Неудивительно, что люди по-разному относятся к управлению конфликтами. Нуриа Бласко Пастор, менеджер проектов из Tepsa в Барселоне, рассказывает следующее.

За последние несколько лет я немало узнала о разрешении конфликтов… мои дети — отличные учителя! Улыбки малышей и раньше, и сегодня напоминают мне о том, что мне есть еще чему поучиться. А их слезы и раньше, и сегодня подсказывают мне, что в каждом конфликте существует риск кому-то навредить. Но кроме этого — об этом часто забывают, — в каждом конфликте есть шанс на улучшение, позитивный риск.

Конфликты — часть нашей профессиональной деятельности. Менеджмент проектов — это искусство интеграции частей в одно целое при одновременном следовании трем ограничениям. Задумайтесь на минуту о слове «ограничения». Ограничения порождают конфликты, поскольку это неиссякаемый источник проблем.

Шаг за шагом я продвигаюсь в разрешении конфликтов, пусть даже иногда я сама их порождаю. Давайте я поделюсь с вами своими приемами.

В прошлом, когда проблемы заключались в расписании, стоимости, изменении спецификации, я старалась идентифицировать и пытаться разрешать конфликты только со своей точки зрения. Сложно признать, но это, очевидно, предвзятый подход. Я научилась тому, что сначала надо рассмотреть потенциальный конфликт глазами третьей стороны. Я использую следующее упражнение: мысленно описываю конфликт так, как будто я посторонний человек. Таким образом, я обретаю перспективу и способна увидеть более полную картину. По существу, я добиваюсь отделения личных чувств от профессиональных вопросов (хотя это сложно) и, ставя себя в положение независимого наблюдателя, фокусируюсь в основном на профессиональной стороне.

…Конфликты будут всегда, и решать их сложно. Возможно, мы бы хотели игнорировать конфликт и ждать, пока он разрешится сам собой. Но это неправильно и непрофессионально. Поэтому, если мне надо взяться за сложную ситуацию, я делаю это рано утром. Если вам нужно съесть лягушку, сделайте это как можно скорее… и остаток дня будет приятным и простым. Потратьте немного времени на подготовку и глотайте лягушку!

Подход win-win. Это классика теории менеджмента. Это святая истина. Я заставляю себя рассматривать менее агрессивные способы разрешения конфликта и стараюсь не задевать чужие чувства. Понятно, что обижать людей нехорошо, более того — это еще и неэффективно. И, что самое важное, в долгосрочной перспективе применим только подход win-win. Я использую простой трюк — компенсацию «проигрыша» в конфликте дополнительным вниманием, например публичным поздравлением за хорошо проделанную работу или наградой в виде приятного задания, или же я даю стороне понять, что осознаю их тревоги… или просто беседую с ними утром за хорошим кофе!

Norton Healthcare в Луисвилле имеет корпоративный отдел руководства программой (Enterprise Program Management Office, EPMO), который занимается строительством нового здания. Эта чрезвычайно успешная программа стала финалистом Проекта 2010 года Института управления проектами. Мы попросили Дженис Вивер, PMP, системного заместителя вице-президента EPMO, рассказать о ее подходе к конфликтам.

Работа с конфликтами — одна из сложнейших сфер менеджмента проектов, от которой специалисты стараются уклониться. Несмотря на то что в повседневной жизни мы постоянно сталкиваемся с конфликтами, многие люди испытывают дискомфорт, имея с ними дело. Многие предпочли бы отвернуться и надеяться, что все рассосется само.

Однако неразрешенные конфликты редко разрешаются сами по себе. Если не следить за ними, они нарастают и выливаются в большие проблемы, которые негативно влияют на проект, что осложняет ситуацию, порождая еще больше конфликтов. Ключ к решению состоит в том, чтобы разрешить конфликт как можно скорее, пока не дошло до беды.

Навыки лидерства включают в себя способность к разрешению конфликтов. То, как мы, менеджеры проектов, разрешаем конфликты, отделяет «хороших» менеджеров проектов от «великих».

Меня часто спрашивают: «Как вы разрешаете конфликты в проекте? Они так раздражают!» Я отвечаю: «По обстоятельствам». Это зависит от проекта, от участников, от ситуации и от влияния конфликта на проект.

