Книга: Переход к голубому океану. За пределами конкуренции
Назад: Этап 3: создание картины возможного
Дальше: Этап 5: реализация стратегического шага
Этап 4: поиск способов достижения цели
Глава 10. Реконструкция границ рынка
Как можно переосмыслить границы рынка и изменить характер дискуссии о поиске благоприятных возможностей, чтобы провести новую границу в понимании компромисса «ценность – издержки»? Каждая компания, даже самая инновационная, рано или поздно должна найти ответ на этот вопрос. Если вы перешли к созданию голубого океана, это и есть тот вопрос, за который вашей команде предстоит взяться.
К этому моменту члены команды уже получили четкое представление об алом океане, в который погружена их отрасль, а также осознали необходимость вырваться из него. Они увидели, что попытки компаний следовать лучшим отраслевым практикам и стремление превзойти конкурентов не только не позволяют рассмотреть множество неисследованных возможностей, но и создают болевые точки, сдерживающие развитие отрасли. Команда определила границы нового спроса, который можно высвободить, предложив скачок ценности как существующим клиентам, так и неклиентам. Теперь она готова приступить к освоению практических способов создания голубого океана.
Мы разработали модель шести подходов, которая позволяет рассмотреть возможности там, где другие видят только алые океаны конкуренции. На этом этапе членам команды предстоит изучить рынок, исследовать ситуацию на местах и выполнить практическую работу по реконструкции его границ.
Однако простой работы на местах недостаточно. Если вы хотите получить другие ответы, вам необходимо задать другие вопросы и выслушать других людей. Поставьте стандартные вопросы – и вы получите стандартные ответы, которые будут удерживать вас в алом океане. Задавайте вопросы, которые заставляют людей мыслить по-новому, и тогда вы получите свежие ответы. Каждый из шести подходов поможет вам изменить вопросы, которые вы задаете, и круг людей, которых вы слушаете, а значит, по-новому взглянуть на рынок.
Представьте себе улицу с односторонним движением, по которой вы много раз ездили на автомобиле, и вам кажется, что вы знаете ее как свои пять пальцев. И вот однажды вы идете по той же улице, но в противоположном направлении. Вдруг вы замечаете дом, которого раньше никогда не видели, или высокое дерево во дворе, на которое никогда не обращали внимания, или потрясающий вид на озеро, которое было скрыто от вашего взора. Именно так работают шесть подходов: они показывают, как по-новому ездить по дорогам, чтобы увидеть то, что всегда там было, но оставалось вне вашего поля зрения.
Как мы разработали этот аналитический инструмент? Анализируя стратегические ходы, при помощи которых создаются коммерчески привлекательные голубые океаны, мы обнаружили, что во многих отраслях повторяются шесть закономерностей, отраженных в нашей модели. Означает ли это, что других способов создания нового рынка не существует? Конечно же, нет. Тем не менее, плотно работая с компаниями из самых разных отраслей, мы видели, насколько эффективной может быть модель шести подходов.
Как модель шести подходов позволяет провести новую границу в понимании компромисса «ценность – издержки»
Большинство компаний в процессе разработки стратегии придерживаются одной и той же схемы. Они начинают с анализа своей отрасли: появились ли в ней новые конкуренты? Уровень спроса остается неизменным, растет или падает? Выросла ли цена на сырье? Затем они фокусируются на участниках стратегической группы: на компаниях, которые придерживаются аналогичной стратегии или подхода к рынку. Например, отели класса люкс обычно оценивают, что намерены сделать другие отели этой категории, а отели экономкласса смотрят на своих стратегических конкурентов. Поскольку отели этих двух категорий действуют в разных стратегических группах, они не уделяют достаточно внимания друг другу. Далее компании вновь сужают стратегическое поле зрения, чтобы сосредоточиться на существующих клиентах (на собственных и клиентах конкурентов), а также на способах удовлетворения их особых потребностей. В результате нет ничего удивительного в том, что отели экономкласса не обращают особого внимания на состоятельных клиентов, а отели класса люкс не ориентируются на людей с низким и средним уровнем дохода. Тем не менее каждый из отелей делает все возможное, чтобы стать лучшим в своем классе. Иными словами, они определяют масштаб своего предложения в соответствии с тем, как его долгое время определяет отрасль. Это объясняет сосредоточенность на тех характеристиках предложения, которые соответствуют принятым для их стратегической группы ориентирам. Для отелей экономкласса это означает предоставление функциональных недорогих номеров, тогда как отели класса люкс особое внимание уделяют изысканности и утонченности, чтобы улучшить свой имидж и повысить престиж. Наконец, компании анализируют воздействие внешних факторов, таких как экологические вопросы или соображения безопасности, которые влияют на отрасль и к которым они должны адаптироваться.
Как можно заметить, в большинстве случаев топ-менеджеры очерчивают стратегическое игровое поле шестью традиционно сложившимися границами: отрасль, стратегическая группа, группа потребителей, масштаб предложения, привлекательность предложения и время. Руководители некоммерческих организаций, правительственные чиновники, предприниматели, владельцы магазинов или компании, предоставляющие профессиональные услуги, обычно делают то же самое.
Тем не менее границы не определяют, что должно быть или что следует сделать. Они обозначают только то, что есть. Ни одна из них не является законом природы – все они продукт человеческого разума и открыты для перемен. Со временем этот факт, как правило, забывается, и люди начинают воспринимать существующие границы как непреложную истину. Эти рамки превращаются в концептуальную клетку, куда все компании добровольно себя заключают, хотя по сути каждую из границ создает одна из них. Но если люди готовы мыслить иначе, они могут изменить эти границы. Модель шести подходов, представленная на рис. 10.1, позволяет пересмотреть свой взгляд на рынок и провести новую границу в понимании компромисса «ценность – издержки». Она объясняет, как раскрыть возможности создания голубого океана, проанализировав добровольно установленные рамки.
Рисунок 10.1
Шесть подходов к новой границе в понимании компромисса «ценность – издержки»
Подход первый. Рассмотреть альтернативные отрасли
В широком смысле слова компании конкурируют не только с другими компаниями внутри своей отрасли, но и с компаниями, работающими в других отраслях, где производятся альтернативные продукты и услуги. Всякий раз, принимая решение о покупке, покупатель про себя взвешивает (хотя порой и неосознанно) все имеющиеся альтернативы. Что вы делаете, желая выглядеть аккуратно и произвести хорошее впечатление: гладите рубашку дома, отдаете в химчистку или покупаете рубашки, сшитые из немнущегося материала? Если вам нужно попасть из Нью-Йорка в Вашингтон, вы полетите самолетом, поедете поездом, отправитесь на своем автомобиле или на автобусе? И у индивидуальных покупателей, и у оптовых закупщиков товаров промышленного назначения в голове идет один и тот же интуитивно-мыслительный процесс.
Оказываясь в роли продавцов, мы часто по тем или иным причинам отказываемся от этого процесса. Продавцы редко размышляют о том, как их клиенты делают выбор из имеющихся альтернатив. Узкое стратегическое поле зрения вынуждает большинство компаний фокусироваться на поисках способов превзойти конкурентов в существующей отрасли, что автоматически удерживает их в ловушке алого океана. Для того чтобы открыть новую границу в понимании компромисса «ценность – издержки», необходимо рассмотреть альтернативные отрасли и разобраться, почему потребители отдают предпочтение одной отрасли перед другой.
Ваша задача – определить, какие проблемы решает и какие потребности удовлетворяет ваше текущее предложение, а затем составить список отраслей, которые клиенты используют для решения тех же задач. Ваше внимание должно быть сосредоточено не на альтернативных вариантах в пределах вашей отрасли (например, почему люди предпочитают летать самолетами одной авиакомпании, а не другой), а на альтернативных отраслях, выполняющих ту же функцию или решающих ту же проблему, но в иной форме. Если есть несколько отраслей, альтернативных вашей, вы должны сфокусироваться на той (тех), где заключен самый большой объем потенциального спроса. Именно среди этой группы неклиентов вам предстоит провести опрос, чтобы выяснить, почему потребители выбирают ту или иную отрасль. Какие ключевые факторы заставляют покупателей выбирать между альтернативными отраслями? Этот вопрос переводит дискуссию со всех тех факторов, по которым конкурирует отрасль, на те, что обеспечивают инновацию ценности или препятствуют ее созданию. Такой опрос позволяет получить данные не о ветвях отрасли, а о ее стволе, или о базовой полезности, которая оправдывает само существование отрасли и определяет ее масштаб.
Большинство команд быстро обнаруживают, что, несмотря на широкий набор факторов, по которым конкурируют альтернативные отрасли, выбор потребителей зачастую определяют лишь один или два из них. Например, почему люди нанимают электриков, вместо того чтобы сходить в хозяйственный магазин и сделать все своими руками? В основном под влиянием двух факторов – профессиональная компетентность и отсутствие времени на то, чтобы сделать все самостоятельно. Лишь один фактор способен побудить отдать предпочтение хозяйственному магазину и самостоятельному решению проблемы – цена. Ваша задача – найти и тщательно проанализировать те факторы, которые заставляют потребителей сделать выбор в пользу продуктов других отраслей.
