Книга: Переход к голубому океану. За пределами конкуренции
Назад: Этап 2: определение текущего положения дел
Дальше: Этап 4: поиск способов достижения цели
Этап 3: создание картины возможного
Глава 8. Обнаружение скрытых болевых точек, ограничивающих масштаб отрасли
Текущая стратегическая канва позволяет увидеть актуальное на данный момент положение дел в отрасли. Она задает команде ориентир для оценки новых идей. Следующая задача – сформировать общее представление, как базовые предположения и границы, определяющие отрасль, лимитируют ее привлекательность и масштаб, создавая так называемые болевые точки.
Болевые точки, как следует из названия, – это те аспекты направления бизнеса или продукта, с которыми потребители (осознанно или нет) вынуждены мириться, которые с их точки зрения уменьшают его полезность или создают неудобства, заставляющие неклиентов обращаться к доступным альтернативам. При переходе к голубому океану болевые (зачастую скрытые) точки – это не ограничения, а возможности для изменения игрового поля стратегии. Однако большинство отраслей перестают их видеть, да и потребители часто становятся к ним нечувствительными, поскольку считают их частью обычного положения вещей.
Возьмем в качестве примера винодельческую отрасль США. Несмотря на относительно высокий уровень потребления алкоголя на душу населения, любителей вина в этой стране не так уж много. Из всего объема продаж алкогольных напитков на долю вина приходится всего 15 %. Если хотите узнать причину, спросите себя, насколько легко выбрать в магазине вино, имея перед глазами сотни сортов и марок от тысяч винодельческих компаний. Да и легко ли открыть бутылку, если вы принадлежите к 80 % американских потребителей, у которых нет штопора? К тому же можно поставить себя в неловкое положение перед гостями, если купить неподходящее вино или неправильно его охладить.
Мы разработали такой инструмент, как карта потребительской полезности, – он позволяет членам команды получить представление о тех методах работы, которые создают препятствия на пути полезности их продукта для потребителей и ограничивают основу привлекательности отрасли. В процессе работы над картой члены команды начинают объективно оценивать возможности для создания голубого океана и осознавать, что у них, возможно, есть всё для этого.
Создание условий для восприятия такого видения в команде очень важно, поскольку на данном этапе ее члены обычно испытывают эмоции двух типов. Скорее всего, после построения стратегической канвы члены команды пришли к пониманию, что сохранение или незначительное изменение существующего положения вещей не выведет их компанию на путь устойчивого прибыльного роста. Для того чтобы вырваться из среды прямой конкуренции и совершить переход к голубому океану, нужно нечто иное. Наряду с этим возникает еще один глубокий и почти всегда невысказанный вопрос: если возможности для перехода к голубому океану действительно существуют, то почему остальные участники отрасли их упускают? Иначе говоря, новое осознание команды идет рука об руку с мучительной неуверенностью в себе, о которой мы говорили ранее и из-за которой члены команды сомневаются, способны ли они на самом деле создать голубой океан.
Руководитель команды не должен оставлять эти опасения без внимания. Если сделать вид, что их нет, они будут лишь усугубляться. В этом случае даже малейшее препятствие на пути (а оно непременно будет) способно еще больше поколебать уверенность команды. С другой стороны, если вы признаете наличие таких сомнений и предложите сотрудникам отбросить их, это не даст результата, а сомнения неизбежно появятся снова. Вместо этого вы можете создать условия для формирования уверенности всей команды, предоставив ее членам возможность раскрывать свои способности и проявлять креативность.
Как это сделать? Построив текущую стратегическую канву отрасли, члены команды оценили текущее положение дел и теперь могут погрузиться в процесс еще глубже, открывая возможности, которые не были использованы из-за существующих в отрасли ограничений или предположений. На первый взгляд, это противоречит здравому смыслу. Тем не менее, поняв определяющие работу отрасли «истины», члены команды начнут видеть, кого отталкивают ее болевые точки и кто относится к неклиентам, о существовании которых они даже не подозревали. Карта потребительской полезности – это инструмент, который мы разработали, чтобы помочь членам команды прийти к такому пониманию.
Карта потребительской полезности
Карта потребительской полезности помогает членам команды понять, что почти в любой отрасли (в том числе в их собственной) есть серьезные проблемы. Она в общем виде отображает опыт взаимодействия клиентов с продуктом и раскрывает проблемы, которые отрасль не смогла решить, создав тем самым болевые точки. Определив рычаги, с помощью которых можно устранить эти болевые точки и раскрыть полезность продукта для потребителя, команда может выявить скрытые возможности для выхода из конкурентной среды и увеличения размера рынка. Посмотрим, как это работает, проанализировав все аспекты карты полезности.
Шесть этапов покупательского цикла. Построение карты потребительской полезности начинается с описания диапазона опыта потребителей, который почти всегда шире, чем представляют себе участники большинства отраслей. Как показано на горизонтальной оси рис. 8.1, потребительский опыт можно представить в виде цикла, который состоит из шести последовательных этапов: покупка, доставка, использование, дополнительные продукты и услуги, обслуживание и утилизация.
Рисунок 8.1
Карта потребительской полезности
Каждый этап охватывает совокупность разнообразных специфических действий. Например, в случае розничного магазина процесс покупки может включать в себя визит в магазин, выбор товара и его оплату. Эти шесть этапов образуют схему полного цикла покупательского опыта, однако их можно адаптировать с учетом особенностей отрасли. В качестве примера снова представьте себе, что вы клиент винодельческой отрасли. В таком случае ваш покупательский цикл выглядел бы так: поиск (ассортимент вина, сочетание с продуктами питания, регион и так далее) – покупка – охлаждение – открытие – дегустация содержимого – утилизация бутылки.
Любопытно, но многие отрасли фокусируются на одном-двух этапах покупательского цикла и упускают те возможности, которые предоставляют остальные этапы. Во многих случаях это создает болевые точки, ускользающие от внимания участников отрасли. Благодаря определению всех этапов покупательского цикла карта полезности позволяет получить информацию о предположениях, на которые опирается отрасль и которые никто не ставит под сомнение. Эти предположения, отвлекающие внимание от создания исключительной ценности для потребителя, можно кардинально изменить.
Шесть рычагов полезности. Этапы покупательского цикла пересекаются с тем, что мы называем рычагами полезности, – с их помощью компании могут создать для покупателя исключительную ценность. Шесть рычагов полезности отмечены на вертикальной оси, что дает 36 возможных вариантов, или ниш, полезности. В некоторых случаях (таких как простота, развлечение и имидж, экологичность) полезность, которую обеспечивают рычаги, очевидна. Мысль, что направление бизнеса или продукт способны снизить финансовый, физический или репутационный риск клиента, также понятна. А удобство продукта связано лишь с тем, что его легко приобрести или использовать. Чаще других применяется такой рычаг, как потребительская продуктивность. Она указывает, насколько эффективно продукт способен удовлетворять нужды потребителей на каждом этапе покупательского цикла, помогая экономить время, силы и (или) деньги. Интересно, что отрасли склонны фокусироваться лишь на небольшом подмножестве этапов и лишь на небольшом подмножестве шести потенциальных рычагов полезности, упуская из виду широкие возможности всей совокупности рычагов.
На какой из 36 возможных ниш фокусирует усилия ваша текущая или целевая отрасль? Топ-менеджеры компаний из отраслей алого океана обычно сосредоточиваются на нескольких нишах, оставляя все остальные (в которых есть нежелательные болевые точки) открытыми для создания голубых океанов. Как вы увидите ниже, именно это обнаружила команда Кристиана Гроуба из Groupe SEB после заполнения карты потребительской полезности.
И это далеко не единичный случай: лишь в немногих отраслях или компаниях осознают, сколь широкий диапазон ниш полезности они могли бы исследовать и насколько сейчас ограничен их фокус внимания. Если же вы предложите членам команды просто представить, что можно создать новую полезность, маловероятно, что это поможет расширить поле зрения.
Если же люди видят, что в центре внимания их отрасли находится лишь несколько ниш полезности, если они могут перечислить все те из них, которые можно исследовать, то они понимают, где скрывается ценность.
