подразделении бытовало убеждение, что, когда речь заходит о потребителе и о рынке, маркетологи никого не слушают, потому что считают, что вряд ли кто-то что-то сможет добавить или знает ситуацию лучше, чем они.

Для того чтобы мотивировать членов своей команды, Брэд решил не настаивать и воздержаться от привлечения представителя отдела маркетинга. Казалось, проще оставить все как есть, тем более что это устраивало как его подразделение, так и отдел маркетинга. В итоге сотрудники отдела развития бизнеса засучили рукава и приступили к реализации процесса перехода к голубому океану на рынке утюгов.

Европейский рынок утюгов был абсолютно алым. Запущенный Брэдом процесс анализа показал, что в каждой из ценовых категорий был представлен целый ряд похожих друг на друга приборов, причем количество специальных функций увеличивалось с каждым скачком цены. Члены команды Брэда были полностью убеждены, что нового пути не существует, однако по мере погружения в процесс их убежденность постепенно исчезала. Несмотря на все те замечательные функции, которые появились в утюгах за прошедшие годы, ни один из них так и не решил самую главную проблему: люди терпеть не могли гладить. Им не нужно было, чтобы процесс глажки становился более эффективным, они хотели, чтобы им вообще не приходилось гладить. Более того, обычный утюг предполагал наличие гладильной доски, причем хорошей, чтобы он выполнял свои функции, а значит, потребителю приходилось нести дополнительные расходы. К тому же доски были громоздкими, их негде было хранить, трудно ставить и складывать. Все эти проблемы также никогда никто не решал, поскольку гладильные доски выпускала другая отрасль и сугубо формально это не входило в сферу ответственности производителей утюгов.

Команда Брэда не только разглядела в нерешенных проблемах огромную возможность, но и выявила растущий океан неклиентов, в том числе мужчин, которые вступали в брак в более зрелом возрасте, дольше жили одни и самостоятельно занимались домашними делами. Мужчинам не нравилось неряшливо выглядеть, но еще больше они ненавидели столь утомительное занятие, как глажка. При этом большинство из них не могли себе позволить услуги профессионального гладильного сервиса. Молодые люди обоих полов также в значительной мере являлись неохваченным океаном неклиентов. Тем не менее представители отрасли продолжали действовать так, словно на дворе 1950-е годы, и если речь заходит о такой домашней работе, как глажка, значит, в центре внимания должны находиться женщины. Кроме того, считалось, что женщины хотят выполнять эту работу.

Утюг, которым не надо гладить, должен был полностью изменить эту ситуацию.

Команда голубого океана передала отделу маркетинга прототип, результаты исследований и информацию о быстрых рыночных испытаниях. Далее, как и было условлено, эстафету принял отдел маркетинга. Но поскольку маркетологи не принимали участия в разработке продукта, у них возникло множество сомнений.

«Этот прибор не может делать складки. А складки – это важно», – сказал один из специалистов по маркетингу.

«Они не понимают, что утюги покупают женщины, а не мужчины, и очень редко это делает молодежь», – добавил другой.

Сотрудники отдела маркетинга решили исправить ситуацию. Здравый смысл диктовал им, что необходимо ориентироваться не на неклиентов, а на клиентов. В результате они упаковали новый прибор в коробку с ярко-розовой полосой, стараясь привлечь существующих клиентов, и представили его на рынке как утюг, который можно использовать в тех случаях, когда складки не нужны. В результате женщины восприняли новый утюг как еще одну вещь, которую придется хранить в переполненном шкафу. Они даже не подумали, что он способен заменить традиционную глажку, поскольку этот факт не обсуждался в процессе продажи. Мужчины и молодые люди (целый океан неклиентов, которые и были основными целевыми потребителями этого продукта) даже не обращали внимание на коробку с розовой полосой.