Помните: выяснять, почему потребители предпочитают одну отрасль другой, не то же самое, что спрашивать, чем альтернативная отрасль отличается от вашей. Целый ряд перечисленных факторов могут быть «хорошо продуманными» или особенными, но при этом практически не иметь ценности. Для того чтобы «умные идеи» не отвлекали ваше внимание, сосредоточьтесь на том, почему люди делают выбор в пользу вашей или альтернативной отрасли. Обратив особое внимание на ключевые факторы, которые заставляют покупателей выбирать между альтернативными отраслями, отбросив или снизив значение всех прочих факторов, вы можете создать голубой океан нового рыночного пространства.
Подход первый: последовательность действий
1. Определите, какие проблемы решает и какие потребности удовлетворяет ваше текущее предложение.2. Задайте вопрос: какие альтернативные отрасли решают те же проблемы или удовлетворяют те же потребности клиентов? Пусть члены команды поставят себя на место потребителей, чтобы выяснить, какие альтернативы они рассмотрели бы, прежде чем отдать предпочтение вашей отрасли. Это позволит сместить фокус внимания со спроса на предложение.3. В какой из альтернативных отраслей заключен самый большой потенциальный спрос? Сфокусируйтесь на этом сегменте. Проведите опрос потребителей в каждой из значимых альтернативных отраслей.4. Выясните, почему потребители сменили вашу отрасль на другую, что они относят к числу основных недостатков отвергнутой отрасли и какие основные преимущества их привлекают в альтернативной отрасли.5. Запишите основные выводы, сделанные на этом этапе.
Подход второй. Рассмотреть стратегические группы в пределах отрасли
Можно создать голубой океан, рассмотрев альтернативные отрасли, а можно проложить к нему путь, исследовав стратегические группы. Стратегическими группами называют компании, действующие в одной отрасли и имеющие схожие стратегии.
В большинстве отраслей все компании могут быть объединены в несколько стратегических групп в зависимости от имеющихся различий в стратегиях.
Большинство компаний стремятся превзойти конкурентов и улучшить позицию в рамках своей стратегической группы или сегмента рынка. Например, в гостиничном бизнесе пятизвездочные отели обычно фокусируются на том, чтобы превзойти другие пятизвездочные отели, трехзвездочные отели пытаются оставить позади другие трехзвездочные отели и так далее. В результате они по-прежнему остаются в алом океане. Ключ к созданию голубого океана через существующие стратегические группы в том, чтобы отбросить подобные узкие взгляды и понять, какие факторы определяют решение клиентов, когда они делают выбор между несколькими группами и обращаются к менее или более дорогим предложениям. Это позволяет выявить те компромиссы, на которые идут клиенты, отдавая предпочтение одной из стратегических групп.
Возьмем в качестве примера представителя В2В-отрасли, компанию HealthMedia, предлагающую крупным корпорациям и страховым компаниям услуги в области здравоохранения. Компания, долгое время работавшая в этом алом океане, оказалась на грани краха. Чтобы стабилизировать ситуацию, руководству пришлось сократить численность персонала с 85 до 18 сотрудников. В 2006 году новый СЕО HealthMedia Тед Дако задался целью увеличить выручку с 5 до 100 миллионов долларов за четыре года с помощью принципов голубого океана. В рассматриваемый период в отрасли существовали две стратегические группы: одна группа компаний предлагала телефонные консультации, в основном в случае серьезных медицинских проблем (например, наблюдение за динамикой заболевания); другая – цифровой контент и многофункциональные цифровые приложения, как в случае WebMD.
В компании HealthMedia проанализировали, почему клиенты переходят из одной стратегической группы в другую. Оказалось, что потребители делали выбор в пользу телефонного консультирования за его высокую эффективность, а цифровой контент предпочитали из-за низкой стоимости. По сути, компании, конкурировавшие в сегменте телефонного консультирования, придерживались классической стратегии дифференциации: предлагали высокоэффективную услугу по высокой цене. Компании, конкурировавшие в области цифрового контента, напротив, придерживались классической малозатратной стратегии, предоставляя общую медицинскую информацию по низкой цене, но и с низкой эффективностью. Эти компромиссы ограничивали возможности использования предложений в обеих стратегических группах, что создавало целый океан неклиентов.
Поскольку телефонные консультации были ориентированы на серьезные заболевания, сотрудники компаний нечасто ими пользовались, так как большинство из них нуждались в консультациях по хроническим проблемам со здоровьем (высокое давление, высокий уровень холестерина, стресс, депрессия, бессонница, переедание и тому подобное). Кроме того, высокая стоимость телефонной консультации означала, что компании не могли себе позволить обеспечить доступ к сервису всем без исключения сотрудникам. Что касается цифрового контента, то его низкая эффективность также не способствовала тому, чтобы сотрудники часто его использовали.
HealthMedia не стала конкурировать в рамках одной из этих стратегических групп, а решила сломать устоявшийся компромисс. Компании удалось создать новый рынок цифрового коучинга здоровья и тем самым провести новую границу понимания уравнения «ценность – издержки». HealthMedia сохранила низкую стоимость цифрового контента, обеспечив при этом значительное повышение его эффективности: компания предложила потребителям интерактивные анкеты, которые позволяли пациентам описать свои проблемы со здоровьем, а сервису – в цифровом формате подобрать им наиболее подходящую программу лечения. HealthMedia предложила услуги цифрового коучинга здоровья по самым распространенным проблемам, с которыми сталкиваются люди, поэтому ее предложение было актуальным почти для всех сотрудников. В итоге она обеспечила скачок ценности. Всего за два года голубой океан HealthMedia стал настолько привлекательным, что компания Johnson & Johnson ворвалась на этот рынок и приобрела HealthMedia за 185 миллионов долларов – это была гораздо более крупная сумма, чем и без того амбициозная цель увеличить выручку компании до 100 миллионов долларов за четыре года.
Чтобы рассмотреть этот подход в своей отрасли, выберите две самые крупные стратегические группы. Как правило, мы рекомендуем группу, которая охватывает самый большой сегмент клиентов, и ту, которая обеспечивает самую большую долю прибыльного роста, – если это разные группы. Если есть небольшая, но очень быстро растущая стратегическая группа, необходимо рассмотреть и ее.
Одним из самых частых и поразительных открытий для компаний становится то, какое количество стратегических групп появилось в их отрасли за последние годы, а также как много ключевых участников отрасли ориентируются на старую гвардию, в свое время монополизировавшую рынок. О какой бы сфере ни шла речь – о телевидении (реалити-шоу, новые поставщики от Netflix до Amazon), об издательской деятельности (издание книг авторами, традиционные издательства, электронные книги), о музыкальной индустрии (традиционные звукозаписывающие компании, звезды YouTube, перезапись фонограмм) или об автомобильной отрасли (Tesla, электромобили, беспилотные автомобили) – везде стремительно растет число вариантов, из которых может выбирать потребитель. В итоге даже простое определение стратегических групп в пределах отрасли раскрывает членам команды глаза на положение вещей. Это ценно само по себе.
Как правило, анализ стратегических групп в пределах отрасли не вызывает особых проблем. Хотя компаниям, увлеченным сегментацией, приходится довольно трудно. Их команды обычно выделяют огромное количество групп на основании небольших различий между их конкурентными предложениями и попадают в ловушку сегментации. В такой ситуации надо предложить членам команды сделать шаг назад и попытаться найти общие стратегические элементы, позволяющие скомпоновать обширный список групп. Например, в случае услуг в области здравоохранения одни компании, предлагавшие телефонные консультации, были сфокусированы на здоровом образе жизни, другие – на оказании психологической помощи, третьи – на наблюдении за динамикой заболевания. Тем не менее, взглянув на общую картину, в HealthMedia поняли, что по существу всем участникам были присущи общие стратегические характеристики – консультирование по телефону, решение серьезных (а не хронических) проблем со здоровьем и высокая цена. Это позволило HealthMedia не отвлекаться на различия, вызванные сегментацией.
Подход второй: последовательность действий
1. Определите стратегические группы в текущей или целевой отрасли.2. Сфокусируйтесь на двух самых больших стратегических группах.3. Опросите потребителей в каждой из этих групп. Выясните, почему они сделали выбор в пользу продукта одной или другой группы. Определите ключевые факторы, под влиянием которых потребители каждой стратегической группы отдали ей предпочтение. Спросите, что они считают основным недостатком или отталкивающим аспектом отвергнутой ими стратегической группы.4. Запишите основные выводы, отметив причины, которыми потребители объясняют свой выбор.
Подход третий. Рассмотреть группы потребителей
В большинстве отраслей конкуренты имеют схожие характеристики целевого покупателя. Однако на практике существует целая группа «покупателей», прямо или косвенно участвующих в принятии решений о покупке. Собственно, покупатели, оплачивающие продукт, совсем не обязательно будут его пользователями, в некоторых случаях имеется еще и важная категория «агенты влияния», мнение которых может сыграть решающую роль в принятии решения о покупке. Например, в случае приобретения одежды для девочек в возрасте 10–12 лет в качестве покупателя обычно выступает кто-то из родителей, пользователями являются сами девочки, а основной группой агентов влияния могут быть звезды поп-музыки.