Существуют модели, придуманные для того, чтобы менеджеры проектов могли руководствоваться ими в ходе разрешения конфликта. Однако в реальном мире надежного подхода к разрешению конфликта в менеджменте проектов не существует. И, нравится нам это или нет, именно менеджер проекта отвечает за то, чтобы конфликт был решен оперативно и результативно.

В стандартном проекте многое может стать источником конфликта. Например, к нему могут привести технические проблемы. Технические вопросы решать легко. Конфликт, который включает человеческий фактор, нужно разбирать осторожно, чтобы не причинить неизгладимый вред отношениям в проекте.

С людьми может быть связано множество всевозможных проблем в проекте, особенно если он сопровождается высоким риском, очень заметен, очень дорогостоящ и имеет насыщенное расписание. Ожидания руководства высоки. В такой ситуации менеджеры проекта должны фокусироваться на человеческой стороне, а не на процессах менеджмента, что более комфортно большинству менеджеров проектов.

Рассмотрим не такую уж гипотетическую ситуацию.

Один из шести лидеров проекта по внедрению новой информационной системы не отвечает вовремя на звонки и письма. Я назову этого человека «невидимым лидером проекта». Проект повлияет на целое предприятие в 11 тысяч человек. У него строгое расписание, высокая стоимость, и к нему привлечено внимание всего совета. Другие лидеры проекта и несколько членов команды проекта жалуются на недостаток реакции. Это негативно сказывается на их задачах. Они ожидают, что менеджер проекта решит эту проблему.

Если оставить ее нерешенной, люди начнут жаловаться друг другу на невидимого лидера проекта и отсутствие реакции на запросы информации. Скоро это станет проблемой производительности, потому что слишком многие будут сплетничать возле кулера и в переписке, вместо того чтобы работать над заданиями. Несколько задач уже выпали из расписания. Нередко все это бурление проходит мимо радаров менеджера проекта.

Что делать?

Ничего не делать: такой вариант существует всегда, но в данной ситуации он не рекомендуется. Слишком многое на кону. Проект отстанет еще сильнее. Пострадает качество, и в конце концов спонсор проекта и руководитель менеджера проектов начнут интересоваться, что происходит и почему проблема не решена. Избегайте такой ситуации всеми силами!

Одна из первичных задач менеджера проектов — предугадать проблемы и не допустить их. Вот где нужен менеджмент рисков, что тесно связано с разрешением конфликтов. Так что можно или нужно было сделать, чтобы предупредить и избежать такой ситуации?

Многие вопросы и конфликты в менеджменте проектов связаны с неясными ролями и обязанностями. Неясность приводит к дублированию работы, пропущенным срокам и напряжению в целом; все это дорого обходится.

Вы должны четко расписать роли и обязанности в плане руководства человеческими ресурсами проекта. Четко изложите, что ожидается от каждого человека, начиная с руководящего комитета и заканчивая членами команды. Если возможно, учитывайте персонал подрядчика. Они являются частью команды и должны придерживаться тех же правил, что и внутренние члены команды проекта.

Вот образец обязательств, расписанных по ролям.

1. Отвечают за успех порученных им основных поставляемых результатов.

2. Следят за тем, чтобы все задачи по планированию выполнялись в соответствии с указаниями.

3. Оперативно разрешают проблемы и при необходимости обращаются к менеджеру проекта для разрешения, если не могут сделать это самостоятельно.

4. Управляют ожиданиями членов команды, добиваясь того, что все знают, что от них ожидается.

5. Выявляют потенциально угрожающие события и развивают план управления данными рисками.

6. Руководят работой в соответствии с расписанием проекта, включая детализованные задачи, действия, сроки, ресурсы и ключевые точки.

7. Сообщают о состоянии поставляемых результатов согласно организации связи в проекте.

8. Поддерживают командный дух и атмосферу сотрудничества среди членов команды проекта и между командами проекта.

1. Отвечает за успех всего проекта.

2. Добивается достижения всех запланированных поставляемых результатов проекта.

3. Разрешает вопросы, обращаясь для разрешения к спонсору проекта, только если это необходимо.

4. Управляет ожиданиями, добиваясь того, что все лидеры команды знают, что от них ожидается.