Именно это произошло в Kimberly-Clark Brazil, когда команда по созданию голубого океана применила карту потребительской полезности к процессу производства туалетной бумаги. «Что можно сделать с обычной туалетной бумагой?» – таким вопросом задавались члены команды, отдавая себе отчет в том, что в отрасли высокий уровень коммодитизации и она находится в кроваво-алом океане. Они не представляли, что еще можно сделать, кроме как производить туалетную бумагу с меньшими, чем у конкурентов, издержками. Благодаря карте команда выявила множество ниш полезности, которые можно было использовать для создания голубого океана.
Представленный ниже пример показывает, что члены команды должны проанализировать наиболее серьезные препятствия, стоящие на пути к использованию каждого из рычагов полезности, а также факторы, создающие эти препятствия.
Выявление препятствий на пути к полезности
Построение карты потребительской полезности
Как построить карту полезности для вашего предложения? Ниже перечислены все необходимые шаги.
Проанализируйте покупательский цикл
Покажите команде общую схему покупательского цикла, представленную на , проследив за тем, что все понимают, в чем его суть. Затем, используя общую схему как ориентир, предложите членам команды встать на место потребителей и представить себе покупательский цикл от приобретения продукта до его утилизации. Во многих отраслях этот цикл совпадает с изображенным на рисунке, но команда может адаптировать его к своему направлению бизнеса или продукту, например переименовав, добавив или исключив некоторые этапы с учетом особенностей своей отрасли. Так в случае персональных компьютеров типичный покупательский цикл состоял бы из этапа установки, располагающегося между этапами доставки и использования.
Теперь поставьте перед членами команды задачу определить действия, соответствующие каждому из этапов цикла. Это позволит им сформировать глубокое представление об опыте взаимодействия потребителей с продуктом на протяжении всего жизненного цикла этого продукта. Например, если взять пример с ПК, то этап установки состоял бы из таких действий, как: вынуть компьютер из коробки; прочитать инструкцию по установке; подсоединить кабели и подключить ПК к сети; выбросить коробку.
Исследуйте шесть рычагов полезности
Итак, полный покупательский цикл построен. Теперь команда может приступить к анализу шести рычагов полезности. Руководитель должен предоставить краткое описание каждого из них, как это будет показано ниже. Затем, последовательно передвигаясь от одного этапа цикла к другому, необходимо ставить те вопросы, о которых говорилось выше, а именно: «Какое самое серьезное препятствие в обеспечении [здесь необходимо указать соответствующий рычаг, например «потребительской продуктивности»] есть на каждом этапе?» и «В чем основные причины этого препятствия?». На первый взгляд, оба вопроса направлены на обнаружение одних и тех же проблем, но мы пришли к выводу, что наиболее содержательные ответы можно получить, если проанализировать оба аспекта.
В качестве иллюстрации, насколько неожиданной может оказаться полученная информация, давайте рассмотрим опыт одной мексиканской компании, торгующей мебелью. По сложившейся в этой отрасли традиции доставкой новой мебели покупателю считалась ее доставка до вестибюля его дома.
Значение рычагов полезности
Для получения четкого представления о том, что означают рычаги полезности, ознакомьтесь с кратким описанием каждого из них.Потребительская продуктивность: все, что имеет отношение к эффективности (меньше времени, усилий и (или) денег) в процессе удовлетворения нужд потребителей.Простота: все, что устраняет сложности (в том числе и ментальные трудности) при использовании продукта.Удобство: когда и где мне необходим продукт – например, 24 часа в сутки 7 дней в неделю, на протяжении всего года.Снижение риска: финансовый, физический и эмоциональный риск, в том числе репутационный.Развлечение и имидж: это может быть общая эстетика продукта (осязаемая и неосязаемая), ощущение, характер и стиль, свойственные продукту.Экологичность: этот рычаг связан с вопросами экологии. Является ли ваш продукт экологически безопасным? Отдают ли потребители предпочтение вашему продукту из-за высокой репутации вашей компании в сфере охраны окружающей среды? И так далее.
Выяснив, что под доставкой подразумевают покупатели (не только перевозку мебели к дому, но и подъем мебели из вестибюля в квартиру), команда поняла, насколько ограниченным является укоренившееся в отрасли определение и какие болевые точки оно создает. Многие из членов команды вспомнили истории о людях, которые вместе с друзьями и родственниками пытались внести новую мебель в квартиру после трудного рабочего дня. Тем не менее даже топ-менеджеры компаний руководствовались предположением, что все трудности ограничены лишь вопросом приобретения красивой новой мебели и ее расстановкой в комнате.
Подобные предположения – далеко не редкость. Большинство из нас считают, что решение вопросов со страховой компанией связано с волокитой, что заправка автомобиля не обойдется без задержки, что бутилированную воду трудно нести и хранить и что покупка утюга требует наличия громоздкой гладильной доски, для хранения которой трудно найти место… В процессе обнаружения препятствий на пути к полезности, существующих на каждом этапе покупательского цикла, возможны неожиданные открытия, способные удивить даже топ-менеджеров, считающих себя знатоками рынка.
Заполните карту потребительской полезности
В случае обнаружения препятствий на пути к полезности необходимо поставить символ «X» в каждой ячейке, где были найдены болевые точки. На рис. 8.2 представлена заполненная карта потребительской полезности бытовых фритюрниц, составленная командой Groupe SEB. На ней вы можете увидеть, что необходимо также указать причины каждого «X» – будь то в виде примечаний, как сделали мы на этом рисунке, или на отдельном листе бумаги. Очень важно перечислить причины, объясняющие существование каждой болевой точки.
Рисунок 8.2
Карта потребительской полезности электрических бытовых фритюрниц до появления фритюрницы ActiFry компании Groupe SEB
Используйте символ «О», чтобы обозначить ниши полезности, на которых в настоящее время фокусируется отрасль. Важно избегать расстановки символов «О» на основании лишь того, что отрасль слегка затрагивает соответствующую нишу. Чтобы этого не произошло, команде надо найти основной элемент полезности, на котором сфокусирована отрасль. Для этого следует вернуться к стратегической канве и определить ориентир: что предлагает отрасль с точки зрения потребителей? Выделите самый важный элемент полезности, которую получают потребители, используя ваш продукт. Например, команда Кристиана Гроуба из компании Groupe SEB обнаружила, что, несмотря на высокий уровень конкуренции, отрасль сфокусирована, по сути, на одной из 36 ниш потенциальной полезности – на эффективности в эксплуатации, иными словами, на создании недорогой, надежно работающей электрической фритюрницы для приготовления картофеля фри. На эта ячейка отмечена символом «О».
В процессе работы над картой напомните членам команды, что те факторы, которые в данный момент являются отрицательными, в будущем могут стать положительными. Дело в том, что, обнаружив отрицательные стороны продукта или услуги, сотрудники могут чувствовать дискомфорт или занимать оборонительную позицию. Вы должны напомнить им о возможностях, которые скрыты за выявленными болевыми точками, и объяснить, что того, на чем фокусировались ваша компания и отрасль (как и показала карта), могло быть достаточно в прошлом, но следование привычным фарватером не гарантирует процветания в будущем. Важно не оглядываться и, разумеется, не искать виноватых, а совместными усилиями нарисовать захватывающее будущее, а болевые точки дадут важные подсказки, как этого можно добиться.
