Итак, вы готовы выбрать свой стратегический шаг к созданию голубого океана. Ваша команда разработала до шести потенциально жизнеспособных возможностей, каждая из которых представлена в виде целевой стратегической канвы, по каждому подходу сформулировала привлекательный слоган, который отражает суть предложения и находит отклик на рынке, заполнила решетку «упразднить – снизить – повысить – создать» и подготовила краткое описание экономических преимуществ. Каждая альтернатива способна не только обеспечить скачок ценности для потребителей, но и принести выгоду компании.

Как выбрать стратегический шаг, которого необходимо придерживаться? Устроив ярмарку стратегий голубого океана. В ее ходе разработанные командой стратегические шаги должны быть открыты для обратной связи и последующего внесения корректив. Это поможет решить, какой вариант лучше всего подходит для дальнейшей работы и какие его аспекты необходимо улучшить, чтобы провести новую границу в понимании компромисса «ценность – издержки».

Работая с разными компаниями, мы нередко слышим жалобы на то, что руководители слишком консервативны и что какие бы инновационные идеи ни выдвигались, в большинстве случаев их не поддерживают и не воспринимают всерьез. Предприниматели часто высказывают аналогичные жалобы в отношении инвесторов, которым они предлагают свои идеи. Но когда мы просим привести примеры таких инновационных идей, как правило, обнаруживаются две распространенные проблемы. Во-первых, в целом интересные идеи формулируются настолько сложно, что невозможно оценить их достоинства. Во-вторых, хорошие на первый взгляд идеи либо сводятся к отличиям ради дифференциации и не предлагают потребителям дополнительной ценности, либо не обеспечивают компании получение стабильной прибыли.

В то же время мы ни разу не видели таких проблем у команд, презентовавших идеи на ярмарке стратегий голубого океана. Во всех без исключения случаях первое, что мы слышим, – это насколько профессиональны и доступны для понимания предложенные стратегические шаги, а также насколько четко команды описывают преимущества для потребителей и компании. Давайте более подробно разберем, как работает ярмарка стратегий голубого океана.

Ярмарка стратегий голубого океана сводит вместе представителей руководства компании и всех членов команды голубого океана. Кто должен принимать в ней участие? Помимо руководителя целевого подразделения, основные члены его команды, а также руководители маркетингового, производственного и финансового отдела, отдела по работе с персоналом, отдела информационных технологий и логистики. На этапе реализации инициативы руководство этих подразделений будет оказывать необходимое содействие в ее продвижении, кроме того, может потребоваться их помощь для устранения препятствий, возникших в функциональных подразделениях после начала процесса перехода к голубому океану. Убедитесь, что они видят весь спектр предлагаемых стратегических шагов. Собирая в одном месте столь представительную выборку руководителей подразделений, ярмарка стратегий формирует группу посредников, которые могут объяснить, почему необходим переход к голубому океану и в чем преимущества выбранного стратегического шага.

На ярмарку часто приглашают клиентов, а также неклиентов, которые (как вы надеетесь) станут частью нового рынка. Предположим, вы рассматриваете варианты в среде В2В для нового типа медицинского оборудования. В этом случае вы хотели бы привлечь как существующих ключевых покупателей и пользователей (которые, как правило, составляют небольшую группу, поскольку отрасль сильно консолидирована), так и потенциальных клиентов из небольших клиник, которые в настоящее время не используют подобное оборудование. Если же ваш успех во многом зависит от более широкой инфраструктуры, разумно пригласить на ярмарку партнеров, участвующих в создании ценности. Как правило, это те самые люди, с которыми встречались члены вашей команды в ходе анализа шести подходов; тем не менее они могут дать дополнительную обратную связь в режиме реального времени. По той же причине некоторые компании приглашают к участию в ярмарке отраслевых аналитиков, хорошо представляющих ситуацию в отрасли.

Для стартапов и небольших компаний члены команды голубого океана и их руководители – это единственные участники ярмарки, и в этом случае очень важно пригласить гостей со стороны.

Ярмарка стратегий голубого океана начинается с презентации всех стратегических шагов, разработанных командой (будем исходить из предположения, что команда представляет на ярмарке все шесть вариантов). После их завершения команда делится на группы, и ее члены отправляются к одному из шести стендов, где представлена соответствующая целевая стратегическая канва, решетка «упразднить – снизить – повысить – создать» и дано описание экономических преимуществ для компании. Всех участников ярмарки приглашают обойти эти стенды, высказать свои замечания и задать вопросы. После этого все присутствующие должны проголосовать за наиболее перспективный, на их взгляд, шаг (или шаги), обозначив свой выбор стикером.

Затем члены команды должны опросить всех участников ярмарки, почему они предпочли ту или иную стратегию и отвергли остальные (еще один уровень обратной связи). Число стикеров, соответствующих тому или иному варианту перехода к голубому океану (или их отсутствие), а также комментарии участников помогают членам команды отбросить те идеи, которые не получают убедительной поддержки, и сосредоточить свои усилия на самых удачных.

Проголосовать должны все участники ярмарки, кроме самих членов команды голубого океана. Но окончательное решение остается за руководством компании. Иногда руководители выбирают не тот стратегический шаг, за который проголосовало большинство участников ярмарки. В этом случае они должны объяснить причины своего выбора. Впрочем, это целесообразно сделать, даже если выбор кажется очевидным. Четкое и обоснованное объяснение укрепляет веру в справедливость процесса и мотивирует всех его участников добиться требуемого результата.

Ниже вы найдете рекомендации, что необходимо сделать, чтобы ярмарка стратегий голубого океана прошла успешно.

В самом начале ярмарки расскажите присутствующим о текущей стратегической канве, описывающей алый океан, в который погружена отрасль, и о причинах того, почему переход к голубому океану столь необходим. Затем представьте их вниманию заполненную карту потребительской полезности, объясните, какие болевые точки потребительского опыта она описывает и какие открывает возможности для высвобождения попавшей в ловушку ценности. Охарактеризуйте три яруса потребителей, которых отрасль в настоящее время исключает из числа своих клиентов и которых можно привлечь для создания нового спроса. Таким образом, присутствующие получат всю необходимую информацию, что обеспечит общий фокус внимания для всех участников процесса.

Важно, чтобы руководство компании присутствовало на ярмарке от начала и до конца. Без заинтересованного участия топ-менеджеров члены команды голубого океана (впрочем, как и все участники ярмарки) сделают вывод, что либо руководство не считает эту инициативу важной, либо у него нет желания довести дело до конца. Не сомневайтесь: если топ-менеджеры пропустят хотя бы часть ярмарки, команда будет деморализована. Члены команды проделали огромную работу, результатами которой они по праву гордятся, и они должны чувствовать, что руководители компании заинтересованы в полученных результатах и готовы их слушать. Это еще и мощный сигнал для всей компании, который усилит приверженность всех участников процесса к реализации стратегии перехода и предотвратит офисные интриги. И последний, но не менее важный аспект: присутствие топ-менеджеров от начала до конца – это единственный способ, позволяющий им получить достаточный объем информации, чтобы выбрать лучший стратегический шаг к созданию голубого океана.

Каждый из членов команды должен представить тот вариант перехода к голубому океану, над которым он работал. Презентация не должна занимать больше пяти минут. Столь жесткое ограничение по времени обусловлено тем, что любая стратегия, на описание которой требуется больше времени, либо слишком сложная, либо недостаточно продуманная, либо посредственная. Зная, что им придется работать в жестких временных рамках, члены команды тщательно продумывают, уточняют и улучшают свои предложения и готовят веское экономическое обоснование каждого из вариантов.

Презентации должны быть представлены в едином формате, что позволяет не усложнять процесс сравнения идей и голосования. Есть много способов сделать это, но мы пришли к выводу, что лучше всего этой цели служит следующий вариант.

• Опишите предложение. Представьте слоган своего предложения и дайте его краткое описание с перечислением ключевых моментов. Описание должно быть простым, чтобы присутствующие могли сразу же уловить его суть и понять, почему он будет привлекательным для потребителей.