Действия отдела маркетинга противоречили тому, что считала важным команда голубого океана. В то же время то, что команда голубого океана считала важным, шло вразрез с общепринятой истиной, которую хорошо усвоила команда маркетинга. Описанный случай позволяет нам извлечь важный урок: если люди не участвуют в процессе разработки продукта и не постигают на собственном опыте силу идей, которые открывают новые границы в понимании компромисса «ценность – издержки», они могут посчитать эти идеи малозначимыми и необоснованными, а значит, стараться вернуться к так называемым «лучшим практикам» отрасли, даже если последние давно устарели и никуда не годятся. Именно поэтому формирование идеальной команды для создания голубого океана имеет огромное значение. Совершая переход к голубому океану (меняя то, что вы делаете в текущий момент, а также факторы конкуренции в отрасли), необходимо вовлечь в этот процесс всех ключевых игроков.

Мы поговорим о том, как правильно сформировать команду в коммерческой, некоммерческой или общественной организации с типичными штатными должностями, где реализация новой стратегии чаще всего зависит от эффективности сотрудничества между разными функциональными подразделениями, а также от умения справляться с офисными интригами и противодействием скептиков. Если вы начинающий предприниматель, владелец небольшой компании, семейного бизнеса или единственного магазина на центральной улице города, то, скорее всего, на вас работает горстка специалистов. И хотя в вашем распоряжении нет большого резерва талантов, какой могут привлечь крупные компании, не беспокойтесь, у вас почти всегда гораздо больше рычагов контроля, обеспечивающих согласованность действий сотрудников. Понимание, какие факторы делают команду успешной, позволит вам определить оптимальные параметры вовлечения своих специалистов в процесс перехода к голубому океану.

Кто должен входить в состав команды голубого океана? Как показывает пример с утюгом, в команду необходимо включить представителей всех функциональных и организационных подразделений, которые играют ключевую роль в выводе нового предложения на рынок. В типичной корпоративной структуре команда голубого океана включает представителей отдела персонала, отдела информационных технологий, маркетингового, финансового и производственного отделов, отдела исследований и разработок, отдела продаж, а также специалистов, работающих непосредственно с клиентами (например, сотрудников колл-центра или торгового зала). В большинстве компаний для обеспечения эффективности работы существует разделение функций и уровней служебной иерархии, однако подобное разделение влечет за собой разобщенность, во многих случаях разрушает доверие и мотивирует сотрудников оптимизировать лишь отдельные части процесса, тогда как для вас главное – обеспечить взаимодействие всех участников, чтобы сотрудники с самого начала чувствовали свою сопричастность, а идеи были встроены в процесс реализации стратегии.

Оптимальный размер команды – 10–15 человек. Нижняя граница позволит вам обеспечить представительство всех основных функциональных подразделений и при этом даст сотрудникам возможность самостоятельно осознать необходимость в переменах и внести свой вклад. Верхняя граница нужна для того, чтобы процесс был управляемым, а команда – гибкой и оперативной.

Интересно, что нередко в процессе построения команды топ-менеджеры весьма неохотно включают в ее состав представителей того или иного функционального подразделения, воспринимая их как тех, кто скорее создает проблемы и тормозит процесс, чем приносит пользу. Подобно Брэду, топ-менеджеры стараются избегать специалистов по маркетингу, экономистов и представителей отдела по работе с персоналом, считая их стратегическое видение ограниченным. Однако такая позиция недопустима. Вы слышали выражение «Финансы важнее стратегии»? Мы, конечно же, слышали. На протяжении многих лет люди рассказывали нам, как их усилия, направленные на внедрение инноваций, пошли прахом, потому что сотрудники финансового отдела были склонны поддерживать только то, что им известно и чему они могли дать количественную оценку, а не то, что возможно. Так что неудивительно, что таких людей беспокоит перспектива получить аналогичный результат и в процессе перехода к голубому океану.

Однако исследования, которые мы проводили на протяжении последних десяти лет, говорят об обратном: если представителей финансового отдела включали в состав команды и они, как и остальные члены команды, принимали участие в процессе на всех его этапах, то решение о необходимости стратегического сдвига и перехода к голубому океану становилось их собственным. Не секрет, что сотрудники финансового отдела бывают крайне прижимисты, когда им предлагают выделить средства на решение стратегических задач, которых они не понимают. Как и всем нам, им не нравится вкладывать деньги в чуждые им идеи. Финансовый отдел станет вашим союзником и истинным стратегическим партнером в принятии инвестиционных решений, если вы с самого начала включите его представителя в состав команды. Кроме того, этот шаг даст всем участникам процесса возможность учиться и развиваться.