Размышляя о том, кто входит в состав группы потребителей, стоит рассмотреть также потенциальных агентов влияния – людей, которых можно было бы включить в процесс принятия решений, но которые в настоящее время в нем не участвуют. Компании розничной торговли – хороший пример группы потребителей, которая во многих случаях остается «нецелевой» и которую можно было бы привлечь к принятию сложных решений о покупке. Подумайте хотя бы о приобретении компьютерной техники или стереоаппаратуры, вина или мебели для дома – решения о таких покупках заставляют большинство из нас нервничать. Многие, если не подавляющее число компаний, реализующих продукты этих категорий, прикладывают серьезные усилия, чтобы внимательно изучить друг друга и конечного пользователя, покупателя. Однако в большинстве случаев они не уделяют должного внимания розничным компаниям, которые продают их продукты. Одно из последствий – безразличие продавцов розничных магазинов, которые могли бы сориентировать покупателей в том или ином направлении, но вместо этого демонстрируют посредственные знания, слабый энтузиазм и отсутствие исключительного обслуживания потребителей продукта одного производителя по сравнению с другим. Что, если вместо этого вы бы предложили сотрудникам розничной компании скачок ценности, который сделал бы их адвокатами вашего продукта? Разве после этого ваши товары не разбирали бы в магазинах нарасхват?
Эти три группы потребителей могут пересекаться, но во многих случаях они все же отличаются друг от друга, как и их предпочтения. Помните поставщика школьных обедов, о котором шла речь в ? Основной целью покупателя было добиться лучших сроков и цен, тогда как для конечных пользователей (учеников) наибольшую ценность имел вкус обедов. Смещение фокуса внимания с улучшения обслуживания традиционной группы потребителей на другие группы той же отрасли, которым никто не придает значения в силу сложившейся традиции, может стать решающим фактором для обнаружения скрытых источников полезности и открытия нового рынка.
Возьмем в качестве примера коммерческое флуоресцентное освещение, которое мы видим в зданиях крупных супермаркетов и офисных центров. Когда Philips Electronics поставила перед собой цель создать голубой океан, она сместила фокус внимания с целевого сегмента алого океана этой отрасли (менеджеров по снабжению) на ключевую группу влияния – финансовых директоров компаний. В процессе общения с финансовыми директорами представители Philips узнали, что цена оборудования для флуоресцентного освещения, на которой фокусировались менеджеры, составляла лишь небольшую долю в общем объеме затрат. Гораздо большие расходы приходились на утилизацию, что было обусловлено высоким содержанием ртути во флуоресцентных лампах. Менеджеры по снабжению никогда не сталкивались с этими затратами, в отличие от финансовых директоров. Благодаря этому у Philips возникла идея создать экологичные флуоресцентные лампы, которые позволили бы сократить затраты компаний на их утилизацию: лампы можно было бы просто выбрасывать в мусор, вместо того чтобы перевозить их на специальные свалки. После этого компания Philips обосновала целесообразность закупки новых ламп (с более высокой ценой и рентабельностью, но и с более низкими издержками) перед финансовыми директорами компаний, потому что они обладали достаточной властью, чтобы повлиять на решение о приобретении экологичных ламп Philips.
Опрашивая представителей «нецелевых» групп потребителей, беседуйте в естественной для каждого респондента обстановке. Например, если в качестве нецелевой группы выступают компании розничной торговли, разговаривайте в торговом зале, чтобы получить представление о магазине, об особенностях раскладки товаров, о проблемах торгового персонала, о том, как покупатели перемещаются по залу и общаются с продавцами, а также о скорости обслуживания у кассы. Это позволит увидеть то, что сами розничные торговцы не всегда могут сформулировать или даже осознать. Во многих случаях человек со стороны, наблюдая за происходящим, видит проблемы, возможности и потенциальные решения гораздо лучше, чем сами представители отрасли.
Подход третий: последовательность действий
1. Определите группу потребителей (конечных пользователей, покупателей и агентов влияния) в текущей или целевой отрасли.2. Определите основную группу потребителей, на которой в настоящее время сфокусирована отрасль.3. Опросите потребителей «нецелевых» групп. Выясните, как они определяют ценность, какие факторы считают наиболее серьезными препятствиями на пути к полезности, а также какие затраты им приходится нести.4. Запишите основные выводы, полученные благодаря каждой «нецелевой» группе потребителей, и сгруппируйте близкие ответы.
Подход четвертый. Рассмотреть дополнительные продукты и услуги
Очень немногие продукты и услуги используются сами по себе. В большинстве случаев на их ценность влияют другие продукты. Однако в большинстве отраслей конкуренция ограничивается лишь рамками предложения продуктов конкретной отрасли, и компании направляют усилия на максимальное увеличение его ценности. Но как раз в дополнительных продуктах зачастую скрывается неиспользованная ценность. Главное – определить, что в целом представляет собой решение, которое стремится найти покупатель, выбирая продукт. Проще всего это сделать, подумав о том, что происходит до, во время и после использования вашего продукта.
Рассмотрим в качестве примера производство электрических чайников в Великобритании. Несмотря на то что электрический чайник играет важную роль в столь любимых британцами чаепитиях, эта отрасль превратилась в настоящий алый океан с низкой рентабельностью и низкими темпами роста. На протяжении многих лет конкуренция здесь велась по таким факторам, как цена и дизайн, однако компания Philips Electronics сместила фокус внимания на осмысление потребительского опыта в целом. В Philips обнаружили, что основная проблема, с которой сталкиваются британские любители чая, не имеет никакого отношения к самим чайникам, а связана с образованием накипи. Прежде чем насладиться свежезаваренным чаем, людям приходилось вылавливать плававшую в нем накипь ложкой. Компании, производившие чайники, никогда не задумывались над решением этой проблемы, поскольку она не имела отношения к их отрасли – это была проблема другой отрасли, коммунального водоснабжения.
Задумавшись о том, как разрешить основные трудности клиентов в один прием, Philips увидела в проблеме с водой новые возможности. В результате был создан чайник со встроенным в носик фильтром, который при наливании воды эффективно задерживал кусочки накипи. В отрасли начался мощный рост – люди стали заменять старые чайники на новые, оснащенные фильтрами.
Как показывает этот пример, крайне важно побывать в гостях у конечных пользователей продукта и своими глазами увидеть, что происходит до, во время и после его использования. Почему? Потому что только так можно прочувствовать ситуацию и получить представление обо всех трудностях, с которыми они сталкиваются. Например, когда потребителей спрашивали, что они делают со своими электрическими чайниками, ответ был: вставляю вилку в розетку, включаю, наливаю в чашку, завариваю и пью. Но когда сотрудники Philips пришли к ним домой и понаблюдали, как они пользуются чайниками, проблема накипи сразу же всплыла на поверхность. С точки зрения потребителей накипь не имела отношения к чайнику, поэтому они и не думали заявлять об этой проблеме. Они привыкли вылавливать ее ложкой и даже не осознавали, что делают это. Урок: когда вы спрашиваете потребителей о продукте, они, как правило, фокусируются на самом продукте, поэтому их ответы редко отличаются от того, что уже известно.
Посещая конечных пользователей продукта у них дома, в офисах или на предприятиях, не забрасывайте их вопросами, а наблюдайте за тем, как они используют ваш продукт, – именно так вы сможете обнаружить невысказанные, воспринимаемые как должное предположения. Обратите особое внимание на те процессы и обстоятельства, которые заставляют или побуждают использовать ваш продукт. Есть ли какие-то неудобства в использовании? Связаны ли они с большими затратами или со сложностями, что сдерживает спрос на продукт? Что происходит до, во время и после его использования?
Карта потребительской полезности, о которой шла речь в , – это полезный инструмент для анализа всех полученных данных. Структурируя процесс, вы можете не опасаться, что попадете в ловушку узких границ отрасли. Вооружившись шестью рычагами полезности и шестью этапами покупательского цикла, вы готовы к более глубокому и проницательному наблюдению. Основная задача – обнаружить все препятствия на пути к полезности, причем даже те, что не имеют отношения к вашей отрасли в том виде, в котором она сама себя сейчас определяет, – будь то накипь в случае электрических чайников, поиск няни, актуальный для любителей кино с маленькими детьми, или дорога до аэропорта в случае авиакомпаний.
Вы также должны побеседовать с представителями самого большого яруса неклиентов. Например, когда крупные производители телевизоров захотели выйти на южноафриканский рынок, общение с сельскими жителями позволило обнаружить, что основное препятствие на пути к приобретению телевизора не имело никакого отношения к телевидению как таковому. Проблема была в том, что лишь небольшая часть населения имела доступ к электричеству. Продажа автомобильных аккумуляторов вместе с телевизорами открыла целый океан нового спроса. Столь глубокое понимание ситуации возможно только как результат выявления тех трудностей, с которыми сталкиваются неклиенты.
Подход четвертый: последовательность действий
1. Проанализируйте контекст, в котором используется ваш продукт, и определите, что происходит до, во время и после его использования.2. Понаблюдайте за потребителями в тот момент, когда они используют ваш продукт. Записывая полученные выводы, распределяйте их по группам, чтобы выявить закономерности в обнаруженных препятствиях на пути к полезности.3. Используйте такие инструменты, как карта потребительской полезности и три яруса неклиентов, в качестве ориентира для своих наблюдений.4. Запишите выводы, сделанные на этом этапе.