По мере того как команда будет совершать переход к голубому океану, может возникнуть необходимость внести уточнения и коррективы в исходные идеи. Какие-то трудности, выявленные командой, могут оказаться менее важными, чем виделось изначально. Какие-то, не распознанные на начальном этапе, способны дать о себе знать и впоследствии стать довольно серьезными. Иногда после завершения работы над картой полезности один или два члена команды могут поставить полученные результаты под сомнение. В этом случае вам следует сразу же отреагировать на сомнения и выяснить у них, какой процент возможных ошибок их беспокоит – 100 %? Или 20–25 %? Наш опыт показывает, что чаще всего ответом на этот вопрос становится гораздо более низкий диапазон. Это подтверждает сделанные выводы: даже если допустить, что 20–25 % обнаруженных командой препятствий на пути к полезности установлены неверно или являются неполными, это не опровергает оставшихся 75 % выявленных трудностей. Итак, препятствия на пути к полезности существуют, и их обратная сторона – возможности для переосмысления игрового поля отрасли. Необходимо заверить членов команды, что они смогут подтвердить или опровергнуть укоренившиеся представления. Честное, прямое обсуждение рассеивает опасения и укрепляет уверенность в правильности выбранного курса. Например, в случае Groupe SEB команда подтвердила болевые точки, изображенные на , а на следующих этапах обнаружила важные болевые точки, которые долго оставались незамеченными. В частности, что высокая калорийность картофеля фри не позволяет неклиентам стать постоянными клиентами отрасли.
Мы часто становились свидетелями подобной обеспокоенности в тех компаниях, где имел место «аналитический паралич», то есть полученные данные использовались не для того, чтобы помочь людям действовать, а скорее для того, чтобы отсрочить и отменить действия, призванные изменить положение вещей. Это важный сигнал, на который стоит обращать внимание в процессе перехода.
Совпадают ли ваши представления с потребительским опытом?
Построив карту потребительской полезности, члены команды готовы приступить к воплощению новых представлений на практике.
Первым шагом предложите им сопоставить идеи, которые появились в процессе построения текущей стратегической канвы, с идеями карты потребительской полезности. Пусть члены команды кратко сформулируют, что они узнали и какие выводы сделали во время работы. Давайте им подсказки в виде вопросов, например: насколько высок уровень конкуренции в отрасли? Наблюдается ли конвергенция стратегических профилей основных игроков? Насколько в отрасли ограничены возможности для прибыльного роста в будущем? Трудно ли найти решения, которые позволят оторваться от конкурентов? Попросите команду записать основные выводы, которые они сделали, отвечая на поставленные вопросы.
Следующий шаг: попросить членов команды перейти к заполненной карте потребительской полезности и ответить на такие вопросы: «Что показывает построенная карта?», «Создает ли отрасль (намеренно или нет) болевые точки для потребителей на всех этапах покупательского цикла?», «Насколько выявленные болевые точки ограничивают использование продукта?», «Могут ли существующие клиенты отвернуться от нас и отдать предпочтение компании, которая устранила препятствия на пути к полезности?», «Способны ли эти препятствия отбить у других людей (неклиентов) желание стать клиентами отрасли?», «На скольких из 36 ниш полезности действительно фокусируется наша отрасль?». Один из топ-менеджеров на последний вопрос ответил так: «Мы находимся здесь [он показал две ниши на карте полезности], тогда как много всего расположено там [он провел рукой по всем остальным ячейкам, обозначенным символом “Х”]». Именно в этот момент члены команды начинают видеть реальную возможность создания голубых океанов.
Работа над картой потребительской полезности позволяет команде осознать, что алые океаны не всегда неизбежны. Однако ее построение может оказаться довольно трудным делом в тех отраслях, где за многие годы руководители утратили связь с реалиями рынка и потребительским опытом. Нам приходилось работать с компаниями, производившими продукты, которые потребителям было трудно и неудобно использовать, но руководители этих компаний смотрели на карту потребительской полезности почти безразлично. Им трудно было понять, с какими препятствиями сталкиваются потребители их продуктов и продуктов отрасли в целом в процессе использования.
Иногда компании настолько сосредоточены на своей нише, что неспособны заметить, какие трудности существуют в отрасли. В некоторых случаях у компаний практически полностью отсутствует стимул к анализу потребительского опыта и препятствий на пути к полезности продуктов, поскольку они изначально заняли уникальные позиции на рынке. Нередко между тем, как руководители компании видят и воспринимают свою отрасль, и тем, как это делают обычные люди, образуется пропасть. Такие руководители словно носят розовые очки, и происходит это не без участия рядовых сотрудников. Например, известно, что пока топ-менеджеры одной из трех крупнейших американских автомобильных компаний работали в офисе, технический персонал систематически обслуживал их автомобили – их ремонтировали, заправляли топливом и мыли. Если в автосалоне узнавали о предстоящем визите кого-то из руководителей, перед ним расстилали красную ковровую дорожку и старались показать себя в лучшем свете. Но если вы никогда не сталкиваетесь с трудностями, сопровождающими покупку, использование и обслуживание автомобиля, если вам не приходится ремонтировать свою машину, ждать, пока она будет готова и оплачивать счет за ее ремонт, и если в автосалоне с вами ведут себя до крайности учтиво, то не стоит удивляться, что вы не в состоянии определить болевые точки, которые создают ваша компания и отрасль.
Так что если вы получаете неубедительные ответы на свои вопросы, если эти ответы слишком расплывчаты или если в команде нет согласия – вам необходимо выбрать другой подход. Пусть все члены команды своими глазами увидят, что означает испытать опыт взаимодействия с продуктом вашей отрасли на протяжении всего покупательского цикла так, как это делают обычные люди. Удивительно, во скольких компаниях отсутствует представление об опыте взаимодействия потребителей с продуктом и всех тех болевых точках, появление которых оно провоцирует. Именно поэтому мы снова и снова подчеркиваем: увидеть – значит поверить, и ни при каких обстоятельствах нельзя смотреть чужими глазами и слушать чужими ушами. Даже те компании, которые не испытывают трудностей с построением карты полезности, во многих случаях проводят дополнительные исследования, чтобы собрать самую полную информацию.
Давайте проанализируем опыт одной из команд, которая решила изучить ситуацию на местах.
Как начать видеть глазами потребителей
Холодным снежным зимним утром команда топ-менеджеров крупнейшей американской фармацевтической компании собралась в конференц-зале отеля, чтобы поработать над картой потребительской полезности. Компания стремительно росла, но происходило это в основном за счет поглощений. Ее основной конкурент шел по тому же пути.
8:00
– Итак, мне нужен доброволец. – Девять топ-менеджеров, входящих в состав команды, смотрят на руководителя команды с легкой тревогой. – Мне нужен доброволец.
Присутствующие поворачивают головы, на их лицах гримасы, и наконец один из вице-президентов произносит:
– Ладно, я сделаю это.
– Представьте, что вы заболели, – говорит руководитель команды. – Это не опасная для жизни, но достаточно серьезная болезнь: отит, ангина, сильная простуда или грипп. Что вы сделаете?
– Пойдем на работу! – в один голос заявляют топ-менеджеры.
– Хорошо. Предположим, у вас ангина, которая сама по себе не пройдет. Может, это стрептококковая инфекция. Какой будет ваша продуктивность?
– Низкой, – снова в один голос отвечают члены команды.
– А что думают по этому поводу ваши коллеги?
– Они недовольны, что мы больны и заражаем их, – говорят они.
– Отлично. Итак, у нас низкая продуктивность, мы, возможно, заражаем своих коллег, и ни один из нас не использует препараты для лечения самых распространенных заболеваний, которые продаются в наших же аптеках. Слава богу, их используют другие.
– Давайте начнем этот день заново, – продолжает руководитель команды. – Я бы хотел, чтобы вы [показывает на вице-президента] отправились домой. Возвращайтесь в постель. Не игнорируйте тот факт, что у вас болит горло. Мы отправимся вместе с вами. Поехали!
Приехав домой к топ-менеджеру, живущему более чем в 30 километрах от города, члены команды собираются вокруг его кровати. Они взяли с собой видеокамеру, чтобы зафиксировать потребительский опыт.
9:30
– Теперь вместо того, чтобы идти на работу, позвоните врачу. Возможно, у вас стрептококковая ангина. Вы же не хотите заражать окружающих, не так ли?
Вице-президент звонит врачу. Сейчас 9:30. Врач может принять пациента не ранее 11:30. Команда ждет. Видеокамера работает. Топ-менеджеру сказано лежать в постели. Он может общаться только по телефону или по электронной почте (рекомендуется именно по почте, поскольку из-за притворной ангины он едва может говорить).
10:30
Поскольку кабинет врача находится в 30 минутах езды, при условии, что дороги свободны, команда отправляется в путь. Из-за снега и остановок на светофорах дорога занимает 45 минут.