• Представьте целевую стратегическую канву. Целевая стратегическая канва должна включать как стратегический профиль предложенного вами варианта перехода к голубому океану, так и стратегический профиль текущей отрасли. Благодаря этому участники ярмарки смогут увидеть, как предлагаемый вами стратегический шаг выделяется на общем фоне, чем он отличается от принятой в отрасли практики и как обеспечивает скачок ценности для потребителей.

• Прокомментируйте содержание ячеек решетки «упразднить – снизить – повысить – создать». Кратко опишите факторы, которые упраздняет, снижает, повышает и создает ваш вариант перехода к голубому океану. В процессе построения целевой стратегической канвы члены команды уже описали каждый из факторов (см. ), сейчас необходимо лишь еще раз подчеркнуть, чем ваше предложение отличается от сложившейся отраслевой практики и как оно создает более высокую ценность при более низких издержках. В давно работающих компаниях знакомство с решеткой «упразднить – снизить – повысить – создать» позволяет составить представление о том, какого выхода за пределы зоны комфорта может потребовать данный вариант перехода к голубому океану.

• Кратко изложите преимущества предложения для потребителей. Даже если преимущества очевидны, кратко сформулируйте, какой скачок ценности получат потребители (в том числе неклиенты, которые посчитают новое предложение привлекательным). Например, в случае отелей citizenM такое описание могло бы выглядеть так: «За цену, близкую к стоимости номера в трехзвездочном отеле, клиенты получают возможность поселиться в отлично расположенной гостинице, насладиться превосходными условиями для сна, отличным Wi-Fi, а также ощутить роскошь, свободную от снобизма».

• Опишите экономические преимущества предложения для компании. Используя общеотраслевую информацию о структуре издержек, определите, насколько удастся сократить затраты, упразднив и снизив некоторые факторы. Перечислите дополнительные издержки, которые могут возникнуть в связи с повышением или созданием других факторов. Это позволяет определить, какие экономические преимущества дает компании соответствующий вариант (см. ).

Если предложенный командой стратегический шаг может столкнуться с внешними препятствиями, такими как, например, требования рыночных и государственных регуляторов, это должно быть отмечено в презентации. Чем более полно представлена информация, тем лучше можно оценить все варианты. Как правило, анализ возможных трудностей позволяет быстро найти решение.

Прежде чем переходить к следующей презентации, дайте присутствующим пять минут, чтобы они могли записать свои мысли. Это позволит вам зафиксировать интуитивную реакцию людей на каждый из вариантов перехода к голубому океану.

Пусть они проанализируют каждый вариант, зададут уточняющие вопросы, дадут рекомендации, а также оценят привлекательность и экономические преимущества каждого варианта для потребителей. У каждого стенда должен находится один из членов команды, работавший над этим вариантом, чтобы отвечать на вопросы и фиксировать обратную связь.

Затем раздайте присутствующим стикеры и предложите приклеить их на наиболее привлекательный, на их взгляд, стратегический шаг (шаги). Нет четкого правила, определяющего количество стикеров, но наш опыт говорит, что стоит раздавать от трех до пяти штук.

Если вас беспокоит, что участники голосования могут повлиять на выбор друг друга, раздайте им листы с обозначенными на них названиями стратегических шагов и попросите наклеить стикеры на этот лист. Затем соберите листы и перенесите стикеры на плакат или флипчарт, чтобы показать, сколько голосов набрал каждый из вариантов.

Сразу после завершения голосования становится понятно, что думают участники ярмарки, – почти как в случае тепловой карты. Теперь в ходе дискуссии с присутствующими вам нужно получить еще более детальную обратную связь. Есть много способов это сделать, но мы пришли к выводу, что лучше всего выяснить, почему участники ярмарки проголосовали или не проголосовали за каждый из вариантов перехода к голубому океану, проанализировав таким образом одну стратегическую канву за другой. «Что именно привлекло ваше внимание?», «Что его не привлекло?», «Какой недостаток вы заметили?», «Что можно или нужно более точно определить в данном варианте с точки зрения его ценности или прибыльности?». Если лишь одна стратегическая канва получила подавляющее большинство голосов, спросите участников ярмарки, что вызвало у них такой энтузиазм. Аналогично, если лишь одна стратегическая канва получила ничтожно мало голосов или вообще их не получила, спросите присутствующих, почему они за нее не голосовали. Когда участники ярмарки будут высказывать свои мысли (перечислять плюсы и минусы того или иного варианта, говорить о сомнениях), подробно всё записывайте.

Тщательный анализ ответов не только важен, чтобы принять окончательное решение о выборе варианта перехода к голубому океану, он способен повысить уровень вашего предложения. Возможно, вы узнаете, что слоган впечатлил людей больше, чем стратегический профиль, а это повод подумать, что команда сделала правильно и что необходимо доработать, чтобы совершить переход к голубому океану.

Пришло время принять важнейшее решение, какой вариант (или варианты) предстоит использовать. У каждой команды руководителей есть свой метод коллективного анализа и принятия решений. Мы пришли к выводу, что этот процесс наиболее эффективен, если члены команды излагают свои мысли по каждому из вариантов, а затем все вместе обсуждают оценки друг друга. В ходе дискуссии они отмечают те области, которые требуют дополнительных уточнений или улучшений. Вот несколько вопросов, которые нужно использовать:

• Следует ли с учетом полученной обратной связи изменить или пересмотреть факторы, отраженные в целевой стратегической канве?

• Был ли обнаружен какой-либо элемент, наличие которого многократно повысило бы привлекательность предложения с точки зрения потребителей?

• Действительно ли данное предложение неспособно в достаточной степени упразднить или снизить факторы, чтобы сократить издержки и сломать компромисс «ценность – издержки»?

• Существует ли более дешевый способ обеспечить любой из факторов, которые предлагается повысить или создать, с тем чтобы усилить экономические преимущества предложения?

• Недостаток каких возможностей необходимо устранить, чтобы реализовать этот вариант? Как компания может эффективно это сделать, сохранив низкую структуру издержек?

Команда руководителей должна составить короткий перечень наиболее перспективных вариантов перехода к голубому океану и выбрать тот, который обладает, по их мнению, самым большим рыночным потенциалом. Прежде чем сделать окончательный выбор, необходимо проанализировать результаты голосования и комментарии участников ярмарки стратегий. Нередко руководители обнаруживают возможности для объединения двух взаимодополняющих и пересекающихся предложений. Приняв решение, руководство компании сообщает о нем команде голубого океана и другим сотрудникам, присутствующим на ярмарке. Крайне важно, чтобы топ-менеджеры обосновали его разумными и конкретными доводами.

Как правило, окончательное решение приближено к результатам голосования, и мы редко сталкивались с ситуацией, когда выбор руководителей ставил людей в тупик. Иногда у членов команды вызывало удивление решение топ-менеджеров объединить два предложения в одно, но, получив ответы на волновавшие их вопросы, они начинали понимать стратегическую логику, которой руководствовались топ-менеджеры. Были случаи, что самая популярная стратегия, представленная на ярмарке, не проходила отбор. Как правило, это происходило потому, что стратегия побуждала участников к «эмоциональному» голосованию: предложение казалось более достойным, чем на самом деле, потому что существенно отличалось от всех остальных. Но после более глубокого анализа становилось очевидным, что оно не предлагает качественного повышения ценности для потребителей, а выделялось только за счет оригинальности. В подобную ловушку часто попадают компании, ориентированные на передовые технологии.

Как на самом деле проходит ярмарка стратегий голубого океана? Давайте в качестве примера рассмотрим, как развивались события в компании Kimberly-Clark Brazil (KCB), после того как она решила перейти к голубому океану на рынке туалетной бумаги в Южной Америке. Когда речь идет об отрасли с чрезвычайно высоким уровнем коммодитизации и конкуренции, вряд ли найдется более алый океан, чем бразильский рынок туалетной бумаги с оборотом 1,5 миллиарда долларов, 50 конкурирующими компаниями и 200 брендами. Но что вообще можно сделать со столь простым продуктом, как туалетная бумага? Компании KCB предстояло это выяснить.