Подход пятый. Проанализировать функциональную и эмоциональную привлекательность отрасли для покупателей
Конкурирующие в одной отрасли компании, как правило, становятся все более и более похожими друг на друга не только тем, какой ассортимент продуктов и услуг они предлагают, но и какой из двух возможных вариантов привлекательности товара для покупателя они выбирают. В некоторых отраслях конкуренция идет в основном по цене и функциям, исходя из полезности товара, – это функциональная привлекательность. В других отраслях конкуренция опирается на чувства покупателей – здесь задействована эмоциональная привлекательность. Новую границу в понимании компромисса «ценность – издержки» во многих случаях можно провести, сместив привлекательность предложения с одной основы на другую или объединив их. Чтобы выявить эти возможности, необходимо сначала понять, на что ориентирована ваша отрасль. В некоторых случаях это довольно просто. Например, индустрия высокой моды имеет явно выраженную ориентацию на эмоциональную привлекательность, ее цель – позволить людям чувствовать себя красивыми и ощущать принадлежность к элите.
Однако привлекательность большинства продуктов или услуг редко бывает исключительно функциональной или эмоциональной. Как правило, она является следствием того, как компании конкурировали в прошлом, что на подсознательном уровне сформировало ожидания потребителей. Влияние поведения компании на ожидания клиентов идет по нарастающей. С течением времени усиливается ориентация отраслей на функциональную или эмоциональную привлекательность. Неудивительно, что рыночные исследования очень редко выявляют какие-либо новые тенденции в том, что может привлекать клиентов. Отрасли уже приучили своих потребителей к тому, чего следует ожидать. Поэтому и исследования дают им соответствующий отклик – «больше того же, но дешевле». Постарайтесь внести ясность в этот вопрос. Попросите клиентов и неклиентов описать продукт вашей отрасли своими словами. Это позволит вам глубже понять, какая – функциональная или эмоциональная – привлекательность у вашего продукта и что означают эти характеристики в контексте отрасли.
Давайте рассмотрим в качестве примера сферу юридических услуг. Большинство клиентов говорят о том, что эта отрасль ориентирована на функциональную привлекательность и не стремится формировать положительные эмоции. Но что означает функциональность в данном контексте? Выполнение работы – ни больше ни меньше. Но то, как именно юридическая отрасль «выполняет работу», у многих людей вызывает отрицательные эмоции. Вот самые распространенные ответы, которые нам давали клиенты: сложность («Разве кто-то способен понять юридические документы?») и слишком высокая цена («Где еще выставляют цены за минуту, а затем округляют их до четверти часа?»). А теперь подумайте, какие возможности можно открыть, добавив этой отрасли эмоциональной привлекательности. Как выглядел бы ее продукт, стань он доступным, простым, с ценой, соответствующей предоставленной ценности, а не потраченным на клиента минутам? На наш взгляд, просто замечательно. Или возьмем супермаркеты, которые также чаще всего считают функционально ориентированными. Три характеристики, которые сразу приходят на ум, – неудобство, неизбежное зло и неэффективность (вспомните об очередях в кассу, медленном обслуживании в мясном и рыбном отделе и прочее). Каким мог бы стать супермаркет, если бы перед ним стояла цель вызывать у покупателей положительные эмоции? Только представьте: приятное времяпрепровождение, стильная обстановка и сверхбыстрое обслуживание. Именно это мы и предлагаем вам сделать: иначе взглянуть на свою отрасль, чтобы понять, от каких элементов можно отказаться, а какие стоит добавить, чтобы преобразовать ее привлекательность.
Чтобы понять, какое впечатление складывается о той или иной отрасли у клиентов и неклиентов, спросите их, к какой категории они бы ее отнесли: к функционально или эмоционально ориентированной. Затем предложите им назвать от трех до пяти характеристик, которыми они могли бы ее описать. Ответы могут указать вам на множество опций, которые поддерживают и даже усиливают впечатление потребителей о том, как позиционирует себя отрасль. Скорее всего, вы обнаружите существенные различия между тем, как люди на самом деле воспринимают вашу отрасль, и тем, как воспринимаете ее вы. А теперь поставьте вопрос иначе: расспросите респондентов (и членов своей команды), как могли бы выглядеть противоположные характеристики вашей отрасли. Ответы позволят вам понять, как можно изменить ее привлекательность.
Подход пятый: последовательность действий
1. Определите, на что ориентирована ваша отрасль: на функциональную или эмоциональную привлекательность?2. Послушайте, как клиенты и неклиенты ее характеризуют. Выясните наиболее частые факторы, по которым они относят ее к функционально или эмоционально ориентированной.3. Найдите общие элементы в их ответах и сгруппируйте близкие комментарии.4. Проанализируйте, как могло бы выглядеть предложение отрасли, если бы вы изменили ее ориентацию.5. Запишите выводы, сделанные на этом этапе.
Подход шестой. Всмотреться в завтрашний день
Любая отрасль подвержена влиянию внешних тенденций, которые со временем начинают оказывать воздействие на бизнес. Вряд ли найдется хотя бы одна компания, некоммерческая организация или правительственное учреждение, чей мир не изменился бы под влиянием внешних факторов. Вспомните хотя бы о таких, как появление социальных медиа, усугубление проблемы ожирения, глобальное движение в защиту окружающей среды или старение населения в развитых странах.
По мере того как происходят различные события, большинство компаний постепенно и достаточно пассивно к ним приспосабливаются. Будь то появление новых технологий или крупные изменения в законодательстве, менеджеры обычно сосредоточиваются на прогнозировании динамики самой тенденции. Для этого они задаются вопросом, в каком направлении развивать технологию, как она будет применяться, превратится ли в масштабируемую. Собственные действия они ставят в зависимость от развития тенденций, за которыми следят.
Однако истинные озарения в области стратегии голубого океана редко проистекают из простого прогнозирования тенденции. Напротив, они основываются на понимании того, как эта тенденция повлияет на ценность для клиентов и на бизнес-модель компании. Видя перспективу – от ценности, которую рынок предлагает сегодня, до ценности, которую он может предложить завтра, – менеджеры способны активно формировать свое будущее и претендовать на создание голубых океанов. Например, когда в Netflix обратили внимание на стремительный рост широкополосного доступа в интернет, стало понятно, что будущее принадлежит быстрой потоковой трансляции полнометражных художественных фильмов в режиме реального времени. Для потребителя это означало возможность смотреть фильмы в удобное время и гибкость процесса (в любой момент можно было сменить один фильм на другой). Такой способ трансляции был легким и удобным: не надо было заранее заказывать DVD-диски, ждать их доставки, а затем возвращать. Это открытие вдохновило компанию на качественное повышение ценности для потребителей путем предоставления им возможности просматривать фильмы по запросу и на создание голубого океана. Взглянув сквозь время (от ценности, которую обеспечивает рынок в настоящее время, до ценности, которую он может обеспечить в будущем), такие компании, как Netflix, могут более активно формировать свое будущее и претендовать на новые границы компромисса «ценность – издержки».
Ваша задача – сместить фокус с адаптации к внешним тенденциям и начать их формировать самостоятельно. Однако крайне важно осознавать, на каких тенденциях следует сосредоточить внимание, а также какие вопросы необходимо при этом задать. Не каждая тенденция может стать основой для создания голубого океана. Первое, что следует выяснить, – какие тенденции оказывают решающее влияние на вашу отрасль. Тот факт, что та или иная тенденция серьезно влияет на другие отрасли или на общество в целом, не всегда означает, что она важна для вашей отрасли. Например, одна из команд обнаружила растущее влияние миллениалов с их специфическими желаниями и потребностями. Эта тенденция имеет огромные последствия для многих отраслей, но в рамках разумного периода времени не для отрасли, например, занимающейся недвижимостью для пенсионеров. Поэтому очень важно понять последствия каждой из тенденций именно для вашей отрасли, а не для всего мира.
Кроме того, чтобы сформировать основу стратегии голубого океана, эти тенденции должны быть необратимыми и иметь четкую траекторию. Например, цена на нефть оказывает решающее влияние на многие отрасли, и если на протяжении нескольких месяцев она снижается, то эта тенденция может оказаться интересной. Однако если представить, что на протяжении следующих 6–12 месяцев цена нефти вырастет (а эксперты этой отрасли соглашаются с таким прогнозом), опираться на нее было бы неразумно. Весьма рискованно продолжать работу над созданием голубого океана, если (как в случае цен на нефть) тенденция ее дальнейшего развития неустойчива или легко может обратиться вспять.
Какие тенденции могут с высокой степенью вероятности повлиять на вашу отрасль? Какие из них необратимы, какие имеют четкую траекторию? Какое влияние они окажут на вашу отрасль? Можете ли вы с их помощью создать небывалую ценность для клиентов? Например, когда в Groupe SEB задались этими вопросами, на первый план вышли две тенденции: увеличение числа людей, страдающих ожирением, и приверженность принципам здорового питания. Члены команды поняли, что существующие пользователи фритюрниц не называли эту проблему в ходе опросов, поскольку считали само собой разумеющимся, что картофель фри – это калорийный продукт с высоким содержанием жира. Новое понимание позволило членам команды выявить и изучить тенденции среди неклиентов. Они отчетливо увидели возможность открыть океан нового спроса, создав фритюрницу, не предусматривающую обжарку в большом количестве масла.