11:15
Все десять членов команды сидят или стоят в переполненной приемной, которая напоминает скорее отделение скорой помощи: дети с сухим кашлем, шмыгающие носами взрослые, несколько срыгивающих младенцев. После 30 минут ожидания команду приглашают в кабинет.
11:45
Медсестра измеряет вес и рост «пациента». Он садится, и его просят раздеться до нижнего белья. Все члены команды сочувствуют вице-президенту, когда тот раздевается и стоит в одних трусах.
12:15
Кажется, что прошла целая вечность (особенно вице-президенту, сидящему в одном нижнем белье), но вот приходит врач. Он измеряет давление пациента, проверяет его рефлексы, спрашивает об особенностях питания, выясняет причины избыточного веса, задает вопросы о том, сколько алкоголя тот употребляет и планирует ли заводить детей. Все это весьма неприятно.
После взятия мазка из горла следует еще несколько минут ожидания результатов. Члены команды совершенно измучены. К этому моменту у них в копилке уже несколько часов потребительского опыта. Хотя на самом деле вице-президент оказался здоров (ведь это фальшивая стрептококковая ангина), члены команды представляют себе, что ему выписали рецепт на антибиотики и болеутоляющий препарат. Все садятся в автомобили и едут в аптеку. Как и большинство людей, вице-президент выбирает аптеку, расположенную недалеко от дома.
Спустя еще 45 минут езды члены команды подъезжают к аптеке. Они заходят внутрь и ловят себя на мысли, что им кажется, будто они попали в продуктовый магазин. На полках множество разных товаров: жевательная резинка, игрушки, журналы, безалкогольные напитки, подгузники, а в самом конце прохода между рядами, более чем в сорока метрах от входа, стоит фармацевт. Члены команды походят к окошку для выдачи лекарств по рецепту и понимают, что им вновь предстоит подождать. Средняя продолжительность такого ожидания, как правило, составляет пятнадцать минут – маленькая вечность для людей, которые плохо себя чувствуют.
Так выглядит потребительский опыт человека, который поступает правильно и не желает заразить коллег.
15:30
Члены команды снова собираются в конференц-зале отеля. Теперь им довольно легко построить карту потребительской полезности. Приступив к анализу препятствий на пути к полезности, топ-менеджеры приходят в изумление. Один из них восклицает:
– Кто захочет так проводить свой день? Болевых точек слишком много.
В разговор вступает еще один топ-менеджер:
– Подумайте обо всех тех людях, которые страдают только ради того, чтобы избежать всех трудностей, с которыми мы столкнулись. Разве мы не шутили утром, что отправимся на работу больными, даже если у нас при этом низкая продуктивность, и окружающим это не понравится? Мы не поддерживаем собственную отрасль даже тогда, когда речь идет о распространенной, серьезной, но не угрожающей жизни болезни!
Зал погружается в молчание. Дискуссия разгорается, как только в поле зрения команды попадают возможности устранить выявленные болевые точки, оторваться от конкурентов и открыть новый спрос.
– А что, если ввести в аптеке должность врача? – предлагает один из членов команды.
– Слишком дорого, – отвечает другой.
– А как насчет практикующих медсестер? Их услуги обойдутся в три раза дешевле, а они имеют право выписывать рецепты на препараты от большинства заболеваний, которые мы пытаемся лечить.
– Вы приходите, консультируетесь с «врачом» и через несколько минут уходите. Многих часов ожидания и боли больше нет.
– Продажи растут.
– А люди чувствуют себя лучше.
В зале появляется оживление, ведь команде открываются аспекты алого океана и возможности для создания голубого океана.
Первое правило работы на местах: испытайте то, что испытывают ваши потребители
Этот пример показывает, что если на каком-то этапе не хватает важной информации, ничего другого не остается, как отправиться «в поле» и узнать все из первых рук. Пригласить представителей отдела маркетинга, чтобы те объяснили вам суть покупательского цикла или предоставили вам данные о маркетинговых исследованиях – все это не обеспечит требуемого результата. Здесь нет коротких путей. Невозможно переоценить опасность, которую несет информация со стороны, даже если она поступает от подчиненных. Члены команды почти ничего не узнают, а то, что все же узнают, вряд ли пробудит в них интерес, так как подобная информация – всего лишь фрагменты данных, которые редко обращают на себя внимание и почти никогда не остаются в сердцах и умах людей.
Мы рекомендуем членам команды примерить на себя роль обычных потребителей или понаблюдать за клиентами в их привычной среде. Пусть они тщательно фиксируют все те трудности, с которыми клиенты сталкиваются на протяжении всего покупательского цикла. Не следует путать этот процесс с проведением фокус-группы. Фокус-группы позволяют собрать информацию, чтобы усовершенствовать тот или иной продукт, но не обеспечивают ни глубокого понимания, ни необходимой вашей команде убежденности – этого можно добиться, только изучив ситуацию на местах.
Команды, которые наблюдали за потребителями только в местах продажи, получили представление о тех болевых точках, которые ускользали от внимания их отрасли на протяжении многих лет. Аналогичные тревожные сигналы получили команды, изучавшие, как ведется хранение, установка и утилизация их продукта. Для того чтобы зафиксировать трудности, с которыми сталкиваются клиенты, можно предложить членам команды фотографировать или снимать на видео все то, что они видят.
Следует отметить, что мы встречали команды, которые неохотно отправлялись на места. Некоторые их члены даже высказывали сомнение в том, что они могут узнать что-то новое. Но в то же время мы ни разу не сталкивались с командой, которая не радовалась бы тому, что изучила ситуацию и смогла получить основательное представление о том, что испытывают потребители и с какими препятствиями на пути к полезности они сталкиваются. Это очень полезное знание.
В заключение хотим отметить, что одним из самых серьезных препятствий на пути перехода к голубому океану могут стать топ-менеджеры, даже если они одобрили этот проект. Многие руководители перестают видеть трудности и поводы для недовольства, с которыми изо дня в день сталкиваются покупатели их продукта. Они могут осознавать, что увязли в алом океане, и стремиться к голубому океану, но для того чтобы укрепить их доверие к работе команды и объяснить, что процесс перехода означает на практике, вам необходимо придерживаться принципа «Никаких неожиданностей – НИКОГДА». Сделав шаг, представляйте руководству подробный отчет о том, к каким выводам пришла команда, причем руководители должны услышать обо всем от самих членов команды. Даже если топ-менеджеры утверждают, что в этом нет необходимости, это все равно нужно сделать. Это не просто необходимо, а жизненно важно, поскольку только так вы имеете возможность вовремя обнаружить и заранее развеять любые сомнения руководства.
Если у вас складывается впечатление, что топ-менеджеры не принимают в расчет те выводы, к которым пришла команда, обязательно предложите им своими глазами увидеть те болевые точки, с которыми сталкиваются потребители. Мы до сих пор не встречали ни одного топ-менеджера, на которого это не оказало бы сильного воздействия. Полученный опыт не только менял их образ мыслей, но и восстанавливал уверенность в необходимости перехода к голубому океану. При этом статус и вовлеченность топ-менеджеров позволяли заручиться поддержкой проекта во всей компании – это еще одна иллюстрация того, как мобилизация встраивается в каждый из этапов процесса перехода к голубому океану.
После анализа карты потребительской полезности, формирования коллективной уверенности и информирования команды топ-менеджеров о полученных результатах команда готова приступить к решению следующей задачи – изучению трех ярусов неклиентов для создания нового спроса и увеличения размера «экономического пирога».
Глава 9. Обнаружение океана неклиентов
На протяжении последних 25 лет принцип «клиент превыше всего» был своего рода мантрой для бизнеса. Мантра стратега голубого океана – «неклиент превыше всего». Ведь цель перехода к голубому океану – создать новый спрос и расширить границы отрасли. Достичь ее можно, раскрыв новую полезность для неклиентов. Но лишь немногие компании представляют себе, кто относится к числу их неклиентов и почему они продолжают оставаться неклиентами.