Все высшее руководство бразильского филиала компании, команда руководителей подразделения по выпуску туалетной бумаги в Латинской Америке, а также менеджеры высшего и среднего звена каждой из линеек продуктов собрались в большом зале одного из отелей Сан-Паулу, чтобы провести ярмарку стратегий голубого океана. Ее цель состояла в том, чтобы не только выбрать стратегический шаг к созданию голубого океана, обладающий наибольшим потенциалом прибыльного роста, но и добиться сотрудничества и заинтересованного участия руководителей на всех уровнях компании. Поскольку в центре внимания был такой продукт, как туалетная бумага, недостатка в источниках информации о потребительском опыте не было, поскольку все присутствующие, по сути, были клиентами этой отрасли. В зале присутствовали почти сто человек, в том числе двое членов совета директоров компании.

Команда голубого океана расположилась в передней части зала. Генеральный директор KCB Жуан Дамато, который также возглавлял подразделение по выпуску туалетной бумаги в Латинской Америке, поприветствовал присутствующих. В своем коротком выступлении он рассказал, насколько коммодитизирован рынок и как трудно на нем выделиться, чтобы обеспечить приемлемый уровень рентабельности. Ситуация усложнялась еще и давлением, которое оказывали торговые сети на коммодитизированные продукты – даже если речь шла о брендах. Жуан Дамато также напомнил всем о цели перехода к голубому океану – обеспечить скачок прибыльного роста и рентабельности KCB.

Следующим слово взял руководитель команды голубого океана. Он подробно описал реалии алого океана отрасли, дал общую информацию о процессе перехода к голубому океану и рассказал о проделанной за три месяца работе. Когда на большом экране появились текущая стратегическая канва и карта потребительской полезности с обозначенными на ней болевыми точками, в зале послышался шепот. Высокий показатель численности неклиентов первого яруса говорил о трудностях, которые испытывают потребители. Лучше всего их настроение отражает типичный комментарий: «Для того чтобы выбрать туалетную бумагу, надо иметь диплом по математике. Выбор огромный, но нет ничего, что привлекало бы внимание».

Затем члены команды провели яркие презентации разработанных ими вариантов перехода к голубому океану. Каждый из шести стратегических шагов с разными названиями, от «Всего одно объятие» до «Забавная бумага», получил свою долю охов, ахов и прочих возгласов одобрения. После каждой презентации слышались аплодисменты. Присутствующие делали заметки на заранее подготовленных листах, предназначенных для сбора обратной связи.

После того как были представлены все шесть вариантов, руководитель команды обратил внимание присутствующих на шесть стендов, расположенных по периметру зала, на каждом из которых были представлены целевая стратегическая канва соответствующего предложения, решетка «упразднить – снизить – повысить – создать», краткое описание преимуществ для потребителей и обзор экономических преимуществ данного варианта для KCB. Кроме того, накануне ярмарки члены команды голубого океана изготовили прототипы каждого предложенного продукта. Присутствующим вручили стикеры и сказали, что они могут отдать максимум два голоса за тот стратегический вариант, который им понравится больше всего. Участники ярмарки ходили по залу, рассматривали стенды, задавали вопросы и давали рекомендации. Они записывали свои мысли на стикерах, приклеивали их на флипчарты или просто высказывали свои замечания членам команды, находившимся у стендов. За несколько часов все участники ярмарки предоставили обратную связь и очень результативно побеседовали с членами команды.

Когда множество маленьких цветных стикеров образовали своего рода тепловую карту стратегических вариантов, члены команды подвели итог.

– Послушай, Клаудио… Прими поздравления! Похоже, ты получил больше всего голосов.

– Спасибо. Но ведь я только представил саму идею! На самом деле, она наше общее достояние. Я получил так много вопросов по поводу изменений в этой линейке продуктов, что рад был переадресовать их Серхио, ответы которого, по всей вероятности, развеяли все сомнения.

– Мы можем решить все проблемы: трудности, с которыми мы всегда сталкивались, связаны не столько с технической стороной дела, сколько с созданием продуктов, предлагающих инновационную ценность.

– За все 12 лет работы я никогда не общался с таким количеством руководителей и не получал столько хороших советов. Это было просто потрясающе – мой лучший рабочий день, честно говоря!

После завершения голосования флипчарты перенесли в отдельную комнату, где члены совета директоров, топ-менеджеры и команда этой продуктовой группы могли обсудить полученные результаты. Все сели за стол переговоров, перед которым были расставлены флипчарты. Члены команды голубого океана расположились немного поодаль, чтобы внимательно слушать, о чем говорят руководители, давать разъяснения в случае необходимости и записывать проблемы, которые предстояло решить.

СЕО компании обратился к членам команды голубого океана:

– Это невероятно. Для столь простого продукта, с которым мы перепробовали практически все возможные способы, чтобы сделать его отличным от других, вы придумали множество идей, как этого можно добиться. – Затем, повернувшись к своим коллегам, он продолжил: – Мы видим, что две лучшие идеи получили намного больше голосов, чем остальные. Я хотел бы, чтобы вы своими словами описали не только основные выводы, но и (что очень важно) высказали свои опасения на их счет. Мне бы хотелось услышать ваше мнение, как мы можем обеспечить скачок ценности для потребителей, увеличить прибыль и темпы роста, а также снизить коммерческий риск. Кроме того, если в других вариантах перехода к голубому океану вы видите те аспекты, которые могут повысить ценность и рентабельность, будьте добры рассказать нам об этом.

Вскоре обсуждение сосредоточилось на варианте «Всего одно объятие», который получил максимальное количество голосов. Он подразумевал существенное уменьшение размера рулона туалетной бумаги, но не за счет его длины, а благодаря уплотнению. Потребителям нужно было сжать уплотненный рулон бумаги, как будто в объятиях, и он превращался в обычный круглый рулон, которым все привыкли пользоваться. Кроме того, чтобы упаковку туалетной бумаги было легче нести, на ней была предусмотрена простая, но крепкая пластиковая лента.

– Учитывая тот факт, что многие бразильцы ездят в супермаркеты на общественном транспорте или ходят пешком и многим из них приходится преодолевать большие расстояния, покупка туалетной бумаги превращается в настоящий кошмар, но по каким-то причинам эта проблема остается вне зоны внимания отрасли, – отметил один из топ-менеджеров.

– Какой житель Бразилии не сталкивался с ситуацией, – вступил в разговор еще один топ-менеджер, – когда одной рукой держишь ребенка, другой сумку с продуктами, а большая упаковка туалетной бумаги зажата под мышкой? Признайте, такое случалось с каждым из вас. Многие бразильцы вынуждены делать это каждую неделю. Это реалии жизни многих людей с более низким доходом – рынка, на который мы так и не смогли выйти.

– Дело не только в этом, – добавил еще один из руководителей. – Я на собственном опыте убедился, что потребители сталкиваются еще и с проблемой хранения туалетной бумаги. Все мы покупаем большие упаковки, чтобы туалетная бумага не заканчивалась слишком быстро и чтобы не приходилось покупать ее раз в несколько дней. Но для нее просто нет места в шкафах наших маленьких квартир. Уплотненная туалетная бумага «Всего одно объятие» решает и эту проблему. Заметьте, что отрасль сфокусирована на тиснении туалетной бумаги, или на ее ароматизации, или на выпуске однослойной бумаги низкого качества, но ни одна компания не занимается решением этих весьма актуальных проблем. Неудивительно, что большинство бразильцев покупают туалетную бумагу, практически всегда выбирая ее по ценовому признаку. Отрасль просто не дает людям с ограниченным бюджетом оснований поступать иначе.