Несомненно, команду следует формировать из представителей различных функциональных подразделений компании, но при этом не следует забывать и о том, что все отобранные в команду сотрудники должны быть заинтересованы в этом переходе и иметь непосредственное отношение к тому направлению бизнеса или продукту, который вы намерены перевести из алого океана в голубой. Это очень важно, поскольку только в этом случае каждый из них будет представлять команду голубого океана в своих функциональных подразделениях и доносить до коллег информацию о полученных командой выводах, а значит, укреплять доверие и подтверждать устойчивость процесса.

Давайте сравним опыт производителя утюгов с опытом компании, предоставляющей услуги по обмену валюты. До начала процесса перехода к голубому океану в этой компании были убеждены, что одно из ее ключевых конкурентных преимуществ перед крупными банками – менеджеры по работе с крупными клиентами. Как и следовало ожидать, сами менеджеры были согласны с этим, что подтверждал и их статус в компании. Однако в процессе перехода к голубому океану команда вскрыла поистине неожиданный факт: клиенты с явным пренебрежением относились к роли персональных менеджеров и не любили тратить свое время на разговоры с ними. Они считали, что те занимаются поиском оправданий для возникающих проблем и сглаживанием негативных эмоций в процессе взаимодействия с компанией. Как можно говорить о пользе внимания менеджера, если денежные переводы зачастую идут с опозданием, клиенты не получают подтверждения о выполнении транзакций, а информация о ситуации на рынке не предоставляется в объеме, достаточном, чтобы захеджировать риски по валютным операциям. Если бы менеджеры по работе с клиентами не входили в состав команды, они не получили бы эту обратную связь от клиентов, а значит, будьте уверены, настаивали бы на том, что выводы некорректны, что члены команды не знают, о чем говорят, и что менеджеры по работе с крупными клиентами – это именно то, что отличает компанию от других представителей отрасли. Но они раз за разом слышали, как клиенты повторяют одно и то же, и не могли отрицать очевидного.

Важно и то, что этот вывод помог менеджерам посмотреть на себя со стороны. Да, долгое время их считали в компании звездами первой величины, но слишком часто они были героями не потому, что создавали истинную ценность для клиентов, а потому, что находили оправдания, извинялись за произошедшее и успокаивали потребителей, тем самым не давая им отказаться от услуг компании. В итоге команда приняла решение (и менеджеры его поддержали) постепенно отказаться от этой должности. Менеджеры по работе с крупными клиентами стали торговыми представителями крупных клиентов, тем самым в три раза увеличив численность торгового персонала компании и значительно повысив ее способность генерировать выручку без увеличения затрат.

В компаниях, подразделения которых разбросаны по всему миру, часто можно услышать утверждение: «У нас особый регион». В одной из компаний, где практически любая инициатива мирового масштаба буксовала на этапе реализации, руководители филиалов высказывались об идеях главного офиса так: «На местах болваны, в центре умники». Вполне закономерно, что «болваны» гордились тем, что саботируют инициативы головного офиса. Предотвратить или исправить подобную ситуацию можно, включив в команду голубого океана представителей основных географических регионов. Этот шаг дает людям почувствовать, что их ценят и что коллеги не считают их бестолковыми исполнителями, которыми приходится командовать.

Как правило, первое, что происходит в подобных международных командах, – представители разных регионов начинают ворчать, что в их регионе все иначе и что ни одна новая «глобальная» стратегия у них не сработает. Попробуйте в этом случае ответить: «Если это правда, то процесс перехода к голубому океану это выявит и мы откажемся от задачи создать его в мировом масштабе». Четкость этого утверждения демонстрирует открытость, а значит, способствует большей вовлеченности участников. В процессе работы члены команды обычно приходят к выводу, что если компания способна выявить ряд общих ключевых проблем, высказанных клиентами и целевыми неклиентами во всем мире, то люди охотно откажутся от большинства особых региональных требований. Это усиливает заинтересованность и энтузиазм в отношении процесса. В транснациональных корпорациях с высоким уровнем географической диверсификации необходимо формировать несколько команд, но для большей ясности и простоты мы разберем ситуацию с одной командой.