Представление о том, какое воздействие окажут важные тенденции на ту или иную отрасль, во многих случаях можно сформировать, проанализировав другие отрасли, которые испытывают на себе их влияние. Отказ от услуг посредников, дерегулирование и появление двусторонних рынков – все это примеры тенденций, которыми уже охвачены многие отрасли. Их опыт позволяет вам оценить, как та или иная тенденция повлияет на ценность для клиентов и на бизнес-модель компании. На концептуальном уровне это не представляет трудности, а вот сами решения не столь очевидны. Для того чтобы решить эту проблему, члены команды должны поочередно проанализировать все значимые тенденции и ответить на вопросы: «Если тенденция сохранится, наше предложение утратит свой смысл и даже может препятствовать созданию потребительской ценности, а значит, его целесообразно будет упразднить или снизить?» и «Что необходимо будет повысить или создать в предложении, чтобы обеспечить скачок ценности для потребителей?».
Подход шестой: последовательность действий
1. Определите от трех до пяти тенденций, оказывающих решающее влияние на вашу отрасль. Дайте членам команды возможность найти в интернете дополнительную информацию, необходимую для выполнения этого задания.2. Обсудите и оцените актуальность выявленных тенденций для вашей отрасли. Сфокусируйтесь на тех из них, которые, по мнению всех членов команды, оказывают решающее влияние на вашу отрасль.3. Обсудите и оцените степень необратимости каждой из тенденций.4. Обсудите и оцените траекторию развития каждой из этих тенденций.4. Составьте список последствий, которые они имеют для вашего предложения. Уточните, как каждое из них с течением времени повлияет на ценность для потребителей и бизнес-модель компании.6. Запишите выводы, сделанные на этом этапе.
Применение модели шести подходов
Спортсмены часто напоминают себе, что без боли нет результата. Это верно и в случае, когда речь идет о применении модели шести подходов. Результаты, полученные благодаря ее использованию, поучительны и во многих случаях становятся откровением. Но будьте готовы к тому, что получение результатов может потребовать много времени и усилий. Эта часть путешествия к голубому океану отнимает больше всего времени, но члены команды не могут поручить выполнение этой работы кому-либо другому, будь то в самой компании или за ее пределами. Нельзя видеть чужими глазами и слышать чужими ушами. Выводы – это результат работы членов команды на местах, и, помимо всего прочего, они укрепляют их самооценку и уверенность. Следовательно, сокращать этот процесс нецелесообразно. Иначе вы подорвете саму инициативу и, выбрав легкий путь, тем самым ограничите возможность получения ценной информации и потенциал успешной реализации стратегии.
Сформируйте общую картину
Сразу объясните членам команды, что их цель по-прежнему сформировать общую картину: найти информацию, которая поможет им понять, как переосмыслить границы отрасли и открыть новое понимание компромисса «ценность – издержки». На этом этапе команда еще не ищет окончательные ответы, и модель шести подходов подскажет им, на какую именно информацию им следует обратить внимание. Очень важно напомнить об этом членам команды, поскольку нередко они считают, что их задача – сразу же приступить к поиску решений, и многие могут упасть духом, не получив быстрых ответов. Не забывайте, что то, чем они занимаются, отличается от процесса стратегического планирования, принятого в большинстве компаний. Поэтому не дайте им опустить руки, как только они столкнутся с первыми трудностями. Постарайтесь сделать процесс увлекательным, например скажите членам команды, что им пора стать детективами и найти подсказки. Предупредите их, что у них может возникнуть легкое чувство дискомфорта и что не они одни испытывают такое чувство.
Разделите команду на две подгруппы
Исследование каждого подхода требует времени. Предложить членам команды проанализировать каждый из шести подходов – значит потребовать от них столько времени, сколько мало кто сможет выделить. Единственное исключение, если это время предусмотрено в их рабочем графике. С другой стороны, если каждая из двух подгрупп сосредоточит внимание на трех подходах, этот шаг станет легче выполнимым. Подобный подход создает здоровое чувство соперничества между подгруппами, что делает процесс более увлекательным и повышает качество полученных выводов. К тому же это сводит к минимуму жалобы на несправедливость задания и его неосуществимость с учетом основных обязанностей членов команды. Объясните команде эту логику заранее, на этапе формирования подгрупп. Молчание – это не золото.
Расскажите команде о модели
Познакомьте членов команды с моделью шести подходов и объясните, что им предстоит анализировать в подгруппах. Крайне важно, чтобы у всех членов команды было представление о процессе и они могли ответить другим сотрудникам компании, что происходит. Итог: более высокая приверженность процессу, меньше страха и возможность для членов подгрупп держать остальных сотрудников компании в курсе событий.
Объясните, как будет развиваться процесс
Теперь подгруппы готовы получить свои задания. Вы можете либо распределить их, либо (во многих случаях это предпочтительнее) предоставить подгруппам возможность самостоятельно выбрать подходы, над которыми они будут работать. Члены подгрупп должны договориться, за какой из них они возьмутся в первую очередь, и по каждому разработать план работы. Воспользуйтесь последовательностью действий, о которой мы говорили выше.
Сначала членам команды предстоит индивидуально проанализировать каждый подход, и только потом они соберутся вместе, чтобы свести воедино всю информацию. Это позволяет получить широкий спектр независимых выводов и в то же время обнаружить несоответствия в отдельных мнениях и совместно вывести основные закономерности.
Например, прорабатывая первый подход, каждый из членов подгруппы сначала составит свой список альтернативных отраслей, а затем все вместе они отберут ключевые отрасли для изучения. После этого каждый из членов подгруппы самостоятельно побеседует с клиентами и неклиентами, и лишь потом они вновь соберутся вместе, чтобы проанализировать все полученные выводы.
Подгруппы должны определить, кто из клиентов и неклиентов станет объектом наблюдения и кого из них необходимо будет опросить на местах. Члены подгрупп не должны опрашивать одних и тех же людей. Например, давайте представим, что одна из подгрупп, прорабатывающая первый подход, выбрала в качестве альтернативной отрасли транспортные компании, специализирующиеся на перевозках на дальние расстояния. В этом случае члены подгруппы должны общаться с разными транспортными компаниями. Фиксируйте на фото и видео все, за чем вы наблюдаете, посещайте магазины, делайте всё, чтобы как можно более глубоко погрузиться в реальную ситуацию. Например, в случае рассматриваемых транспортных компаний можно поехать в аэропорт и поговорить с людьми, которые зарегистрировались на дальние рейсы, чтобы узнать, почему они предпочитают авиаперелеты наземному транспорту. Представьте себе, что вы детективы и вам нужно выяснить все, что имеет отношение к вашей задаче.
Аналогично работа ведется и по остальным пяти подходам.
Сколько респондентов должен опросить каждый из членов подгруппы? Как правило, от 10 до 12, хотя иногда это число доходит до 15 человек. Первый опрос обычно самый трудный, поскольку большинство членов команды еще только осваивают новые навыки. Напоминайте им, что не стоит терять присутствие духа и следует просто двигаться вперед. Со временем каждый из членов команды начнет замечать закономерности в ответах респондентов и выделять из их числа неординарные ответы. Многие из них могут оказаться очень полезными, когда члены команды соберутся, чтобы обсудить полученные результаты. Зафиксируйте все особые ответы и ни в коем случае не пренебрегайте ими.
Если члены команды привыкли черпать информацию о клиентах в данных масштабных маркетинговых исследований, то в процессе интервьюирования они могут испытывать ощущение дискомфорта и даже нежелание его проводить. Дайте им понять, что вы разделяете их чувства, и попросите быть настойчивыми в решении этой задачи. В конечном итоге они будут в восторге от того, как много им удалось узнать благодаря проделанной работе.
Чтобы добиться максимальных результатов, напомните членам команды о том, что они не должны ничего «продвигать». Все, что им нужно, – наблюдать, анализировать и задавать вопросы. Важно, чтобы члены команды были открытыми и не занимали оборонительную позицию, когда клиенты и неклиенты начнут честно отвечать на их вопросы. Получив негативный комментарий, пусть продолжают задавать уточняющие вопросы, это позволит накопить как можно больше новой информации. Негативные моменты – это скрытые возможности, поэтому надо выяснить, в чем они состоят и почему возникают. Напомните членам команды о необходимости записывать и фиксировать ответы каждого человека, с которым они встретились, за которым наблюдали и с которым беседовали, в реальном времени, не откладывая на потом, когда воспоминания могут утратить свою остроту. Их задача – взглянуть на мир по-новому. Ни одно наблюдение нельзя считать незначительным, поскольку даже самые мелкие из них впоследствии могут стать катализатором важной идеи, которая обеспечит создание голубого океана. Вспомните хотя бы о том, как образование накипи в чайниках помогло Philips Electronics создать голубой океан благодаря использованию фильтров.