– Более того, – с энтузиазмом добавил еще один топ-менеджер, – бумага «Всего одно объятие» не только заметно меньше, но и благодаря оригинальной упаковке и наличию ленты для переноски все сразу же видят, насколько она отличается от других. Так что люди получают возможность сэкономить время и нервы в процессе выбора.

– На прошлой неделе в одном из отраслевых журналов я видел, что в Италии продается оборудование для вакуумной упаковки по очень низкой цене, – присоединился к обсуждению еще один менеджер. – Я уверен, что если мы быстро примем решение, то сможем его приобрести и еще больше снизим наши издержки, повысим рентабельность и уменьшим коммерческий риск.

– Отличная идея, – сказал юрист. – Кстати, сразу же после возвращения в офис я собираюсь выяснить ситуацию с патентами. Я знаю, что команда анализировала этот вопрос, но нам нужно быть уверенными, что никто не сможет скопировать нашу идею. Это так просто, но в то же время гениально… Я в полном восторге!

Руководитель отдела разработки продуктов вернул дискуссию к другим вариантам перехода к голубому океану:

– Что касается хороших идей, почему бы нам не объединить экологичный компонент варианта «Эко» (третьего по числу набранных голосов) с вариантом «Всего одно объятие»? Благодаря сокращению размера упаковки и существенному повышению эффективности транспортировки у этой туалетной бумаги уже есть сильная экологическая составляющая. Если мы добавим экологическое волокно, то получим гораздо больше рычагов воздействия на крупных ретейлеров, от которых все больше требуют социальной и экологической ответственности. Кроме того, меньший размер этой бумаги позволит сократить необходимое нам место на полках магазинов.

– Вы только что украли мою мысль, – со смехом сказал руководитель по работе с торговыми сетями.

Один за другим руководители высказали свои мысли и опасения. Члены команды их все записали. В течение трех недель после ярмарки, если соответствующее предложение будет одобрено, члены команды должны будут протестировать продукт на улицах Бразилии, используя созданный прототип, и параллельно продолжать работать над экономическим обоснованием нового предложения. Затем все участники ярмарки стратегий вновь собрались в конференц-зале. СЕО огласил принятое решение – выпускать туалетную бумагу «Всего одно объятие» из эковолокна, объяснил это решение и кратко сформулировал рекомендации для команды голубого океана. В течение следующих 20 минут многие из присутствовавших предложили свою поддержку в реализации перехода к голубому океану, озвучили возможные проблемы, предложили варианты их решения и высказали идеи, как сделать продукт еще более прибыльным.

СЕО собрал всех членов команды голубого океана и еще раз поздравил их с отличной идеей, поблагодарил за превосходную работу, за те выводы о рынке, которые они сделали, а также за то, что они представили новые идеи так, что «не позволили скучать ни секунды».

После ярмарки члены команды голубого океана KCB опросили более чем двести случайных прохожих на главных улицах Сан-Паулу: они показали им прототип туалетной бумаги «Всего одно объятие» и попросили высказать свое мнение. 80 % опрошенных сказали, что хотели бы покупать этот продукт. Несмотря на то что в процессе работы над вариантами перехода к голубому океану члены команды тщательно изучили рынок, экспресс-анализ с использованием прототипа позволил им подтвердить преимущества своего предложения, узнать о том, какие коррективы необходимо в него внести, а также оценить его потенциал на рынке товаров широкого потребления. Проведя экспресс-анализ, компания KCB осуществила пробный вывод продукта на рынок на северо-востоке Бразилии. КСВ хотела не только подтвердить положительную реакцию потребителей, но и более точно оценить его рыночный потенциал. Результаты экспресс-анализа рынка помогли членам команды усовершенствовать стратегический шаг и тщательно проработать обращение к потребителям и ретейлерам, объясняющее, почему туалетная бумага «Всего одно объятие» – это новое слово в алом океане отрасли.

В 2009 году, через несколько месяцев после поступления нового упаковочного оборудования из Италии, компания KCB задействовала один из своих основных брендов Neve, чтобы организовать полномасштабный вывод на рынок продукта Neve Naturali Compacto – такое фирменное наименование получила туалетная бумага «Всего одно объятие». Упаковка сжатых рулонов содержала то же количество туалетной бумаги в одном рулоне, что и стандартная упаковка, но благодаря меньшему размеру ее было легче переносить и хранить, ее легко было заметить на полках магазинов, и она продавалась по конкурентной цене. Это создало спрос во всех сегментах рынка, в том числе среди потребителей, которые в прошлом покупали туалетную бумагу только в определенном ценовом диапазоне. А поскольку эта туалетная бумага производилась из экологически безопасного волокна, она к тому же не наносила ущерба окружающей среде. Что касается издержек KCB, то уменьшение размера упаковки позволило на 15 % снизить расходы на транспортировку, на 19 % сократить количество упаковочного материала, а также существенно уменьшить число возвратов из-за повреждений упаковки. Все это помогло компании увеличить валовую прибыль более чем на 20 % – беспрецедентный для этой отрасли показатель.

Помимо создания ценности для потребителей и повышения рентабельности бизнеса для KCB, новый продукт оказался выгодным и для компаний розничной торговли (в данном случае для Walmart). Они увидели уникальную возможность включить туалетную бумагу Neve Naturali Compacto в свой ассортимент за ее экологичность и компактность. Через несколько месяцев после вывода нового продукта на рынок компания KCB получила звание «Лучший экологически ответственный поставщик Walmart» – крайне важная награда и достижение. И последний, но не менее важный момент: характеристики нового продукта усилили позицию KCB в переговорах с розничными торговыми компаниями.

Новая граница компромисса «ценность – издержки», которую открыло это предложение, вдохновила KCB на использование формата Compacto для всех крупных брендов компании, в том числе бренда Scott. Таким образом, произошел рост ценности для потребителей по всему ассортименту туалетной бумаги. Впервые запущенный в 2009 году, формат Compacto до сих пор остается стандартом в Бразилии и самым выгодным продуктом для KCB, несмотря на появление на рынке продуктов-подражателей.

Крайне важно, чтобы команда голубого океана провела рыночный экспресс-анализ прототипа выбранного предложения с участием потенциальных потребителей, которых вы хотите превратить в клиентов (как это и сделали в KCB). Это позволит не только определить оптимальный способ позиционирования продукта, но и выяснить, какие коррективы вам, возможно, следует внести. Слово «экспресс» здесь означает «оперативный» – то есть за короткий промежуток времени и в минимальные сроки после завершения ярмарки стратегий. Почему? Ярмарка создаст импульс, который вы не должны потерять, откладывая тестирование на потом или выделяя на него слишком много времени. Чем дольше вы будете откладывать, тем больше члены команды и технические специалисты будут стремиться создать сложные, дорогостоящие прототипы, которые слишком усложнят основную идею предложения и вряд ли помогут ее проверить.

Одно из самых вдохновляющих и, на наш взгляд, самых ценных событий, которые происходят во время ярмарки стратегий голубого океана, – это кардинальное изменение в восприятии людьми своей креативности и достоинств, а также креативности и достоинств других людей. Топ-менеджеров почти всегда поражает то, насколько неожиданные идеи предлагают их подчиненные. Часто можно услышать, как они говорят (шепотом или во всеуслышание): «Я даже не знал, что у меня такие хорошие сотрудники». Члены команды также почти всегда удивляются собственной креативной компетентности: «Я даже не подозревал о своей способности размышлять о том, что находится за пределами отрасли», или «Никогда не думал, что я могу быть настолько креативным», или просто «Я могу сделать это!». Все это укрепляет уверенность в своих силах, взаимное уважение и признание.

Это переломный момент, который оказывает огромное влияние на культуру всей компании. Когда члены команды и другие участники ярмарки стратегий возвращаются в свои отделы и рассказывают коллегам о том, что услышали, увидели и узнали, те чувствуют уверенность в их словах. Сотрудники приобщаются к процессу перехода к голубому океану, что обеспечивает дальнейшее создание условий для его успешной реализации.

