ГЛАВА 10 НАВЫКИ ПРОДАЖ

«Молекула» квалифицированного менеджера проектов

Несколько лет назад, когда я (Бусеро) работал на многонациональную компанию, мой руководитель сказал мне: «У вас нет навыков продаж. Вы вообще никогда не сможете продать ни один проект. Вы слишком добры, а в мире волков нельзя быть овечкой». Шли годы, я наблюдал за тем, как растут мои достижения в бизнесе, и начал понимать, что многие из моих продаж проектов были непрямыми. То есть, реализуя проект, я продавал его. Я продавал, когда консультировал организации. Остается только пожалеть, что я не подошел к продажам сознательно с самого начала: насколько эффективнее я мог бы работать!

Когда мы имеем дело с внешними клиентами или потребителями, мы всегда на виду. Клиенты обращают внимание на профессиональное поведение как на один из показателей репутации. Они постоянно наблюдают за менеджерами проектов в поисках профессионального стиля, реакций и поведения, следя за тем, как те принимают решения и ведут себя с людьми. Клиенты обращаются к менеджерам проектов как к доверенным советчикам, чьих мнений они ищут, когда принимают решения. Делиться мнениями — это часть процесса продаж.

Когда мы добиваемся того, что повышается осведомленность об истинном потенциале и ценности менеджмента проектов на стратегическом уровне в рамках организаций, мы также во многом продаем менеджмент проектов как ключевую, необходимую организации дисциплину. Специалисты в области менеджмента проектов находятся не в вакууме — они работают в организациях, и им нужно убеждать руководство в ценности менеджмента проектов. Это означает продажи менеджмента проектов, в процессе которых вы даете понять всем остальным его преимущества не только для конкретного проекта, но для всего бизнеса в целом.

В зависимости от уровня зрелости организации по-разному реагируют на инициативы менеджеров проектов. Последние существенно эволюционировали за последнее десятилетие. Вы можете создать отделение PMI в своей стране, и это поможет распространить информацию о менеджменте проектов, но этого недостаточно, чтобы продвинуть профессию. Мы обнаружили, что один из ключей к тому, чтобы добиться признания менеджмента проектов, заключается в том, чтобы потратить время на объяснение значения менеджмента проектов руководству. Однако эти люди не всегда доступны и не всегда готовы вас слушать.

В данной главе поговорим о навыках продаж. Все профессионалы, да практически все люди, могли бы достичь большего, в том числе в своих карьерах, развив эти навыки. Мы предлагаем более подробно рассмотреть формальный процесс составления коммерческого предложения в ответ на заявку о предложениях.

Итак, какие навыки продаж должен развивать квалифицированный менеджер проектов? Мы убеждены, что самый главный навык — научиться продавать вашу ценность и опыт. Проектами руководят люди. Решение клиента покупать или не покупать зависит от людей, которые руководят проектом. Продавать себя означает продавать свой образ, репутацию, честность и принципиальность, говорить правду и очень хорошо знать клиентов и их организацию. Для этого потребуются время и усилия, так что учитывайте, что вам придется подготовиться.

Я (Бусеро) был частью международной команды компании Hewlett-Packard. Наша группа внедрила проектные офисы по всему миру. Менеджер программ предпринял сверхъестественные усилия, чтобы объяснить каждой команде менеджеров, каким образом эти офисы предлагают ценность участникам команд проектов, организациям и клиентам, и продемонстрировал доказательства преданности менеджмента, компетентной поддержки команды и улучшения производительности проекта и организации.

Ключ к тому, чтобы добиться поддержки высшего руководства на данном этапе (продавая проект), состоял в том, чтобы показать, как PMO разрешали текущие проблемы и какой огромный вклад в бизнес они вносили. Руководству было предложено идеальное экономическое обоснование (которое было написано «на менеджерском» языке).

Заинтересованные в PMO лица являлись руководителями бизнеса, принимавшими решения, которые влияли как на конечных потребителей, так и на высшее руководство. Благодаря анализу заинтересованных лиц я смог определить, как различные люди влияли на решения по проекту. Такой анализ помог мне понять уровень тревоги и авторитета команд руководства, а также то, как их поведение или поведенческие схемы влияли на достижение результатов менеджерами проектов.

Ориентация на краткосрочные цели в бизнесе несовместима с подходом, ориентированным на проекты. Проекты нужно планировать и внедрять, менеджеров проектов следует обучать, наставлять и заниматься с ними коучингом, а проектам необходимы спонсоры. В HP, например, я продал высшему руководству необходимость пройти курс спонсорства. Я смог доказать, что, хотя спонсоры проектов не являются активными членами команды, они становятся тем источником, который служит мотивацией и преодолевает преграды. Большинство руководителей убеждены в том, что менеджмент проектов — это некое тактическое умение, имеющее отношение только к менеджерам проектов. Я потратил немало времени, проводя беседы и мастер-классы на языке, который понимает высшее руководство: говоря о прибылях, стратегии, целях и о том, как получать лучшие результаты. Я провел много личных встреч на различных уровнях корпоративной иерархии, но поначалу мне не везло. Ключами к успеху проекта стали настойчивость и дисциплина.