До настоящего момента мы говорили о том, откуда должны приходить члены команды. По существу, мы отождествляли их с функциональными подразделениями и говорили о маркетинге и о финансах так, будто люди – эквивалент работы, которую они выполняют. Давайте сменим тему и поговорим о самих людях.

Динамика человеческого поведения – та тема, которую многие руководители старательно обходят стороной. Обеспечение правильной динамики действительно требует времени и сил, но результат может оказаться бесценным. Именно поэтому в процессе отбора сотрудников в команду голубого океана должность – далеко не самый важный фактор. Гораздо важнее личные качества кандидата. Кто вам действительно необходим, так это люди, которые пользуются уважением и доверием других сотрудников компании, а этот критерий может как совпадать, так и не совпадать с их административным статусом. Выбирайте тех, кто умеет слушать, кто заслужил репутацию думающего человека и готов поднимать вопросы тогда, когда другие их избегают. Кроме того, члены вашей команды должны не только мечтать о великом, но и быть приверженцами решения поставленных перед ними задач. Как правило, это те, кем восхищаются и к чьему мнению прислушиваются окружающие. Такие сотрудники укрепляют доверие к команде голубого океана в рамках компании и уважение членов команды друг к другу.

Но все же вам придется включить в команду одного или, возможно, двоих известных скептиков. При этом скептики должны оставаться в меньшинстве, чтобы они не могли доминировать в динамике поведения команды и подрывать ее позитивную энергию. Зачем они вообще нужны в команде? Во-первых, присутствие «адвоката дьявола» укрепляет доверие к процессу и к выводам, полученным командой. Его участие в процессе говорит о том, что вы уверены в необходимости перехода и что команда способна развеять сомнения и опасения скептиков. Во-вторых, приглашение скептиков в команду демонстрирует, что вы намерены тщательно изучать любые идеи, которые ставят под сомнение существующее положение вещей, так как хотите удостовериться, что все возможные негативные аспекты будут проанализированы и впоследствии с этой стороны не будет нанесен неожиданный удар. И наконец, когда скептики принимают участие в процессе и самостоятельно приходят к мнению, что текущая стратегия компании не способна всколыхнуть рынок, как правило, они прекращают жаловаться. Как только вам удастся убедить скептиков, импульс к переменам станет еще сильнее.

В прежние времена, когда Берни Маркус еще возглавлял Home Depot и жестко контролировал деятельность компании, руководитель одной из компаний – поставщиков Home Depot (производитель электроосветительного оборудования), пришел к выводу, что его организации необходимо перейти к голубому океану, чтобы увеличить долю бизнеса с Home Depot и другими крупными представителями розничной торговли. Однако ни доводы этого руководителя, ни цифры не смогли убедить скептиков внутри его компании в том, что их продукты недостаточно хороши. Они утверждали, что в модернизации нуждается торговый персонал. И точка.

Тогда руководитель этой компании попытался действовать иначе. Он включил в группу по изучению рынка двух скептиков. Группа начала с клиента номер один – с самого Берни Маркуса. И Берни рассказал всю правду: их продукт ничем не отличается от других, он слишком дорогой и ненадежный и занимает много ценного места на полках магазинов. Получив столь откровенную обратную связь, скептики стали мертвенно-бледными. Никаких аргументов в пользу новой стратегии больше не требовалось.

Будьте готовы к тому, что, с одной стороны, ваши сотрудники будут рады, что вы включили их в состав команды, но с другой – они будут испытывать тревогу, поскольку это означает, что им придется выполнять дополнительную работу. В среднем члены команды уделяют инициативе создания голубого океана около 10 % рабочего времени в течение недели, а в периоды максимальной нагрузки – до 20–25 % рабочего времени. Но, как говорится, без затрат нет результата. К счастью, результат превзойдет затраты.

Работая в команде голубого океана, сотрудники взаимодействуют с руководством, накапливают опыт, общаются с представителями разных подразделений и формируют (во многих случаях впервые) общее представление о компании и о ее бизнес-среде, что само по себе чрезвычайно ценно. Эта деятельность меняет масштаб их основной работы, смещая фокус внимания с повседневных задач на вопросы стратегического характера.