Ваш стратегический шаг на пути к голубому океану почти готов к запуску. Команда топ-менеджеров выбрала вариант дальнейших действий. Команда голубого океана провела экспресс-анализ рынка, чтобы подтвердить рыночный потенциал выбранного предложения и провести его дальнейшее улучшение. Теперь команде предстоит формализовать общую бизнес-модель стратегического шага так, чтобы максимизировать доход и минимизировать риски. Давайте разберемся, как это происходит.

После выбора стратегического шага и подтверждения его рыночного потенциала надо придать вашей бизнес-модели официальный статус. На этом этапе формируется общая картина – схема экономических процессов, которая показывает, как взаимодействуют такие аспекты вашего предложения, как ценность и издержки, чтобы обеспечить устойчивый прибыльный рост вашей компании. Бизнес-модель позволяет определить и понять, как согласовать отдельные операционные задачи, чтобы их выполнение обеспечило требуемые итоговые показатели. Она станет отличной дорожной картой при реализации стратегического шага на операционном уровне. Появление общей бизнес-модели означает, что процесс разработки завершен и стратегический шаг готов к запуску.

На этом этапе команда голубого океана по распоряжению топ-менеджмента расширяет свой состав и привлекает специалистов с необходимым опытом работы; кроме того, ее члены переходят с частичной на полную занятость. В качестве ориентира команда может использовать целевую стратегическую канву, которая не только дает четкую картину того, какие факторы следует упразднить, снизить, повысить и создать, но и определяет цену, которую компания должна установить, чтобы открыть новую границу в понимании компромисса «ценность – издержки». Такой подход позволяет обозначить, за что участники процесса должны нести ответственность и какого результата они должны добиться.

Справедливый процесс применим здесь в той же мере, что и на предыдущих этапах: предоставляя текущую информацию об основных выводах широкому кругу сотрудников, вы обеспечиваете их осведомленность и создаете условия для вовлеченности в процесс. Вам необходимо применить справедливый процесс в работе со всеми теми людьми, которых вам предстоит привлечь.

Использовав модель четырех действий при разработке стратегического шага, команда уже проделала большую часть предварительной работы по формализации бизнес-модели. С одной стороны, определились факторы, по которым отрасль конкурирует, в которые в настоящее время инвестирует и которые можно упразднить или снизить, поскольку они почти не увеличивают ценность для потребителей, а возможно, даже сокращают ее. При этом наш опыт свидетельствует, что упразднение или снижение таких факторов в большинстве случаев приводит к сокращению (зачастую существенному) издержек компании. С другой стороны, члены команды выявили факторы, которые отрасль предоставляет в недостаточном объеме или вообще не может предложить и которые необходимо повысить или создать, поскольку они обеспечивают существенное повышение ценности для потребителей. Эти факторы также почти всегда сказываются на уровне издержек компании, но в данном случае это приводит к их увеличению.

В качестве примера давайте вновь рассмотрим доступные отели класса люкс сети citizenM, о которых шла речь в . Заполняемость номеров в сети составляет 90 %, они получают отзывы гостей, не уступающие отзывам о пятизвездочных отелях, но при этом предложение citizenM по созданию голубого океана подразумевает отказ от целого ряда дорогостоящих факторов (стойка администратора, традиционный холл, посыльные, портье, консьерж, обслуживание в номерах и даже рестораны с полным набором услуг), которые, как оказалось, не имеют решающего значения для многих людей, которые часто путешествуют. Упразднение каждого из этих факторов позволяет citizenM сократить численность персонала в отелях сети (в них работает почти вдвое меньше сотрудников, чем в сопоставимых отелях на 200–400 номеров), а соответственно, и затраты на персонал. Отказ от традиционного холла и ресторана, а также уменьшение размера номеров на 50 % позволяет существенно снизить издержки на столь дорогостоящий фактор, как недвижимость. Результаты выходят далеко за пределы того, что видят клиенты: например, у citizenM есть возможность не выделять площадь для профессиональной кухни, сократить затраты на ее оборудование и содержание. Кроме того, приведение номеров к стандартному формату позволяет не только оптимизировать строительство, тем самым повысив его эффективность, но и (как мы увидим позже) использовать инновационные методы строительства.

С другой стороны, команда citizenM обнаружила три фактора, которые необходимо повысить: условия в номерах (большие кровати, роскошное постельное белье, тишина (или звукоизоляция) и хороший напор воды в душе); превосходное месторасположение в городе и возможность подключения к интернету (высокоскоростной Wi-Fi, фильмы по требованию и звонки по тарифам Skype, которые так необходимы гостям и предоставление которых обходится достаточно дешево). А также три фактора, которые необходимо создать: стойки самостоятельной регистрации, комфортное пространство для общего пользования с круглосуточным баром и буфетом, многофункциональные «помощники». И последнее: команда взяла на себя обязательство обеспечить проживание в отелях citizenM по цене, доступной для клиентов трехзвездочных отелей. В итоге было сформировано предложение, способное привлечь большое число «мобильных граждан», независимо от того, клиентами каких отелей (трехзвездочных или пятизвездочных) они являются в настоящее время.

Следующий шаг в процессе формализации бизнес-модели – определить целевой уровень прибыльности, которого вы хотите достичь. Лучше установить более высокий целевой показатель, поскольку необходимость добиваться роста прибыли и, соответственно, сокращения более высоких издержек заставляет сотрудников выходить в размышлениях за рамки привычной практики и искать возможности для инноваций во всех областях деятельности компании. Подобно тому, как отрасли зачастую конкурируют по факторам, не представляющим ценности для потребителей, стандартные отраслевые методы работы во многих случаях оставляют возможности для инноваций, способных сократить издержки. Несмотря на то что сотрудники могут поначалу возражать против высоких целевых показателей, рекомендуем твердо придерживаться выбранного курса. При должной мотивации они будут стараться выполнить свою работу инновационными способами, ориентированными на повышение ценности и сокращение издержек. Во многих случаях это дает неожиданные результаты.

В отличие от привычной практики ценообразования по принципу «затраты плюс прибыль», метод целевых издержек основан на исчислении затрат по принципу «цена минус целевая прибыль». Как показывает наш опыт, компании, которым в процессе разработки стратегических шагов к созданию голубого океана не удается применить метод целевых издержек, сформировав бизнес-модель, обнаруживают, что их затраты слишком высоки, чтобы при установленной стратегической цене получить прибыль. В итоге они либо увеличивают цену продукта, либо сокращают ценность, которую намерены обеспечить, обрекая компанию на постепенное погружение в алый океан. Мы извлекли из этого важный урок: целевая стратегическая канва не подлежит обсуждению. Что может стать предметом дискуссий, так это способ, которым ваша бизнес-модель обеспечит ее реализацию.

Помимо упразднения и снижения факторов есть ряд других способов сократить издержки без ущерба для предложения, обеспечивающего создание голубого океана. Магической формулы не существует, но если члены команды голубого океана в процессе формализации бизнес-модели проанализируют ряд вопросов, они смогут добиться низкого уровня издержек, столь необходимого для реализации стратегического шага к созданию голубого океана. Вот эти вопросы: «С кем поддерживать сотрудничество?», «Как оптимизировать операционную деятельность с помощью инноваций?» и «Как усилить позитивный настрой сотрудников и увеличить их вклад?».

С кем поддерживать сотрудничество? В процессе вывода новой идеи на рынок многие компании совершают ошибку, пытаясь самостоятельно заниматься всеми аспектами деятельности. Иногда причина в том, что они считают свой продукт основой для создания новых возможностей, но чаще всего это результат того, что так было всегда и никто даже не сомневается в правильности подобного подхода. Несомненно, делая все самостоятельно, можно лучше контролировать происходящее, но в большинстве случаев это отнимает много времени и обходится гораздо дороже, чем сотрудничество с компанией, у которой больше опыта, чем у вас. Привлечение сторонних компаний и партнерские отношения (в том числе приобретение небольших компаний, если это быстрее и дешевле других вариантов) позволяют снизить затраты, сэкономить время и быстро компенсировать нехватку возможностей.