Мы подошли к следующей задаче: понять, кто именно является неклиентами и почему эти люди не становятся постоянными клиентами. Карта потребительской полезности предоставила членам команды голубого океана первичную информацию о болевых точках и препятствиях на пути к полезности, с которыми сталкиваются клиенты отрасли и которые способны оттолкнуть неклиентов. Теперь постараемся расширить поле зрения членов команды, чтобы они смогли увидеть общую картину спроса. Это позволит найти ответ на два вопроса, которые чаще всего поднимают топ-менеджеры: «Применима ли концепция неклиентов к нашей отрасли?» и «Какой уровень нового спроса мы могли бы получить при наличии привлекательного предложения?». После решения этой задачи ни один руководитель больше не будет воспринимать спрос так, как раньше.
Рассмотрим в качестве примера Square и сравним ее с Visa, MasterCard и American Express. Три перечисленных компании относятся к числу ста лучших мировых брендов. Тем не менее, несмотря на глобальный охват, высокий уровень узнаваемости бренда и доходность, все три компании конкурируют друг с другом на равных, пытаясь по существу получить более крупную часть кошелька одной и той же группы потребителей – авторитетных торговых компаний и их клиентов. Это особенно характерно для Америки, на которую приходится самая крупная доля карт, выпущенных этими тремя компаниями, и в которой почти 75 % взрослого населения являются владельцами не менее чем двух кредитных карт.
В отрасли считали, что американский рынок кредитных карт насыщен и на нем мало возможностей для прибыльного роста, особенно с учетом жесткого регулирования процентных ставок и размера комиссий, введенного после глобального финансового кризиса 2008 года. Но так ли это было на самом деле? В Square воспринимали ситуацию иначе. Компания, основанная в 2009 году Джеком Дорси (создателем соцсети Twitter) и Джимом Маккелви, увидела целый океан неклиентов.
Да, у большинства американцев есть кредитные карты, и почти все средние и крупные торговые компании их принимают. Но была ли у американцев возможность использовать свои кредитные карты, чтобы заплатить разносчику пиццы, садовнику, электрику, который приходит к ним в дом, учителю музыки или продавцу мороженого на пляже? Разве могли они расплатиться кредитными или дебетовыми картами за услуги няни или домработницы или вернуть другу долг в 50 долларов? Нет. Каждый человек, которому необходимо было сделать личный платеж, являлся неклиентом отрасли кредитных и дебетовых карт, как и множество новых компаний и микропредприятий, таких как торговцы на сельскохозяйственных рынках, передвижные закусочные и стихийные торговые точки.
Из 27 миллионов мелких компаний, существующих в США, 55 % не принимают кредитные карты. При этом исследования показывают, что более 55 % клиентов хотели бы, чтобы эти компании их принимали. Более того, когда людям предоставляют возможность выбрать разные способы оплаты (помимо наличных), они склонны тратить больше денег в расчете на одну покупку, что помогает небольшим компаниями развиваться. Иными словами, многие предприниматели, владельцы небольших компаний и новых направлений бизнеса не предоставляли клиентам возможность оплаты кредитной или дебетовой картой, хотя это было бы весьма выгодно им самим. Кроме того, существовало множество межличностных сделок, платежи по которым производились при помощи наличных или чеков, хотя люди с удовольствием использовали бы для этого кредитные или дебетовые карты. Это и был тот океан неклиентов, который в 2009 году увидела компания Square и быстро захватила его, предложив потребителям мобильную платежную систему, позволявшую физическим лицам, небольшим компаниям и даже крупным организациям принимать платежи по банковским картам на свои мобильные устройства. Для этого достаточно было подключить бесплатный считыватель карт Square – небольшое, очень удобное в применении пластиковое устройство. В настоящее время появилось много других компаний, которые последовали примеру Square и открыли для себя этот океан неклиентов.
В Square, Comic Relief, и многих других компаниях поняли, что вселенная неклиентов не только существует, но и открывает все больше возможностей для роста. Но многие компании настолько сфокусированы на существующих клиентах, что не в состоянии заглянуть за пределы этой ограниченной системы. Справедливости ради следует признать, что гораздо легче общаться с существующими клиентами – с теми людьми, которые уже переступили порог вашей отрасли. Безусловно, их мнение очень важно. Но для того чтобы обеспечить дальнейший рост, необходимо привлечь в отрасль новых клиентов.
Три яруса неклиентов
Мы разработали модель, которая определяет три яруса неклиентов, она представлена на рис. 9.1. Огромная вселенная неклиентов, как правило, скрывает большие возможности для создания голубого океана, однако редкие компании пытаются разобраться в том, что представляют собой неклиенты и как получить к ним доступ. Чтобы преобразовать этот огромный латентный спрос в реальный и привлечь новых клиентов, компаниям нужно лучше представлять, как выглядит вселенная неклиентов. В этом контексте мы вводим две формулы, которые определяют способность вашей компании к дальнейшему росту и играют важнейшую роль в совершении перехода к голубому океану.
Рисунок 9.1
Три яруса неклиентов
Первый ярус: будущие неклиенты, которые находятся на границе вашей отрасли и готовы в любой момент покинуть ее.Второй ярус: неклиенты-отказники, которые рассматривают возможность воспользоваться предложением вашей отрасли, а затем принимают решение не делать этого.Третий ярус: неизученные неклиенты находятся на далеких от вас рынках.
Во-первых, в отличие от общепринятой практики
потенциал совокупного спроса ≠ функция (существующие клиенты отрасли),потенциал совокупного спроса = функция (существующие клиенты отрасли + неклиенты первого яруса + неклиенты второго яруса + неклиенты третьего яруса).
Давайте рассмотрим, чем различаются три яруса неклиентов и почему во многих случаях они ближе к отрасли, чем считают во многих компаниях.
Неклиенты первого яруса – это «будущие» неклиенты, к числу которых относятся те, кто минимально пользуется предложениями вашего рынка, пока ищет лучшие варианты. Найдя любую более привлекательную альтернативу, они охотно обменяют ваши товары и услуги на нее. Поэтому можно сказать, что они находятся на границе рынка. Вернемся к отрасли кредитных карт США. Многие из мелких и средних торговых компаний, принимающих платежи кредитными и дебетовыми картами, делают это весьма неохотно. Они смирились с затратами на установку специального оборудования в местах продаж, с комиссией за обработку транзакций, а также со скрытыми издержками, которые они могут понести (особенно если у них нет возможности договориться о выгодной комиссии), поскольку понимали, что клиенты рассчитывают на возможность оплаты картой. Но если бы появилась более простая и более дешевая альтернатива существующей системе, эти компании охотно переключились бы на нее.
Задумайтесь, сколькими продуктами вы пользуетесь только потому, что вынуждены это делать, а не потому, что получаете удовольствие от этого опыта. А еще: прекратили бы вы пользоваться этими продуктами, если бы появилась более привлекательная альтернатива? Вам быстро станет понятно, для скольких компаний и отраслей вы играете роль неклиентов первого яруса.
Неклиенты первого яруса крайне восприимчивы к попыткам их переманить. Если альтернативный продукт способен устранить их болевые точки, то высока вероятность, что уровень и частота его использования многократно возрастут. Вы знаете, кто относится к числу неклиентов первого яруса в вашей отрасли?
Неклиенты второго яруса – это отказники, люди или компании, которые взвесили возможность использования продукта вашей отрасли, но отвергли его – либо потому, что продукт другой отрасли лучше удовлетворяет их потребности, либо потому, что ваш продукт им не по карману. В сегменте кредитных и дебетовых карт неклиенты второго яруса – это все новые компании и микропредприятия, а также индивидуальные предприниматели, которые рассматривали возможность предложить своим клиентам оплачивать товары и услуги картами, но решили этого не делать. Они понимали, что клиенты, скорее всего, высоко оценили бы эту возможность, но небольшой годовой оборот, сложность установки системы кассовых терминалов и издержки на ее обслуживание заставили отказаться от этой идеи. Большинство подобных компаний продолжают использовать стандартные способы оплаты – наличные и чеки.