Члены команды учатся спрашивать, как создавать инновационную ценность, что именно увеличивает издержки компании, не добавляя при этом ценности ее продуктам или услугам (как, например, должность менеджера по работе с крупными клиентами в случае с компанией, предоставлявшей услуги по обмену валют), что незначительно увеличивает издержки, но при этом обеспечивает скачок ценности, кто относится к числу неклиентов отрасли и как превратить их в клиентов. Работа в команде кардинальным образом меняет всех ее членов, делает их более ценными для компании и для самих себя. Заранее обсудите все эти преимущества с кандидатами. Ваши сотрудники высоко оценят тот факт, что дополнительная нагрузка окупится за счет приобретения новых навыков, формирования устойчивых связей с другими членами команды и появления новых идей.

Должность – это не главное, и все же руководитель команды должен занимать более высокое положение в корпоративной иерархии, чем остальные ее члены. В этом случае команде будет легче принять лидера и следовать за ним. Влияние, которое сильный руководитель способен оказывать как на динамику поведения команды, так и на компанию в целом, поможет обеспечить поддержку инициативы со стороны большего числа сотрудников.

Предполагается, что руководитель должен быть главным контактным лицом в команде, направлять работу ее членов, воодушевлять их, помогать им ориентироваться в структуре компании и обеспечивать всей необходимой информацией. Он также должен предвидеть проблемы, которые могут ограничить способность команды выполнять задачи, и уметь предупредить их возникновение. Как правило, в компаниях принято делегировать большую часть подобной работы рядовым сотрудникам, но мы настоятельно рекомендуем не делать этого по ряду причин. Во-первых, когда решением таких задач занимается непосредственно руководитель команды, это говорит, что инициатива, над которой работает команда, очень важна, и легкомысленное отношение недопустимо. Во-вторых, таким образом руководитель демонстрирует уважение к членам команды, что подпитывает их энтузиазм и закрывает лазейки для разного рода проволочек. Согласитесь, что рядовому члену команды гораздо легче, чем руководителю, сказать: «Скоро мы вам ответим», – и дать нужные ответы недели через три, подорвав тем самым процесс.

Компания плохо работает? Она излишне забюрократизирована? Она настолько погрязла в интригах, что любые действия сродни передвижению по минному полю? Крупные и давно существующие компании вполне могут стать именно такими. То же самое можно сказать о государственных учреждениях. В этом случае, помимо формирования команды и выбора подходящего руководителя, необходимо подумать о возможности привлечения консультанта. Это особенно важно для тех структур, где долгое время придерживаются одних и тех же методов работы или где сформировалась устойчивая институциональная культура.

Инициатива по созданию голубого океана способна опровергнуть многие общепринятые отраслевые и организационные правила. Несомненно, это оказывает влияние на процесс выполнения текущей работы, что может вызывать беспокойство у задействованных в нем людей. Когда в процесс вовлекаются человеческие эмоции, даже самые незначительные меры приобретают вес. Поэтому в ходе всего процесса необходимо тщательно отслеживать любое назревающее противодействие, чтобы оно не дало о себе знать, когда наступит время для перехода к голубому океану.

Консультант поможет вам обнаружить проблемы, прежде чем они станут неразрешимыми. Консультант – это тот человек в компании, который всегда в курсе событий, хорошо разбирается в происходящем, знает, кто относится к числу крупных игроков, а кто блокирует развитие. Он больше всего желает перемен и, по всей вероятности, будет активно вас поддерживать. Будучи инсайдером, который пользуется большим уважением в компании, консультант способен помогать команде и защищать ее от возможных недоброжелателей, а также привлечь на вашу сторону тех, кто в противном случае мог бы активно или пассивно препятствовать реализации инициативы. Лучший кандидат на роль такого консультанта – человек, который готов в случае необходимости вмешаться и устранить препятствия, возникающие на пути команды.

После того как вы определили правильный масштаб инициативы и сформировали команду, пора перейти ко второму этапу. В следующей главе мы расскажем, как получить четкое представление о текущем положении дел в отрасли, согласовать действия всех членов команды, а также создать условия для того, чтобы члены команды и другие сотрудники компании самостоятельно пришли к выводу о необходимости перехода к голубому океану.