5. Руководит выявлением и фиксацией всех потенциально угрожающих событий в плане руководства рисками и добивается внедрения плана мероприятий по снижению рисков.

6. Сообщает о развитии проекта всем заинтересованным сторонам согласно организации связи в проекте.

7. Занимается мониторингом бюджета в целом и обеспечивает любые дополнительные запросы о финансировании, если необходимо.

8. Поддерживает командный дух и атмосферу сотрудничества среди команд проекта.

Между этими двумя списками много общего. Обе роли требуют подотчетности. От обеих требуется разрешать проблемы, управлять ожиданиями, связью в проекте и поддерживать командный дух и атмосферу сотрудничества. Разница заключается в объеме контроля между лидером проекта и менеджером проекта. Лидер проекта отвечает за часть проекта. Менеджер проекта (или программы) — за весь проект.

В начале каждого проекта обговорите обязанности, даже если члены команды уже с этим знакомы. Освежить память никогда не помешает. Это обсуждение позволит всем задать вопросы, если они не понимают обязанностей, включенных в план менеджмента проекта, или не согласны с ними. Если новые члены команды присоединились к проекту после его запуска, то лидеры проекта обязаны ввести их в курс дела, если же присоединился новый лидер команды, то это обязанность менеджера проекта.

Теперь вернемся к нашей «теоретической» ситуации. Предположим, что этот лидер проекта назначен на проект с самого начала, присутствовал на встрече, когда все это обсуждалось, и согласился с командой менеджмента проекта. Вы один из лидеров проекта, ожидающий важной информации от невидимого лидера проекта. Пересмотрите список обязанностей лидеров и решите, какая относится к данной ситуации.

Правильный ответ заключается в том, что и менеджер проекта, и лидер проекта отвечают за достижение успеха проекта. (Обязанность № 1: ответственны за успех порученных им основных поставляемых результатов.)

Во-первых, проверьте письмо, которое вы отправили невидимому лидеру проекта, чтобы убедиться, что запрос был ясен и включал в себя дату, к которой вам нужна информация. Если это не так, отправьте вежливое письмо-напоминание, убедившись, что теперь сообщение и дата ясны. Попросите написать вам, если прислать информацию к этой дате невозможно. Иными словами, убедитесь, что не вы вызвали просрочку, не задав правильный вопрос с самого начала. (Обязанность № 4: управлять ожиданиями членов команды, добиваясь того, что все знают, что от них ожидается. Обязанность № 5: выявлять потенциально угрожающие события и развивать план управления данными рисками.)

Во-вторых, оцените ситуацию. Может быть, невидимый лидер проекта — новичок в проекте, отделе и/или организации? Не столкнулся ли он с личными проблемами, которые могут мешать ему работать (например, у него в семье кто-то болен)? Это не разрешает конфликт, но помогает внести немного сочувствия в ситуацию. Отступите и убедитесь, что вы разрешаете ситуацию профессионально. (Обязанность № 3: оперативно разрешать проблемы и при необходимости обращаться к менеджеру проекта, если не можете разрешить их самостоятельно.)

В-третьих, поговорите с невидимым лидером проекта, желательно лично или по телефону. Объясните ситуацию и спросите, когда информация будет доступна. Приготовьтесь немного сдвинуть дату, если это поможет. Если задача не относится к критическим, обеспечение небольшого пространства для маневра поможет вам укрепить рабочие отношения. (Обязанность № 8: поддерживайте командный дух и атмосферу сотрудничества среди членов команды проекта и между командами проекта.)

Если все эти варианты не помогли, обращайтесь к менеджеру проекта и требуйте разрешения. Опишите факты, но не драматизируйте и не преувеличивайте проблему. Это не поможет ее решить и не вернет проект обратно в колею.

Менеджерам проекта легко увлечься проектом и процессами, связанными с его выполнением, и забыть о том, что мы работаем с людьми. Нужно проявлять профессионализм и сострадание, если проблемы связаны с человеческим фактором. Проект может закончиться успешно в плане содержания, расписания, качества и удовлетворения потребителей. Но если никто больше не захочет работать с вами в другом проекте, то вы провалились и как лидер, и как менеджер проекта.