Как часто вы или ваша компания были неклиентом второго яруса? Вы недавно предпочли покрасить стены в гостиной, взвесив все за и против обоев? Если да, значит, вы были неклиентом второго яруса отрасли по производству обоев. Стать неклиентом второго яруса достаточно просто, и происходит это гораздо чаще, чем большинство людей или компаний могли бы предположить. И все же подумайте о том, насколько неклиенты второго яруса близки к тому, чтобы стать постоянными клиентами отрасли, которой они не захотели отдавать предпочтение. Тот простой факт, что потребители анализировали и взвешивали за и против, говорит о том, что отвергнутая ими отрасль гораздо ближе к покорению их кошельков, чем осознаёт большинство ее участников. Вам известно, кто относится к числу неклиентов второго яруса вашей отрасли? Каковы основные причины, по которым они отказываются от продуктов или услуг вашей отрасли?
Неклиенты третьего яруса дальше всех отстоят от существующих клиентов отрасли. Как правило, ни одна компания, действующая в отрасли, никогда не рассматривала этих неизученных неклиентов в качестве целевых или потенциальных потребителей, поскольку их потребности и связанные с ними бизнес-возможности считались относящимися к другим рынкам.
Но вернемся к кредитным картам. До появления Square представители отрасли исходили из предположения, что на долю торговой компании приходится половина уравнения транзакции. Платежные операции между обычными людьми не рассматривались и оставались неизученными, поскольку предполагалось, что они относятся к другому сегменту – оплаты наличными и чеками. Если уж на то пошло, кто станет устанавливать дома систему для проведения платежей по картам? Но мы готовы поспорить, что большинство из вас хотя бы раз попадали в ситуацию, когда, открыв кошелек, не обнаруживали в нем наличных. Скорее всего, в этот момент вы сожалели, что не можете воспользоваться кредитной картой. Что вам оставалось делать? Неохотно отправиться к ближайшему банкомату. Люди, столкнувшиеся с такой ситуацией, и есть неклиенты третьего яруса, именно их решили привлечь в Square, предложив простое устройство для считывания банковских карт, которое легко носить с собой и за которое необходимо платить только в случае его использования.
Вам известно, кто относится к числу ваших неклиентов третьего яруса? Вы или ваша компания задумывались о них? Если нет, то вы должны это сделать, поскольку, возможно, это самый крупный сегмент неклиентов, который может открыть для себя ваша компания. Но хотим вас предостеречь: не следует думать, что неклиенты третьего яруса – это «все остальные». Это не так. Неклиенты третьего яруса – это люди или компании, которые теоретически могли бы использовать предложение вашего рынка, но никогда всерьез не рассматривали эту возможность, потому что на рынке сформировались условия, сделавшие его непривлекательным.
Обнаружение трех ярусов неклиентов
Нередко первой реакцией членов команды на модель трех ярусов неклиентов становится сомнение в том, насколько она применима к их отрасли. Как правило, концепция не встречает сопротивления, если компания работает на вновь зарождающемся рынке или планирует выйти на него. В этом случае, даже если команде сложно определить, кто относится к доминирующей категории неклиентов каждого яруса, она соглашается, что концепция открывает новые возможности для высвобождения латентного спроса. Например, МР3-плеер. Когда компания Apple разрабатывала свой первый iPod, число неклиентов отрасли МР3-плееров было огромным и значительно превосходило численность существующих клиентов отрасли.
Однако огромное количество неклиентов присуще любой отрасли, а не только новым отраслям. Подумайте хотя бы об оркестрах и музеях. Много у них неклиентов? Безусловно. А как насчет кредитных карт? Вспомните о Square. Программное обеспечение CRM? Вспомните о . Авиаперелеты? Подумайте о том, как выглядел рынок авиаперевозок до появления Southwest Airlines. Употребление кофе? Можете не сомневаться, Starbucks увеличила масштаб этой отрасли. Список можно продолжить.
Ваша цель – перевести обсуждение трех ярусов неклиентов из теоретической плоскости в плоскость прагматическую.
Расскажите о базовой концепции
Используя рисунок и описание из предыдущего раздела, расскажите членам команды, что представляют собой ярусы неклиентов. Проанализируйте вместе с ними несколько примеров из смежных областей, чтобы продемонстрировать, как эта модель применяется в разных отраслях.
В табл. 9.1 представлено описание трех ярусов неклиентов нескольких отраслей из алого океана, в частности отрасли кредитных и дебетовых карт, о которой шла речь выше, британской благотворительной отрасли, о которой мы говорили в одной из предыдущих глав, бюро переводов, а также оркестров. Задайте членам команды следующие вопросы: «Всем этим отраслям было свойственно множество неклиентов. Можно ли то же самое сказать о нашей отрасли?» и «Если бы мы взглянули на происходящее под более широким углом, мы смогли бы увидеть своих неклиентов?». Ваша задача – помочь команде установить связь между представлениями о неклиентах, существовавшими в перечисленных отраслях, и ситуацией в вашей отрасли. В процессе обсуждения этих примеров и поиска ответов на поставленные вопросы члены команды начнут понимать смысл и значение модели трех ярусов неклиентов. Как правило, отношение к ней меняется – от отрицания («Нет, на самом деле это не относится к нашей отрасли») до озарения («Неужели это возможно в нашей отрасли? Вполне может быть»).
Таблица 9.1. Неклиенты в разных отраслях
Перейдите к своей отрасли и ее продукту
Осознание, что у отрасли есть огромное количество неклиентов, не всегда автоматически делает очевидным то, кто именно относится к их числу. Вместо того чтобы предлагать членам своей команды идентифицировать неклиентов прямо сейчас, обсудите с ними, кто обычно покупает и использует ваш продукт. У каждого, кто работает в вашей команде (и в компании в целом), уже должно быть представление о потребителе, и обсуждение задаст ориентир для формирования общей картины спроса. Однако задача не в том, чтобы провести глубокий анализ мельчайших демографических различий в пределах существующего рынка, как это часто делают маркетологи, а скорее в том, чтобы понять, могут ли важные переменные, такие как возраст, пол, уровень дохода, состав семьи или, как в случае В2В-компании, размер компании, определять, кто относится к числу существующих клиентов отрасли. Например, на рынке видеоигр до появления игровой приставки Wii компании Nintendo основной категорией клиентов были молодые люди в возрасте от 14 до 26 лет. Пожилые образованные люди с высоким уровнем дохода составляли основной контингент жертвователей в британской благотворительной сфере до появления Comic Relief. Что касается программного обеспечения CRM, то до появления основными клиентами были компании из списка Fortune 500 и Fortune 1000.
В процессе обсуждения важно удерживать внимание членов команды на общей картине и не позволять им увязнуть в мелких деталях. Например, чтобы они не начали выяснять, какой процент из числа молодых мужчин – пользователей видеоигр составляют афроамериканцы, белые и латиноамериканцы. Подобное обсуждение и детальный анализ могут открыть путь к совершенствованию продукта, но они мешают команде увидеть существующих клиентов отрасли.
Если члены команды выделили несколько групп существующих клиентов, предложите им определить наиболее широкую категорию, охватывающую большую часть групп или их все. Важно не дублировать работу отдела маркетинга и не пытаться вывести четкое представление о различиях между сегментами существующих клиентов. Задача скорее в том, чтобы лучше понять макроконтур и общие элементы, которые охватывают и объединяют существующих клиентов.
Определите три яруса неклиентов в своей отрасли
Теперь перейдем от существующих клиентов к неклиентам. Используя как ориентир три яруса, показанные на , предложите членам команды подумать о том, кто может находиться на каждом уровне. Вот вопросы, которые вам необходимо перед ними поставить:
1. Кто находится на границе нашей отрасли и использует ее продукт неохотно и (или) в минимальном объеме?
2. Кто рассматривает нашу отрасль, а затем сознательно отвергает ее и удовлетворяет свои потребности, используя продукт другой отрасли, или вообще не удовлетворяет их?
3. Для кого наш продукт был бы особенно полезен, но кто даже не думает о нем, поскольку считает, что отрасль не учитывает его потребности или что ее продукт не соответствует его финансовым возможностям?