Первый, второй и третий подходы позволяют установить значимые группы неклиентов, за которыми стоит понаблюдать и которые необходимо опросить (речь идет о группах неклиентов в альтернативных отраслях, стратегических группах или группах потребителей). Четвертый, пятый и шестой подходы предполагают проведение опросов среди представителей самого крупного яруса или двух ярусов неклиентов, установленных на третьем этапе процесса (см. ). Число ярусов (один или два) зависит от их относительного размера. Если один из ярусов значительно превосходит два других, то необходимо сосредоточить внимание именно на нем. В противном случае имеет смысл проанализировать два яруса.
Завершив изучение рынка, члены команды получат в свое распоряжение множество новых идей о создании ценности для потребителей. Давайте перейдем ко второй части четвертого этапа. Здесь мы расскажем о том, как использовать полученную информацию, чтобы спроектировать основные шаги по созданию голубого океана, а также познакомим вас с таким инструментом, как решетка «упразднить – снизить – повысить – создать», которая играет важнейшую роль в разрушении компромисса «ценность – издержки» и открытии новой границы в его понимании.
Глава 11. Разработка альтернативных возможностей для создания голубого океана
К этому моменту члены команды по созданию голубого океана, как правило, чувствуют себя уставшими, но при этом испытывают воодушевление. Им удалось выяснить, что факторам, по которым долгое время конкурировала отрасль, уделяется слишком большое внимание, в то время как некоторые из них могут и вовсе уже утратить свою значимость; что сегментация рынка, долгое время считавшаяся чем-то само собой разумеющимся, не является непреложным фактом, а различные стратегические группы обладают общими характеристиками. Кроме того, дополнительные продукты и услуги, которым отрасль никогда не уделяла внимания, могут служить мощными рычагами на пути к инновации ценности. Спектр открывающихся возможностей становится для команды настолько очевидным, что другие сотрудники компании так или иначе почувствуют это.
Очень важно то, как члены команды говорят о процессе создания голубого океана. Обсуждая данные, которые им удалось собрать, они не цитируют отчеты и не приводят какие-либо факты, они рассказывают истории. У их историй есть колорит, так как они основаны на реальных наблюдениях. Это побуждает других сотрудников компании обдумать методы работы, укоренившиеся в отрасли, и поставить их под сомнение.
Теперь необходимо превратить идеи членов команды в стратегические шаги по созданию голубого океана. Предлагаем вам воспользоваться моделью четырех действий – инструмент, который позволит трансформировать выводы, сделанные по результатам рыночных изысканий членов команды, в конкретные стратегические варианты, обеспечивающие как дифференциацию, так и низкие издержки.
Модель четырех действий
Как показано на рис. 11.1, для того чтобы разрушить компромисс между дифференциацией и низкими издержками и создать новую кривую ценности, нужно ответить на четыре основных вопроса, касающихся присущих данной отрасли стратегической логики и бизнес-модели. Давайте кратко проанализируем их.
Рисунок 11.1
Модель четырех действий
Какие факторы, которые отрасль принимает как само собой разумеющиеся, следует упразднить? Этот вопрос заставляет вас задуматься об отказе от факторов, долгое время служивших предметом конкуренции в вашей отрасли. Нередко эти факторы воспринимаются как должное, несмотря даже на то, что они уже не имеют никакой ценности, а то и вовсе снижают ее. Чаще всего покупатели начинают ценить совершенно иные факторы, однако компании, равняющиеся на практики друг друга, никак на это не реагируют, а порой и не замечают перемен. Эти факторы поддерживают в отрасли структуру затрат, обеспечивающую незначительную или нулевую выгоду, и их устранение может привести к заметному сокращению издержек.
Влияние каких факторов следует значительно снизить по сравнению с существующими в отрасли стандартами? Второй вопрос помогает выяснить, какие продукты или услуги в погоне за победой над конкурентами становятся излишне сложными. В такой ситуации компании начинают предоставлять клиентам избыточные услуги, тем самым увеличивая свои издержки, но не получая от этого никакой отдачи. Снижение этих факторов обеспечивает сокращение издержек.
Влияние каких факторов следует значительно повысить по сравнению с существующими в отрасли стандартами? Этот вопрос заставляет избавиться от компромиссов, на которые ваша отрасль заставляет идти потребителей. Как правило, это происходит, когда участники отрасли неспособны понять, что потребителям нужно нечто большее, чем предлагает стандартный продукт. Но поскольку стандарт – это стандарт, никто даже не думает о том, чтобы изменить его.
Какие факторы из числа никогда ранее не предлагавшихся отраслью следует создать? Последний вопрос помогает обнаружить абсолютно новые источники ценности для покупателей, создать новый спрос за счет превращения неклиентов в клиентов и изменить принятую в отрасли систему стратегического ценообразования.
Ответив на первые два вопроса (об упразднении и снижении), можно понять, каким образом удается сократить издержки по сравнению с конкурентами. Два последних вопроса позволяют обеспечить скачок ценности для потребителей. Отвечая на эти вопросы, вы можете реконструировать элементы ценности для покупателя и даже создать конкурентное преимущество в пределах существующей отрасли. Особенно важными являются шаги по упразднению и созданию факторов – ведь именно они заставляют команду выйти за границы действий, направленных на максимизацию ценности существующих факторов конкуренции. Упразднение и создание заставляют компании самостоятельно изменять факторы, тем самым делая неактуальными существующие правила конкуренции. Для того чтобы провести новую границу в понимании компромисса «ценность – издержки» и опередить конкурентов, надо предложить потребителям инновацию ценности, упразднив существующие факторы и создав новые.
Мы разработали решетку «упразднить – снизить – повысить – создать», которая дополняет модель четырех действий и позволяет убедиться, что команда одновременно добивается и дифференциации, и низких издержек. Использование этих двух инструментов позволит превратить идеи членов команды в конкретные стратегические шаги для перехода к голубому океану. Если команда сфокусирована на определенных из этих четырех действий, решетка «упразднить – снизить – повысить – создать» наглядно продемонстрирует наличие проблемы в виде пустой ячейки или ячеек. Давайте посмотрим, как это работает.
Пример компании, разработавшей свой комплекс мер по созданию голубого океана
«Если алый океан вообще существует, – отметил один из основателей сети отелей citizenM Майкл Леви, – то это гостиничная отрасль. Она краснее красного». Четырехзвездочные отели предлагают своим клиентам примерно четыре пятых того, что пятизвездочные. Трехзвездочные – примерно три четверти того, что четырехзвездочные. И так далее, вплоть до однозвездочных отелей. Иными словами, все конкурируют по одному и тому же набору факторов, с разницей лишь в их количестве. «В этой отрасли, – отметил Майкл, – люди думают, что они внедряют инновации, изменив цвет краски на стенах или сорт шоколадных конфет на подушке». В таких условиях в 2007 году Майкл Леви и Раттан Чадха (СЕО, сооснователь и основной инвестор citizenM) поставили перед собой цель провести новую границу в понимании компромисса «ценность – издержки». Они решили охватить часто путешествующих людей, мобильных граждан, какой бы ни была цель их поездок – бизнес, отдых в выходные дни или изучение местной культуры. Эти предприниматели, будучи новыми участниками гостиничной отрасли, хотели создать голубой океан, основав сеть отелей нового типа.
Когда дело дошло до изучения поведения мобильных граждан, Раттан, Майкл и члены их команды обратили внимание, что многие из них часто останавливаются либо в трехзвездочных отелях, либо в отелях класса люкс. Почувствовав, что между двумя этими стратегическими группами может располагаться множество благоприятных возможностей (второй подход), они решили разобраться, почему часто путешествующие люди отдают предпочтение отелям класса люкс перед трехзвездочными и наоборот. Вот как это происходило.
– Почему вы выбрали пятизвездочный, а не трехзвездочный отель? Из-за цены?
– Цена? Нет. Разве кому-то нравится платить больше?
– Так, может, из-за посыльных и портье? Как правило, в пятизвездочных отелях они более вежливые.
– Может, и так. Но я отдаю предпочтение пятизвездочным отелям не по этой причине. На мой взгляд, у посыльных уходит слишком много времени, чтобы отнести багаж в номер. Кроме того, им надо давать чаевые. Безусловно, посыльные полезны, когда у вас много вещей, но я путешествую налегке и предпочитаю сам носить свою сумку. То же самое касается портье. Может, это и хорошо, что они есть, но я выбираю пятизвездочный отель не из-за этого.
– Так, может, стойка администратора имеет значение?
– Нет. Даже в пятизвездочном отеле обычно приходится ждать. Кроме того, во время регистрации нередко возникает ощущение, что человек, который меня размещает в отеле, как будто уже выселяет из него и относится ко мне свысока. Терпеть этого не могу.
– А как насчет консьержа? Он влияет на ваше решение?
– Нет. При наличии карт Google, а также ресторанных приложений и приложений для путешествий быстрее и легче выяснить все самому, чем обращаться с просьбой к консьержу.
– Влияют ли на ваш выбор рестораны в пятизвездочных отелях?
– Нет. То, что такие рестораны есть, – замечательно. Но я ем, как правило, за пределами отеля, ведь пятизвездочные отели отлично расположены.