Например, в citizenM увидели две важные области – организация питания и хозяйственное обеспечение, – позволяющие существенно сократить издержки благодаря аутсорсингу этих функций и повысить потребительскую ценность благодаря опыту других компаний. Несмотря на то что в citizenM решили отказаться от ресторанов и обслуживания в номерах, все же необходимо было обеспечить клиентам возможность получить полезные для здоровья, свежие и легкие закуски в отеле. Но организация питания – трудное дело: нужны свежие продукты, что требует места для их хранения; продукты могут испортиться, а значит, появляются отходы; необходима кухня, хороший шеф-повар и многое другое. Тем не менее, как отметил Майкл Леви, «несмотря на все усилия и затраты, немногие отели готовят пищу, достойную похвалы».

В citizenM решили эту проблему, наладив партнерские отношения с небольшими местными кейтеринговыми компаниями, расположенными в нескольких кварталах от отелей сети. Это позволило на протяжении всего дня предлагать в кафетериях отелей только лучшие и свежие блюда (салаты, суши и вкусные, полезные для здоровья сэндвичи), сократив при этом издержки и повысив качество обслуживания. Сеть citizenM сотрудничает со сторонней компанией и для хозяйственного обеспечения своих отелей: все предметы гигиены и моющие средства для гостей заказываются у партнеров и хранятся у них на складах, что позволяет получить определенное преимущество, упразднив такие факторы, как закупка товаров, их доставка и хранение в специальных помещениях при отелях. Кроме того, citizenM получает возможность выделить больше места для дополнительных номеров.

Действующая на территории США розничная сеть Wawa, которая обслуживает более 600 миллионов клиентов в год, насчитывает более 700 магазинов в шести штатах и имеет годовой объем продаж примерно 10 миллиардов долларов, столь же грамотно подошла к сотрудничеству с партнерами. Клиенты настолько восхищаются магазинами сети Wawa, что некоторые из них (например, Джереми Плоч) сделали на руках татуировки с изображением ее логотипа. Команда руководителей сети Wawa считала ее компанией голубого океана, но в 2009 году Говард Стокел (занимавший в то время пост СЕО) увидел, что компания погружается в алый океан. После глобального финансового кризиса сложилась непростая экономическая ситуация, и конкуренты догоняли сеть Wawa. Решив во что бы то ни стало избежать погружения в алый океан, Говард и его команда топ-менеджеров воспользовались подходом голубого океана, чтобы реконструировать границы компромисса «ценность – издержки». До этого момента голубой океан Wawa формировался за счет того, что компания объединяла под одной крышей три направления бизнеса – мини-маркет, продажа топлива и организация питания. При этом она обеспечивала превосходное обслуживание клиентов и постоянно в этом совершенствовалась. Результаты можно было увидеть в цифрах: торговые точки сети Wawa не были мини-маркетами как таковыми, но объем продаж в магазинах сети в три раза превышал средний объем продаж в мини-маркетах сети 7-Eleven.

Работая с инструментами голубого океана и составляя стратегический план перехода к голубому океану, Говард и члены его команды обнаружили, что организация питания – самое слабое звено в общем предложении компании, но именно у него наибольший потенциал прибыльного роста. Говард рассуждал так: «Если я продаю бензин, то в силу сложившейся традиции люди считают, что мое предприятие не может быть рестораном, предлагающим блюда высокого качества». Приступив к работе над переходом к голубому океану, команда сосредоточилась на том, чтобы сломать это представление. Она поставила перед собой цель обеспечить скачок ценности по таким параметрам, как цена, качество, свежесть и полезность продуктов питания, продающихся в сети Wawa. Это позволило бы преобразовать торговую точку Wawa из минимаркета и автозаправочной станции в ведущий ресторан быстрого обслуживания, предлагающий товары повседневного спроса.

В результате пришлось полностью пересмотреть то, какие блюда предлагать, насколько свежими и полезными для здоровья они должны быть, как их выставлять, чтобы они выглядели привлекательно и аппетитно, а также как сделать процесс выбора легким, а приготовление быстрым, – и все это по лучшей цене для потребителей. Сейчас в сети Wawa можно приобрести свежеиспеченный хлеб, свежие салаты (например, салат из листовой капусты и киноа); полезные для здоровья роллы и супы; сделанные на заказ сэндвичи из свежих и оригинальных ингредиентов и горячие сэндвичи на обед, ужин и завтрак. Переосмысление концепции привело к резкому увеличению объема продаж продуктов питания, а также улучшению опыта взаимодействия потребителей с Wawa. В настоящее время объем продаж продуктов питания в пересчете на одну торговую точку Wawa превышает аналогичный показатель McDonald’s. Но самое удивительное в том, как команда разработала бизнес-модель нового предложения, которое позволило ей добиться высоких показателей прибыли при сокращении издержек.

В сети Wawa упразднили ряд услуг, которые предлагают другие рестораны быстрого питания, в том числе столики в залах и обслуживание клиентов в автомобилях. Но ключевым фактором низких издержек и эффективности подхода Wawa стали существенные отличия в проведении операций, невидимых клиентам. Сеть Wawa организовала сотрудничество с лидером в области логистики продуктов питания компанией McLane и привлекла внешних подрядчиков для ежедневных поставок свежих продуктов.

Wawa сотрудничает с пекарнями, которые обеспечивают ее торговые точки свежеиспеченным хлебом, а компании Taylor Farms и Safeway Group поставляют свежеприготовленные блюда. Ежедневные поставки свежих продуктов осуществляет компания Penske Corporation, владеющая центром дистрибуции со сквозной системой складирования. При этом сама компания Wawa не занимается ни одним из перечисленных видов деятельности: ее участие ограничено небольшой группой сотрудников, которые поддерживают взаимодействие с партнерами в части обмена информацией, контроля качества и обеспечения надежности поставок высококачественных продуктов питания.

Говард Стокел сказал по этому поводу: «Применив подход голубого океана, мы смогли определить, что необходимо сделать, чтобы обеспечить скачок качества, ценности, удобства и предоставления продуктов питания клиентам, и в то же время качественно повысить опыт взаимодействия клиентов с сетью Wawa. Для достижения этой цели у нас не было мощностей – ни для приготовления пищи, ни для обеспечения того уровня обслуживания, к которому мы стремились (а это был мировой уровень). Вместо того чтобы ставить под угрозу свое предложение или предпринимать дорогостоящие попытки сделать все своими силами, мы наладили партнерские отношения с лучшими компаниями, что позволило нам реализовать свое видение в кратчайшие сроки и при низких издержках». Действующий СЕО компании Wawa Крис Гисенс отметил: «В настоящее время на свежие продукты питания и напитки приходится более 40 % от общего объема продаж Wawa. Мы прошли путь от традиционного мини-маркета до ресторана, в котором можно еще и купить топливо для автомобиля. Нас даже трудно отнести к какой-либо категории».

Как оптимизировать операционную деятельность с помощью инноваций? Этот вопрос скрывает множество возможностей сокращения издержек без ущерба для потребительской ценности. Для того чтобы раскрыть эти возможности, стоит задать еще несколько вопросов: «Можно ли заменить сырье, которое мы используем, нестандартными, менее дорогостоящими материалами?», «Можно ли упразднить те виды деятельности, которые увеличивают издержки, не повышая при этом ценность для потребителей, или заменить их на более эффективные виды деятельности с низким уровнем издержек?», «Можно ли использовать для реализации предложения более дешевый объект недвижимости?», «Можно ли сократить количество комплектующих или число этапов производственного процесса?», «Можно ли наладить промышленное производство тех компонентов, которые наши отраслевые конкуренты делают вручную?», «Существуют ли стандартные технологии, которые можно использовать, чтобы сократить издержки?». В частности, Национальный молодежный оркестр Ирака поставил перед собой последний вопрос и блестяще ответил на него, проведя прослушивания в YouTube и используя Skype для управления проектом. Эти креативные инновации не только упразднили затраты и устранили сложнейшие логистические проблемы, но и позволили оркестру обеспечить присутствие в социальных медиа.