Попросите членов команды записать свои идеи.
Многим из них придется проанализировать проблему неклиентов впервые. Как мы упоминали ранее, даже если в той или иной компании и задумываются о неклиентах, то в большинстве случаев речь идет о клиентах конкурентов, а не о неклиентах всей отрасли. Обычно в таких компаниях задаются вопросом «Кто клиенты наших конкурентов и как мы можем их привлечь?». С точки зрения голубого океана концепция неклиентов имеет иной смысл. На этом этапе важно, чтобы члены команды серьезно задумались о неклиентах и (что очень важно) осознали, как мало они знают о широком спектре возможностей, лежащих за границами отрасли.
Во многих случаях компаниям удобнее привлечь сторонних исполнителей и провести масштабные маркетинговые исследования. Поэтому неудивительно, что нас часто спрашивают: «Разве нам не нужны результаты маркетингового исследования, чтобы мы могли точно определить, кто именно относится к трем ярусам неклиентов?». В ответ мы напоминаем, что процесс перехода к голубому океану основан на постижении происходящего на собственном опыте, а это возможно, только если команда выходит «в поле». Только так формируется стратегия, которая имеет все шансы на реализацию.
В большинстве случаев члены команды, к своему удивлению, обнаруживают, что самостоятельное выполнение этого задания позволяет им составить длинный список групп неклиентов и увидеть, насколько сильно их стратегия сфокусирована на существующих клиентах. Если вы дадите сотрудникам готовые ответы, предоставив им составленные сторонними специалистами маркетинговые исследования, они вряд ли поймут, чего именно они еще не знают.
Как правило, люди слишком легко делают вывод, что они «все поняли, все знают, в этом нет ничего особенного», тогда как на самом деле они мало что знают и все это очень важно. Люди редко осознают, что они чего-то не знают. Как правило, они не понимают ценности того, что они узнали, если они не прилагали усилий, чтобы эти знания получить. Поэтому сделать так, чтобы они самостоятельно пришли к выводу, что они знают (или не знают), – ключ к усвоению полученной информации.
После того как все члены команды составят списки неклиентов, предложите им поделиться своими мыслями, кого из них они отнесли к какому ярусу и почему. Следующий шаг – определить людей и компании, которых все члены команды будут считать основной группой или группами неклиентов на каждом ярусе. Члены команды по-прежнему могут испытывать беспокойство – в этом нет ничего плохого, поскольку вы предлагаете им не только отойти от того, что они знают, но и поделиться своими мыслями с коллегами. Это часть процесса, в ходе которого они расширяют свое представление о положении дел в отрасли. Запишите мысли каждого из членов команды на маркерной доске, чтобы наглядно представить сходства и различия в их восприятии реалий рынка.
В процессе обсуждения члены команды начинают лучше понимать, кто на самом деле является вашими неклиентами. Они разбирают, насколько обоснованны их выводы, вычеркивают определенные группы или объединяют в них различных потребителей, постепенно формируя единое мнение об основных неклиентах каждого яруса. Кроме того, внутри команды крепнет уверенность, что существуют благоприятные возможности, которые вы собираетесь высвободить, увеличив размеры латентного спроса. Далее им предстоит сформировать представление об общей картине спроса в отрасли.
Определите примерный объем нового спроса
В эпоху Google, когда поиск в интернете стал простым и легким делом, а в сети доступно большое количество отраслевой информации, команда может самостоятельно сформировать четкое представление о новом спросе. Разделите команду на подгруппы и предложите им найти в интернете статистические данные о размере каждой группы неклиентов. Какая относительная доля принадлежит каждой из этих групп? Каков потенциальный объем спроса, выраженный в расходах каждого члена соответствующей группы или, для В2В-компаний, каждой компании? Каждая подгруппа должна сделать это по всем трем ярусам.
Задача не в том, чтобы точно определить показатели по каждому из ярусов, команда должна сформировать примерное представление, насколько важным для компании может быть каждый из ярусов, если удастся привлечь эту группу неклиентов. Например, в настоящий момент размер определенной группы неклиентов небольшой, а рост ее численности характеризуется однозначными числами. Это означает, что, скорее всего, и в обозримом будущем он останется скромным. Если же численность группы неклиентов увеличивается довольно быстро, скажем, на 30 % в год, то команда может вполне обоснованно предположить, что даже если в настоящее время эта группа неклиентов невелика, в скором времени она может превратиться в большой источник нового спроса.
Как правило, к концу этого этапа члены команды сходятся во мнении, кто является ключевыми неклиентами и какой потенциальный спрос они способны обеспечить. Иногда, правда, полученные выводы могут в дальнейшем быть пересмотрены. Например, если изменятся относительные показатели размера потенциального спроса в каждом из трех ярусов или команда обнаружит новую группу неклиентов. В процессе работы члены команды понимают, насколько узким было их представление о латентном спросе, существующем за пределами традиционных границ отрасли, и получают возможность оценить объем нового спроса. Это очень ценно, и не только само по себе, но еще и потому, что не требует больших временных затрат – обычно команде достаточно полдня или одного дня.
Чтобы лучше понять, как определение трех ярусов неклиентов способно изменить представление членов команды о потенциальном спросе на их предложение, давайте посмотрим, как это происходило в одном из образовательных учреждений.
Открытие океана потенциальных студентов
Частный американский университет (назовем его CU) с четырехлетним курсом обучения столкнулся с проблемой, которая со временем становилась все серьезнее. Cтудентами CU были выходцы из семей с наиболее низкими доходами в стране. Издержки учебного заведения росли, а коэффициент удержания студентов падал. Президент CU хотел не только изменить ситуацию, но и обеспечить дальнейшее развитие университета и в перспективе превратить его в образцовое городское образовательное учреждение для молодежи.
Инициативная команда по созданию голубого океана CU, состоящая из преподавателей и администраторов, только что завершила работу над построением карты потребительской полезности. Руководитель команды подвел итоги:
– В нашей отрасли много болевых точек, причина которых в устаревших, необоснованных или ошибочных предположениях.
– Совершенно верно! – сказал один из членов команды. – Мы считаем, что даем качественное образование, поскольку вкладываем в это всю душу и много работаем, и это дает нам основание взимать дополнительную плату. Однако на самом деле все это не имеет значения. Качество – это то, что студенты могут получить за пределами нашего учебного заведения, и они могут себе это позволить. А конкуренция становится все более ожесточенной.
– Вопрос в том, – продолжил руководитель команды, – позволит ли опрос учащихся у нас студентов получить те ответы, которые нам необходимы, чтобы создать голубой океан и оторваться от конкурентов.
Члены команды сразу же согласились, что их студенты, скорее всего, потребуют того же, чего требовали студенты других учебных заведений: более комфортных общежитий, более оживленного кампуса, более квалифицированных преподавателей, более широкого набора учебных курсов, более качественного питания.
– Мы хотим сказать, – подытожил руководитель команды, – что если бы поиск решений мы начали с опроса студентов, с выяснения того, чего они хотят, это в лучшем случае позволило бы добиться постепенных улучшений при еще более высоком уровне издержек. Но такой путь не обеспечит развития университета. Нам необходимо заглянуть за пределы нашего рынка, обратить внимание на наших неклиентов. Мы знаем, кто наши клиенты, но кто относится к числу неклиентов? Может, нам удастся найти ответы, сфокусировавшись на том, какова на самом деле наша конечная цель.
После оживленной дискуссии команда пришла к единодушному выводу, что цель университета – обеспечить качественное изменение жизни молодежи с точки зрения экономических перспектив, уверенности в своих силах и способности добиться успеха.
– Если это действительно так, – сказал руководитель команды, – а мы все искренне считаем, что так и есть, тогда давайте используем эту информацию, чтобы определить основные группы неклиентов по всем трем ярусам.
– Первый ярус – это одаренные студенты, которых зачислили в CU, но которые не могут проявить свои способности в полной мере, – отметил один из преподавателей. – Они все больше склоняются к тому, чтобы перейти в другое учебное заведение, где смогут решать более сложные интеллектуальные задачи.