– Так значит, местоположение имеет значение?
– Да, местоположение отеля играет важную роль в том, какое решение я принимаю.
– Что вы можете сказать об обслуживании в номере?
– Обычно оно обходится дорого и выполняется медленно. Я пользуюсь этой услугой только тогда, когда мне без этого не обойтись.
– Как насчет интернета и телефонной связи?
– Это раздражает больше всего. Останавливаясь в отеле класса люкс, вы уже платите большие деньги. А многие из таких отелей еще и обманывают вас, взимая плату за интернет и телефонную связь, причем по заоблачным тарифам. Что для меня важно, так это не размер номера, а отличная кровать, превосходное постельное белье, тишина и хороший душ. Обеспечьте напор воды, пожалуйста!
– Что вам больше всего не нравится в трехзвездочных отелях, из-за чего вы предпочитаете в них не останавливаться?
– Они просто не вдохновляют. Они кажутся такими скучными и посредственными. Ощущение роскоши, красоты и качества – вот основная причина, почему я выбираю пятизвездочные отели.
Итак, несмотря на все те факторы, по которым конкурирует и оценивает себя гостиничная отрасль, лишь три из них оказались решающими при выборе в пользу пятизвездочных отелей: ощущение роскоши и красоты, более комфортные условия для сна и превосходное месторасположение.
Когда члены команды опрашивали тех, кто предпочитал останавливаться в трехзвездочных отелях, чаще всего критерием выбора в их пользу становилась цена. Следующим фактором респонденты называли чрезмерную претенциозность пятизвездочных отелей. «В них чувствуешь себя слишком напряженно. В том смысле что надо одеваться и вести себя определенным образом, чтобы соответствовать обстановке. Мне они кажутся слишком рафинированными, недостаточно непринужденными».
Для преобразования полученных данных в конкретную стратегию члены команды решили определить те факторы, которые необходимо упразднить, снизить, повысить и создать. В ходе выполнения этой задачи они выявили ряд интересных закономерностей. Например, ни клиенты пятизвездочных, ни клиенты трехзвездочных отелей не считали стойку администратора, консьерж-сервис, посыльных или портье основными критериями, определяющими выбор в пользу отеля. Члены команды поняли, что стойка администратора не несет ценности для клиентов, а служит лишь для удобства самого отеля при регистрации гостей и приеме платежей. Аналогичным образом часто путешествующие люди не нуждались в посыльных (или и вовсе воспринимали их как досадную помеху) и в услугах консьерж-сервиса, поскольку сами хорошо разбирались в современных технологиях и предпочитали самостоятельно искать маршруты, рестораны и достопримечательности.
«Мы могли бы упразднить эти факторы, – рассуждали члены команды, – и это не оказало бы существенного влияния на ценность наших услуг для часто путешествующих людей, но при этом сократило бы наши издержки».
Снижение такого фактора, как размер номера, также не оказало бы существенного влияния на ценность для потребителей, поскольку путешественники редко проводили в номерах много времени. Члены команды не оставили без внимания и тот факт, что сокращение площади номеров позволяло обеспечить более высокую доходность объекта. «Категория люкс – это отличные условия для сна, а не размер номера. Учитывая высокую стоимость недвижимости, строительство отелей с номерами меньшей площади позволило бы существенно сократить издержки. С другой стороны, если мы повысим качество условий для сна, меблировав номера огромными кроватями, укомплектовав их роскошным постельным бельем и большими мягкими полотенцами, обеспечив хорошую звукоизоляцию и превосходные душевые кабины, это позволит нам доставить удовольствие гостям и в то же время сократить издержки в расчете на номер, сделав их гораздо ниже средних по отрасли показателей».
В ходе дальнейшего анализа собранной информации члены команды поняли, какую инновацию ценности они могли бы создать. «Если мы устраним такой фактор, как стойка администратора, почему бы нам вместо этого не использовать пункты самостоятельной регистрации, чтобы гости могли поселиться в отель без очередей? Кроме того, мы могли бы заменить часть административного персонала многофункциональными “помощниками”, которые благожелательно и дружелюбно объясняли бы гостям, как работают стойки регистрации и чем они могут им помочь». «Если у нас не будет стойки администратора, консьержа или посыльных, зачем нам нужен традиционный и обычно бесполезный отельный холл? Почему бы вместо этого не создать такое пространство, где гостям было бы удобно перекусить, провести встречу, поработать или поиграть в любое удобное для них время, двадцать четыре часа в сутки, семь дней в неделю – как они делают это дома? Если такое пространство будет комфортным, с непринужденной атмосферой и эстетически очень приятным, то потребность клиентов отелей класса люкс в красоте и потребность клиентов трехзвездочных отелей в меньшей претенциозности будет удовлетворена, как только они переступят порог отеля». На рис. 11.2 представлены результаты, полученные командой.
Рисунок 11.2
Решетка «упразднить – снизить – повысить – создать» на примере citizenM
В 2008 году компания citizenM открыла в Амстердаме (недалеко от аэропорта Схипхол) свой первый отель для часто путешествующих людей, проведя тем самым новую границу в понимании компромисса «ценность – издержки». Затем отели появились в других крупных городах, таких как Лондон, Париж и Нью-Йорк. Вот некоторые факты: отели сети citizenM получают самые высокие оценки гостей в гостиничной отрасли, попадая в категорию «великолепных» и «превосходных» отелей наряду с пятизвездочными. Тем не менее стоимость номеров в отелях этой сети сопоставима с ценой трехзвездочных отелей. В итоге средняя заполняемость номеров составляет 90 %, что на 80 % выше среднеотраслевого показателя. Что касается затрат, то в отелях citizenM общие издержки в расчете на номер примерно на 40 % ниже среднего показателя четырехзвездочных отелей, а расходы на персонал – ниже на 50 %. Сеть отелей citizenM превосходит традиционных участников отрасли: ее рентабельность на квадратный метр вдвое выше, чем у аналогичных отелей класса люкс. Компания citizenM продолжает открывать свои отели в других крупных городах мира. «Стильный, высокотехнологичный и дешевый», «переворот за одну ночь», «своего рода религия» – вот лишь некоторые из многочисленных положительных отзывов в СМИ об отелях этой сети.
Разработка стратегических подходов к созданию голубого океана
Пример citizenM показывает, как выводы и наблюдения, сделанные в ходе анализа одного из шести подходов (в данном случае второго подхода, подразумевающего анализ стратегических групп), трансформировались в четкий набор действий, который лег в основу стратегического шага по созданию голубого океана. Поскольку citizenM была стартапом, в его разработке принимали участие всего несколько человек, в том числе два основателя компании. В тех структурах, где рыночный анализ шести подходов проводят две подгруппы, его разработкой должна заниматься та из них, которая его изучает. Поскольку для всех шести подходов процесс идентичен, для простоты понимания вместо термина «подгруппа» мы будем использовать термин «команда».
Выделите основные выводы
Прежде всего определите, к каким выводам пришли члены команды в процессе изучения соответствующего подхода. Им следует внимательно проанализировать записи, сделанные во время работы на местах. Если они еще не сгруппировали похожие комментарии, необходимо провести эту работу сейчас.
Анализируя комментарии, члены команды должны акцентировать внимание на тех факторах, которые упоминаются чаще всего – как в положительном, так и в отрицательном контексте. Это и есть те основные факторы, которые им предстоит изучить. Чтобы дойти до сути каждого из них, необходимо составить краткое описание компонентов, из которых они состоят. Например, в случае citizenM члены команды поняли, что, отвечая на вопрос о качестве номеров, потребители в большинстве случаев называют условия для сна, поэтому они постарались выяснить, какие именно компоненты имеют значение. В результате появилось следующее определение условий для сна: «Большая кровать, качественное постельное белье и полотенца, тишина (или хорошая звукоизоляция), хороший напор воды в душе». Выработка единого мнения не только обеспечивает единство взглядов всех членов команды, но и заставляет их обосновывать свои выводы, с которыми впоследствии можно будет работать и по которым сравнительно легко рассчитать издержки.
Первый подход, над которым членам команды предстоит работать в рамках создания стратегии голубого океана, самый трудный. Отчасти потому, что преобразование комментариев в четко сформулированные факторы требует погрузиться в процесс так, как мало кому из них приходилось это делать в прошлом. Вполне вероятно, что члены команды могут испытывать тревогу и сомневаться в своей способности сделать все правильно. Заверьте их, что это вполне естественно и что в ходе работы они поймут, что прекрасно справятся с поставленными задачами.
Определите, какие факторы следует упразднить, снизить, повысить и создать
Теперь вам предстоит решить, как поступить с каждым из отобранных факторов – упразднить, снизить, повысить или создать. Упорядочить полученные ответы вам помогут модель четырех действий и решетка «упразднить – снизить – повысить – создать».