Аналогичным образом поиск ответов на перечисленные выше вопросы позволил команде citizenM найти инновационный способ существенно сократить издержки на строительство номеров при одновременном повышении их качества. В гостиничной отрасли строительство – один из самых существенных факторов затрат. Стратегический шаг citizenM по созданию голубого океана подразумевал один тип номеров, что заставило команду задуматься о том, как другие отрасли создают стандартизованные продукты. В конце концов, ведь номера в отелях citizenM должны быть именно стандартизованными. Когда члены команды сформулировали вопрос в таком виде, ответ стал для них очевиден: стандартизованные продукты редко производятся вручную; их выпускают промышленным способом. Тогда они задались вопросом, можно ли создать номера отелей citizenM промышленным способом, не используя традиционные методы строительства. Ответ был утвердительным. Модульное производство позволяло строить номера с гораздо более низкими издержками, с гораздо большей скоростью и с более высокими гарантиями качества. Такой подход позволял оптимизировать систему звукоизоляции и электропроводки за счет функционально-стоимостного проектирования. Таким образом, несмотря на то что citizenM возводит нижние этажи своих отелей, используя традиционные методы строительства, номера создаются промышленным способом. Инновационный подход помог citizenM сократить затраты на строительство номеров почти на 35 % по сравнению с затратами типичного четырехзвездочного отеля, а общая продолжительность строительства сократилась на 35–50 % по сравнению с трехзвездочными отелями и отелями класса люкс.

В citizenM поняли, что можно еще больше сократить издержки, упразднив колл-центры и бронирование номеров по телефону и заменив их простой системой бронирования онлайн. Во-первых, путешественники, число которых постоянно растет, хорошо владеют современными технологиями и привыкли решать многие задачи с помощью сетевых ресурсов. Во-вторых, в большинстве отелей работа колл-центров и услуга бронирования номеров по телефону вызывают раздражение, поскольку приходится выслушивать длинное сообщение с подробным описанием того, какую кнопку и для чего нажать, затем нужно ждать, когда освободится администратор, прослушивая рекламные объявления или бесконечную скучную мелодию. Разве может это кому-то нравиться?

Как укрепить позитивный настрой сотрудников и увеличить их вклад? Люди, которые являются лицом вашего бренда и от которых в конечном счете зависит целостность предложения голубого океана, – это сотрудники, взаимодействующие с клиентами в случае коммерческой компании, с жертвователями – в некоммерческой организации, или с гражданами – в правительственном учреждении. Каждый день именно они совершают те действия, которые дарят приятные ощущения, вызывают у клиентов улыбку и побуждают их возвращаться к вам снова и снова. Тем не менее именно с этими сотрудниками зачастую обращаются так, словно они находятся на низшем уровне иерархической лестницы.

Если вы серьезно настроены на формирование целостного предложения и сокращение издержек, то такого быть не должно. Когда сотрудники, работающие с клиентами, испытывают оптимизм, у них не только повышается производительность, они стремятся сделать все возможное для достижения цели. Чтобы этого добиться, процесс взаимодействия с сотрудниками должен быть человечным. Как говорилось в главе 4, это дает сотрудникам, работающим с клиентами, почувствовать, что им воздают должное и ценят за их личные качества. Не за какую-то исключительность или безупречность, а потому, что они могут внести свой вклад и хотят изменить ситуацию к лучшему. Такой подход – это мощный рычаг воздействия. Давайте посмотрим, как он применяется на практике.

Компания citizenM, сеть Wawa и Национальный молодежный оркестр Ирака – все они использовали этот подход в процессе формализации бизнес-модели. Во всех этих случаях в качестве общего знаменателя, не требующего затрат, выступали звания, которые присваивались сотрудникам, чтобы повысить их чувство собственного достоинства. В citizenM вы не администратор, не посыльный и не портье, а «помощник». В Wawa вы не кассир, не работник закусочной и не служащий склада; каждый из 22 000 сотрудников магазинов этой сети – «партнер». Что касается Национального молодежного оркестра Ирака, то его участники были не только музыкантами, но и «дипломатами по вопросам культуры» и «миротворцами». Все эти звания прививали более сильное чувство ответственности, благосклонности и целеустремленности, чем простое распределение обязанностей. Только подумайте, как они могли повлиять на понимание собственной миссии и чувство гордости.

Сигнал об уважении еще больше усиливает тот факт, что руководители формируют бизнес-модель, в рамках которой сотрудники, работающие с клиентами, занимают более высокие позиции в корпоративной иерархии. Например, в citizenM центральным элементом корпоративной культуры выступает «перевернутая пирамида», в верхней части которой находится персонал отеля, а высшее руководство – в нижней. В Wawa каждый из руководителей должен проводить минимум один полный рабочий день в месяц, посещая от 12 до 15 торговых точек и беседуя с партнерами и директорами магазинов. В компании есть давняя традиция, согласно которой во время Рождества топ-менеджеры в течение дня посещают магазины (в большинстве случаев в шапках Санта-Клауса) и благодарят партнеров за превосходное обслуживание клиентов на протяжении всего года. Во время каждого такого визита руководители выслушивают партнеров, благодарят их, узнают, что их тревожит, а также просят поделиться своими идеями, как можно улучшить работу. Руководитель Национального молодежного оркестра Ирака Пол Макалиндин собрал всех музыкантов и, воспользовавшись помощью представителя Иракского фонда мира, который разговаривал как на курдском, так и на арабском языке, предложил им подумать, какие ценности должен отстаивать их оркестр. Музыканты выбрали такие ценности, как любовь, самоотдача и уважение. Пол нашел замечательный способ продемонстрировать, что оркестр действительно руководствуется этими ценностями и что его миссия в том, чтобы стать лучом надежды для своей страны.

Наделить сотрудников, работающих с клиентами, широкими полномочиями и предоставить им возможность при общении с потребителями полагаться на свои суждения, а не заставлять выполнять четко предписанные действия, – еще один эффективный способ вселить в них оптимизм и повысить их вовлеченность. Рассмотрим в качестве примера, как в компаниях citizenM и Wawa нанимают, обучают и премируют сотрудников, чтобы добиться этой цели. В обеих компаниях основополагающим фактором при приеме на работу являются жизненная позиция и ценности кандидата, а профессиональную компетентность развивают в процессе работы в компании. Здесь придерживаются такого мнения: «Навыки можно привить, а жизненную позицию и ценности изменить трудно». В citizenM и Wawa активно обучают сотрудников необходимым навыкам, но гораздо важнее то, что от них добиваются глубокого понимания того, какие ценности отстаивает бренд, что обещает клиентам стратегический шаг к созданию голубого океана и какова их роль в выполнении этого обещания.

Говард Стокел сказал по этому поводу: «Я говорю всем своим партнерам: “Вы можете заваривать кофе, работать на кассе или делать сэндвичи, но ваша настоящая работа в Wawa – помогать людям лучше прожить день”. Нет более высокого призвания». Начав работать в компании, сотрудники должны думать о том, как можно выполнить это обещание, а именно – как и почему они должны поддерживать искренние человеческие отношения с клиентами. Они могут сказать «Привет, дорогая», или открыть кому-то дверь, или спросить «Что случилось?» у человека, который выглядит грустным, – все это помогает достичь цели. Личная ответственность за выполнение обещания бренда поощряется политикой вознаграждений, которой придерживаются в этих компаниях. Например, в citizenM «помощники» могут каждый месяц заработать (или потерять) 30 % премии при условии полной удовлетворенности клиентов отеля. В бюджете citizenM предусмотрены средства на выплату всех 30 % вознаграждения. Почему? Для того чтобы это понять, достаточно взглянуть на неизменно высокие оценки степени удовлетворенности клиентов.