– Еще более многочисленную группу составляют студенты, которые учатся в нашем университете за счет финансовой помощи, за счет средств, поступающих от родителей и кредитов, а также за счет грантов Пелла, – добавил другой. – Но как только эти средства заканчиваются (как правило, это происходит на третьем курсе), они уходят. Ни у нас, ни у других университетов нет эффективной программы «Учеба и работа», способной помочь устранить этот разрыв в финансировании. К тому же мы еще не ставили перед собой цели определить, как можно сократить издержки и сделать обучение в нашем университете более доступным.
По сути, мы пытаемся предлагать то же, что и типичный частный колледж с четырехлетним курсом обучения, имея в своем распоряжении лишь небольшую часть ресурсов. В итоге у нас высокие издержки при низком качестве обучения. На самом деле мы даже не вполне уверены, что те знания, которые нужны студентам от CU для качественного изменения жизни, – это и есть то, что может предложить им обычный колледж.
В зале воцарилась тишина.
Когда мнения всех членов команды были услышаны и обсуждение первого яруса неклиентов завершилось, руководитель команды перешел ко второму ярусу:
– Кто относится к числу неклиентов, отказывающихся от услуг частных университетов с четырехлетним курсом обучения?
– Это огромный ярус, – ответил один из членов команды. – Это все студенты, которые отдают предпочтение государственным университетам.
Присутствующие кивнули в знак согласия. Перспектива спроса среди неклиентов расширялась.
На этом обсуждение не закончилось.
– А как насчет тех студентов, кто поступает в колледжи с двухгодичным курсом? – спросил один из преподавателей. – Это еще одна большая группа неклиентов второго яруса. Речь идет о студентах, которые, возможно, хотели бы учиться в университете с четырехлетним курсом, но в итоге отдали предпочтение колледжу с двухгодичным курсом. Возможно, для них это более приемлемо с учетом профессиональных амбиций и личной жизни, а может, они уверены, что смогут добиться успеха в этой среде, или у них просто нет денег на более дорогую программу. Какой бы ни была причина, это крупный сегмент неклиентов второго уровня.
Все присутствующие согласились, что на неклиентов второго яруса приходится более крупный объем потенциального спроса по сравнению с существующим рынком.
Затем руководитель команды перевел обсуждение на третий ярус – неклиентов, которые могли бы извлечь пользу из высшего образования, но которые никогда не рассматривали предложения этой отрасли в качестве приемлемого для себя варианта.
– Какие у вас есть идеи по поводу того, кто это может быть? – спросил руководитель команды.
Через некоторое время прозвучал сдержанный ответ: к числу этих неклиентов относятся ровесники наших студентов, выбравшие совершенно иной путь.
Многие студенты CU пришли из бедных округов, где среднее образование само по себе слабое. Как правило, таких учеников не мотивируют получать высшее образование, а те из них, кто все же осмеливается на это, редко получают психологическую поддержку, которая столь им необходима. А ведь для этих молодых людей высшее образование могло бы стать шансом вырваться из нищеты.
Где можно найти этих неклиентов? У членов команды было множество идей: «В армии», «Среди синих воротничков», «Среди миссионеров», «Среди продавцов», «Может, даже среди предпринимателей». Члены команды сошлись во мнении, что это самый крупный ярус неклиентов.
– Посмотрите на наших местных конкурентов, – сказал руководитель команды. – Разве они пытаются посмотреть на неклиентов?
– Нет, совсем не пытаются! – ответили члены команды. – Именно поэтому все колледжи похожи друг на друга.
Стремление присутствующих заглянуть за пределы привычной клиентской базы стало реальным, как и их желание взяться за дело.
Определение трех ярусов неклиентов и стратегия компании
Предложите всем членам команды еще раз обдумать процесс и записать те выводы, на которые они обратят особое внимание. Затем, как и на всех этапах перехода к голубому океану, попросите их поделиться своими идеями, чтобы рассмотреть и обсудить каждую из них. Так самые красноречивые члены команды не смогут заглушить мнение более сдержанных, но не менее проницательных спикеров. Благодаря тому, что каждый из членов команды озвучит свои ключевые выводы, вся команда пройдет своего рода обучение еще до того, как вы начнете анализировать все высказанные командой соображения.
Работая с разными командами, мы обнаружили, что дискуссия приносит максимальный результат, если структурировать обсуждение посредством следующих вопросов:
• Что мы узнали? Кто относится к числу неклиентов первого, второго и третьего ярусов в текущей или целевой отрасли?
• Какова примерная величина каждого яруса неклиентов в сравнении с существующей базой потребителей?
• Что говорит размер каждого из ярусов о возможностях для создания голубого океана? Один, два или все три яруса заслуживают внимания с точки зрения объема потенциального спроса?
• К какому ярусу принадлежит самая крупная группа неклиентов, которую можно привлечь с помощью лучшего предложения?
• Видим ли мы связь между препятствиями на пути к полезности, обнаруженными в процессе построения карты, и любым из трех ярусов?
• Могут ли эти препятствия быть причиной того, что группы неклиентов используют продукты другой отрасли для достижения своей конечной цели?
• Если да, считаем ли мы возможным привлечь этих неклиентов, проанализировав, что требуется сделать, чтобы превратить их в клиентов?
После того как члены команды проанализируют сделанные выводы, они могут высказать желание глубже изучить препятствия, из-за которых неклиенты отрасли остаются неклиентами. Основной вопрос, который звучит в этом случае: «Чего недостает нашему продукту, чтобы создать новый спрос?». Это означает, что члены команды интеллектуально вовлечены в процесс и стремятся применить полученные знания на практике. Именно этим им и предстоит заняться на следующем этапе. Но если накал страстей будет слишком высок, позвольте им высказать свои предположения о том, что могло бы быть иначе. Но напомните всем, что пока высказанные ими соображения – это не более чем гипотезы. Так члены команды будут, с одной стороны, чувствовать себя услышанными, а с другой – понимать, что процесс перехода к голубому океану требует серьезного структурированного подхода, а не просто мозгового штурма.
В ходе обсуждения широкого контекста отрасли и возможностей для создания спроса представление членов команды об относительной доле рынка, которая приходится на существующих потребителей и на три категории неклиентов, начнет приобретать более четкие очертания. Как только это произойдет, их субъективная оценка потенциального спроса сместится с существующих клиентов отрасли на гораздо более масштабную картину общего спроса.
Завершение этапа
В конце вам предстоит кратко сформулировать те шаги, которые команда сделала к настоящему моменту. В частности, стратегическая канва позволила ей составить четкое представление о положении дел в отрасли, а также о степени конвергенции между текущим стратегическим профилем компании и профилем конкурентов – конвергенции, из-за которой компания, по всей вероятности, погрузилась в алый океан. Карта потребительской полезности позволила обнаружить ниши полезности, в пределах которых в настоящее время конкурирует отрасль. Кроме того, были выявлены болевые точки, которые создает отрасль и которые могут ограничивать потребление продукта существующими клиентами и отталкивать неклиентов. Сделав это, членам команды уже удалось определить проблему, которую компания могла бы решить и извлечь выгоду, даже если бы предпочла не двигаться дальше. Наконец, модель трех ярусов неклиентов позволила получить представление о новом спросе, который можно создать с помощью улучшенного предложения. Неклиенты, которые в прошлом были невидимыми для команды и отрасли, теперь стали видимыми.
На этом этапе уверенность и компетентность членов команды, как правило, заметно возрастает. Они начинают рассуждать так: «Да, способ выбраться из алого океана существует, а может, есть и реальные возможности для создания голубого океана, которые мы могли бы открыть». Динамика поведения команды также начнет меняться, поскольку теперь все стремятся к переходу на следующий этап, а не ждут побуждения от руководителя или компании в целом. Это и есть то эмоциональное состояние, которого вам необходимо достичь.
Мы подошли к следующему этапу, на котором нам предстоит освоить практические способы создания голубого океана. Команда изучит рынок и проанализирует шесть способов переосмысления его границ, позволяющих открыть новый спрос и создать новый рынок. Приступим к делу.