Чтобы лучше понять, как их использовать, давайте вернемся к примеру citizenM. Поскольку такие факторы, как отличное местоположение и комфортные условия для сна, играли решающую роль при выборе отелей этой сети потребителями, члены команды citizenM пришли к выводу о целесообразности их повышения до очень высокого уровня. С другой стороны, путешественники выбирали трехзвездочные отели из-за более низкой цены, поэтому члены команды решили предложить такой уровень цен, который был бы существенно ниже, чем в отелях класса люкс. Стойка администратора не представляла ценности для клиентов обеих стратегических групп, и члены команды отнесли этот фактор к числу тех, которые следует упразднить, создав взамен пункты самостоятельной регистрации, позволявшие клиентам получить ключ и отправиться в свой номер, сэкономив при этом столько же времени, сколько экономит банкомат по сравнению с ожиданием в очереди в кассу банка.
Заполняя решетку «упразднить – снизить – повысить – создать», сфокусируйтесь на конкретных факторах, с которыми можно будет работать и по которым вы сможете оценить издержки. Например, в качестве основного фактора, который следует упразднить, часто называют неудобство. Но неудобство – это не конкретный фактор, даже само слово не указывает на то, как этот фактор можно устранить. Чтобы члены команды не теряли времени на отвлеченные понятия, задайте им вопрос: «Какие именно действия необходимо предпринять или какие именно изменения внести, чтобы устранить неудобства для потребителя?». Аналогично, когда требуется сделать продукт удобным для потребителя, следует определить конкретные действия, позволяющие это обеспечить. Важно понимать разницу между факторами, описывающими необходимые действия и инвестиции, и конечным результатом, которого вы достигаете посредством стратегических шагов. Конкретные факторы, а не результат – вот что необходимо перечислить в решетке «упразднить – снизить – повысить – создать». В процессе ее заполнения подумайте, как именно можно повысить или создать соответствующие факторы, сократив при этом издержки и увеличив ценность продукта или услуги для потребителя.
Иногда членам команды может понадобиться вновь опросить респондентов, с которыми они ранее беседовали, чтобы уточнить или проверить полученные выводы о том, какие факторы следует упразднить, снизить, повысить или создать. Если это действительно необходимо, дайте им такую возможность, но выделите на это не более месяца.
Убедитесь, что вы добиваетесь как дифференциации, так и низких издержек
Стремление обеспечить одновременно дифференциацию и низкие издержки путем инновации ценности играет важнейшую роль в открытии новой границы компромисса «ценность – издержки», а значит, и в переходе к голубому океану. Однако на практике команды, перед которыми поставлена задача придумать что-то новое, чаще всего фокусируются на повышении и создании факторов. В результате они разрабатывают предложения, способные повлечь за собой высокие издержки и подразумевающие дифференциацию голубого океана, а не комплекс мер по его созданию. Во избежание этого напоминайте членам команды, что они должны прикладывать равные усилия в определение как факторов, которые следует упразднить и снизить, так и факторов, которые надо повысить и создать. С практической точки зрения это означает, что в ходе анализа каждого подхода им следует указать конкретные факторы как в ячейке «упразднить – снизить», так и в ячейке «повысить – создать».
Иногда члены команды утверждают, что им нечего упразднять или снижать. В этом случае предложите им глубже проанализировать те факторы, которые они воспринимают как нечто само собой разумеющееся. Приведите в качестве примера citizenM или Comic Relief, где упразднили и снизили факторы, считавшиеся в отрасли неприкосновенными. Можно заставить команду задуматься, поставив вопрос иначе: «Какие наиболее глупые вещи свойственны нашей отрасли?». Именно в этот момент команда прозревает.
Члены команды часто попадают в такую ловушку, перечисляя в ячейке «Создать» факторы, которые являются новыми для их предложения, но не для отрасли в целом. Напомните им, что в эту ячейку следует вносить принципиально новые факторы для отрасли в целом. Например, команда одной из крупнейших сетей заправочных станций указала в ячейке «Создать» чистые туалеты и интересный выбор продуктов питания. Эти два фактора были новыми для компании, у которой была ужасная репутация по этим параметрам, но они отнюдь не были новыми для отрасли в целом.
Изобразите стратегию голубого океана
Заполнив решетку «упразднить – снизить – повысить – создать», команда готова к построению целевой стратегической канвы, которая позволит увидеть, чем стратегия голубого океана отличается от текущих реалий алого океана. Для решения этой задачи члены команды должны оценить ключевые факторы, представленные в решетке «упразднить – снизить – повысить – создать» (так же, как они делали это при построении текущей стратегической канвы отрасли, см. ). Все подлежащие упразднению факторы должны получить оценку 0, а к остальным следует применить ту же пятибалльную шкалу Лайкерта, о которой мы говорили ранее. Как и прежде, когда речь идет о таком факторе, как цена, высокой цене должна соответствовать оценка «высокий уровень», а низкой – «низкий». Изобразите все факторы на горизонтальной оси. Чтобы облегчить оценку стратегического профиля, отметьте в качестве первого фактора цену, а затем остальные: сначала те из них, которые следует упразднить, затем снизить, повысить и, наконец, создать. Так у вас получится удобочитаемый стратегический профиль. Затем наложите стратегические профили конкурентов на профиль вашего стратегического шага.
Стратегический шаг к созданию голубого океана редко содержит что-то лишнее, а идеи почти не бывают замысловатыми. Напротив, часто они кажутся простыми, понятными и соответствующими здравому смыслу. Обязательно напомните об этом членам команды, чтобы они, усомнившись в действенности «простых» идей, не начали добавлять необычные факторы, усложняющие замысел и ограничивающие потенциал создания голубого океана. На рис. 11.3 представлен стратегический профиль стратегического шага, предпринятого citizenM при создании голубого океана, и стратегические профили его конкурентов. Как видите, стратегический профиль citizenM успешно проходит первоначальную проверку на соответствие стратегии голубого океана: он не совпадает с профилями конкурентов, сфокусирован и у него есть привлекательный слоган, правдиво отражающий суть предложения, а именно – «доступная роскошь».
Рисунок 11.3
Стратегическая канва citizenM в момент запуска, 2008 год. «Доступная роскошь»
А теперь подумайте о своем стратегическом профиле и сформулируйте слоган, который будет ему соответствовать и станет привлекательным для потребителей. Одного без другого недостаточно. Для того чтобы сформулировать слоган, детально проанализируйте, как ваше предложение обеспечивает скачок ценности для клиентов и как вы можете лучше всего это до них донести. Важно не попадаться на удочку броским, но бессмысленным выражениям. Если это все же произойдет, стоит удвоить усилия и транслировать суть вашего предложения так, чтобы подчеркивались его неоспоримые достоинства.
Кратко изложите экономические преимущества своего предложения для компании
В большинстве отраслей есть адекватное понимание того, как издержки распределяются по цепочке создания ценности. Например, в сфере авиаперевозок хорошо представляют себе относительные издержки, связанные с аэропортовыми сборами, приобретением топлива, оплатой труда персонала, покупкой продуктов питания и напитков, организацией маркетинговых мероприятий, финансированием программ лояльности и так далее. Аналогично в случае отелей класса люкс и трехзвездочных отелей такие эксперты гостиничной отрасли, как Майкл Леви, знают о величине относительных издержек, связанных с такими факторами, как земля, номерной фонд, персонал, рестораны и так далее. Поэтому члены команды citizenM могли оценить, насколько сократятся затраты в случае упразднения и снижения существующих характеристик этих отелей. Чтобы выяснить, насколько возрастут издержки по тем характеристикам, которые citizenM стремилась создать, но которые не предлагали отели класса люкс и трехзвездочные отели (пункты самостоятельной регистрации, например), члены команды проанализировали ситуацию за пределами гостиничной отрасли. Сопоставив данные о сокращении и увеличении издержек, они смогли определить, как будут работать экономические аспекты предложения. Их задачей было сделать так, чтобы выигрывали не только потребители, но и сама компания за счет возможности нарастить прибыль.
Как и в случае citizenM, вашей команде необходимо определить предварительные экономические показатели своих предложений и подготовить их финансовое обоснование. Более подробные экономические характеристики будут даны после того, как вы окончательно выберете предложение голубого океана и приступите к построению бизнес-модели.
Проанализировав каждый из подходов, команда, как правило, обнаруживает, что два или три из них позволяют получить более сильные и убедительные выводы об открытии новой границы в понимании компромисса «ценность – издержки». При этом остальные открывают один или два важных фактора, которые стоит упразднить или создать, но не предоставляют достаточно информации, чтобы провести новую границу «ценность – издержки». Столкнувшись с подобной ситуацией, не беспокойтесь, это нормально, доведите задание до конца. Почему? Это хорошая возможность для обучения всех членов команды, к тому же отдельные идеи, почерпнутые в процессе анализа более «слабых» подходов, могут вскрыть проблему, которой впоследствии придется заняться. Поэтому не следует сокращать процесс.
Теперь вы готовы приступить к завершающему этапу перехода к голубому океану. Вам предстоит узнать, как выбрать стратегический шаг, протестировать его на рынке, а затем увеличить его рыночный потенциал. В финале вы выстроите бизнес-модель и приступите к ее реализации. Это гарантирует, что запланированный вами стратегический шаг обеспечит не только скачок ценности для потребителей, но и прибыльный рост для компании.
На этом этапе члены команды гордятся тем, что они сделали, но при этом испытывают и определенное волнение, поскольку им предстоит получить обратную связь и узнать мнение рынка о предложенных стратегических шагах к созданию голубого океана.