Что касается Wawa, то у этой компании одна из самых действенных программ участия сотрудников в акционерном капитале: им принадлежит почти 40 % акционерного капитала, причем наибольшая доля находится не у высшего руководства, а у партнеров и директоров магазинов. Зная мотивирующие истории о том, что десятки партнеров ушли на пенсию миллионерами, партнеры Wawa весьма серьезно относятся к участию в капитале компании. Продуманная система вознаграждений, наем с учетом жизненной позиции, обучение необходимым навыкам и, что крайне важно, развитие у сотрудников способности выполнять обещание бренда активизирует их энергию, способствует формированию культуры высокой ответственности, формирует подлинный и запоминающийся опыт у клиентов, а также сокращает издержки, предотвращая текучку кадров. При таком подходе все остаются в выигрыше. У таких компаний нет клиентов; у них есть поклонники, которых они радуют изо дня в день.

Общая бизнес-модель показывает, как объединяются такие аспекты стратегического шага к созданию голубого океана, как ценность и издержки, обеспечивая устойчивый прибыльный рост при установленной стратегической цене. На рис. 13.1 представлена общая бизнес-модель (в данном случае модель сети отелей citizenM) и показано, как взаимодействуют ее отдельные элементы. В левой части рисунка отражено, как динамика издержек обеспечивает целевой показатель издержек, а в правой – что именно получают потребители и что гарантирует наличие убедительных оснований для покупки нового продукта и способности платить за него. Стрелки показывают, как взаимодействуют друг с другом элементы обеих частей, формируя прибыльную бизнес-модель для компании и выгодное предложение для клиентов.

Как работает бизнес-модель citizenM

В случае citizenM общая бизнес-модель позволяет наглядно увидеть, как компания обеспечивает устойчивый прибыльный рост. У citizenM показатель рентабельности выше, чем у всех участников отрасли: рентабельность ее отелей в пересчете на квадратный метр почти вдвое превышает показатель аналогичных отелей класса люкс. Общая бизнес-модель позволяет сотрудникам проследить экономическую логику процесса создания голубого океана, а также определить, как текущие операционные задачи обеспечивают необходимый конечный результат. Таким образом, компания получает дорожную карту, позволяющую планировать операционные детали и конкретные действия, а также цели и конечные результаты каждого функционального подразделения.

Вместе с целевой стратегической канвой общая бизнес-модель фокусирует внимание всех участников процесса на конечной точке и не позволяет сотрудникам отвлекаться или отклоняться от преобразования стратегического шага к созданию голубого океана в конкретный продукт. По существу, эти два инструмента служат «фильтром решений», обеспечивающим согласованность действий сотрудников компании в процессе проработки операционных деталей.

Оптимальная стратегия развертывания стратегического шага – начать с малого, а затем быстро двигаться вперед и расширять сферу деятельности. Мы хотим особо подчеркнуть эту мысль. Например, компания Apple не построила 300 магазинов в одночасье. Сначала появились два магазина. Apple, выявив недостатки, сосредоточила усилия на их устранении и вскоре открыла еще 25 магазинов. Остальное вам известно: в настоящее время у компании более 490 магазинов по всему миру.

Точно так же citizenM построила свой первый отель в 2008 году. Это позволило команде понаблюдать за работой отеля, внимательно проанализировать ее и внести необходимые коррективы, чтобы усовершенствовать бизнес-модель. Правильно ли расположены пункты самостоятельной регистрации с точки зрения гостей, которые заходят в здание отеля, или их необходимо сместить вправо/влево? Достаточно ли интуитивно организованы эти пункты, чтобы гости могли зарегистрироваться за одну-три минуты, или у них постоянно возникают трудности? Достаточно ли одного многофункционального «помощника» в момент регистрации, чтобы обеспечить гостям теплый прием и установить с ними контакт, как того требует стратегия голубого океана, или необходимо присутствие большего количества таких сотрудников? Действительно ли звукоизоляция дает требуемый уровень тишины? И так далее.

Компания citizenM смогла быстро обнаружить слабые места во всех областях деятельности и в то же время сохранить капитал, поскольку изменения необходимо было вносить всего в одном отеле. После явного успеха отеля citizenM открыла второй отель в центре Амстердама. Поскольку отель в Амстердаме с самого начала пользовался огромным успехом, руководители citizenM были уверены, что отели компании способны обеспечить скачок ценности для потребителей и стать мощным катализатором прибыли компании. Именно тогда citizenM включилась на полную мощность и начала открывать отели в крупных городах по всему миру.

Wawa использовала аналогичную стратегию развертывания. Компания начала экспансию с ограниченной группы магазинов. Обнаружив и исправив ошибки, Wawa опробовала новую бизнес-модель еще в нескольких магазинах, а затем быстро внедрила новый подход во всех предприятиях сети. Такая стратегия развертывания имеет явные преимущества по ряду причин. Прежде всего она учитывает тот факт, что предложение голубого океана и бизнес-модель необходимо будет совершенствовать и корректировать. Это обеспечивает сотрудникам эмоциональную поддержку перед лицом проблем, возникающих во время запуска. Стратегия гласит: «Да, мы ставим перед собой высокие цели, но нам не следует терять присутствие духа в случае возникновения небольших трудностей на начальном этапе. Напротив, мы должны ожидать этого, держать разум открытым, не поддаваться отчаянию и не искать виновных, а воспринимать происходящее как возможность для обучения и делать все для того, чтобы как можно быстрее устранить ошибки». Помимо прочего, такой подход сводит к минимуму финансовый риск, риск доверия на рынке, а также риск утраты мотивации среди сотрудников.

Мы видели также, что происходило, когда компании придерживались противоположного подхода и развертывали свои стратегические шаги слишком быстро и в крупных масштабах. В таком случае исправление ошибок и внесение изменений обходится гораздо дороже, что порождает разочарование и, как правило, приводит к взаимным обвинениям. Кроме того, в этом случае пресса обычно обращает внимание на происходящее, и если что-то идет не так, СМИ спешат опубликовать крайне негативные отзывы, из-за чего сотрудники компании еще больше теряют присутствие духа. К сожалению, после этого многие признают свое поражение, называют инициативу провалом и отказываются от дальнейшей борьбы. В итоге компании достаются лишь ущемленное самолюбие, зря потраченные деньги и демотивированный персонал, а сама она боится вновь попробовать что-то новое, хотя трудности, с которыми она столкнулась, были не больше и не хуже, чем трудности, возникающие в случае реализации любого нового предложения. Просто они были многократно усилены масштабом запуска.

Попробуйте представить себе запуск и развертывание стратегического шага к созданию голубого океана так, будто вы ставите сенсационный спектакль на Бродвее. Вот вы проработали процесс перехода к голубому океану и создали интересный, оригинальный сюжет, который всем нравится. Все говорят вам, что не могут дождаться, когда увидят ваш спектакль. Люди, с которыми вы работали над постановкой, с нетерпением ждут ее премьеры. Кроме того, в процессе разработки общей бизнес-модели вы узнали, что должно происходить за кулисами – от подготовки декораций и реквизита до освещения, костюмов и звукового сопровождения. Но означает ли это, что вам не нужно проводить репетиции и прорабатывать мельчайшие детали, чтобы сюжет спектакля ожил? Разумеется, нет. Для того чтобы поставить выдающийся спектакль, необходимо сначала столкнуться с трудностями, а затем внести изменения, чтобы сделать все правильно. Когда после предварительного показа зрители говорят: «Над этим еще нужно поработать», вы должны внимательно их выслушать, сделать заметки, воздержаться от упреков и попытаться раскрыть магию сценария. Вам и вашим людям необходимо в полной мере осознать, что внесение поправок – это естественный образ действий на пути к высоким достижениям.

Теперь вы готовы совершить переход к голубому океану. В вашем распоряжении есть инструменты, понимание процесса и образ мышления – все, что необходимо, чтобы пройти этот путь до конца. Мир нуждается в большем количестве голубых океанов. Мы предлагаем вам создать свой.