Поскольку организации по своей природе политичны, квалифицированный менеджер проектов обретает политическую чувствительность. Это значит, что он начинает понимать, как решаются вопросы в организации, но не вовлекается в негативные политические войны. Избегайте амбивалентности между властью и политикой. Займите свою позицию: откровенно работайте над тем, чтобы мотивировать других к достижению решений формата win-win. В противном случае вы рискуете стать политической жертвой ситуации win-lose, что произойдет не публично, а в своего рода закулисье, не на виду. История полна примерами того, как диктаторы, власть толпы и привилегированные группы ограничивали или замедляли развитие системы. Свободные рынки и открытые организации достигают куда большего за более короткие периоды времени.

Создайте политический план, который учитывает политическую структуру в вашей организации, уровень влияния и поддержки заинтересованных сторон, которые сформируют поддерживающую или руководящую коалицию, чтобы превратить видение в реальность, и зоны фокуса, которые составляют стратегический план.

Иметь дело с политикой — все равно что играть в шахматы. Хотя вы осознаете роль и силу каждой фигуры, успех в игре зависит и от ваших ходов, и от ходов вашего противника. Хороший «игрок» может влиять на людей в организации.

Я (Инглунд) работал вместе с доктором Ральфом Мюллером над статьей о внедрении плана работы в политических джунглях: Leading Change Towards Enterprise Project Management (2004). Вот отрывок из нее.

После того как вы идентифицировали «политических животных» и разработали политический план, пришло время использовать «звериную силу» для поддержки и развития менеджмента проектов в организации. Успешные подходы к эволюции менеджмента проектов от тактических разовых задач до стратегического влияния на всю организацию часто начинаются с малого и естественным путем развиваются со временем. Выберите отдельное лицо, желательно одного из самых опытных менеджеров проектов, который также обладает заметной политической чувствительностью, чтобы ваш подход постепенно приобретал репутацию в глазах тех, кто критически наблюдает, как продвигается менеджмент проекта. Такой человек, как бурый медведь, устойчив и склонен к рефлексии и самопознанию. Еще одна сходная черта: это человек находится в зоне обильных «пищевых ресурсов». Все организации имеют неудачные проекты, которые надо спасать, работников, чьи навыки и практики в менеджменте проектов надо улучшать, и так далее. Возникает вопрос: с чего начать?

Среди всех возможных зон улучшения изначально сконцентрируйтесь на организационном принятии подхода. Лицо, ответственное за продвижение менеджмента проектов, должно создать репутацию лояльного, знающего и политически проницательного человека. Иными словами, вызывающего доверие. Этого легче всего достичь, помогая другим менеджерам проектов и линейным менеджерам стать успешными в их проектах. Как это сделать?

Это трехступенчатый процесс, где достижение каждой ступени позволяет сбалансировать или уравновесить инвестиции в способности менеджмента проектов и возможный возврат инвестиций благодаря улучшению результатов проектов. В зависимости от важности проектной работы для организации можно остановиться на первой ступени или двигаться к третьей и второй. Если проектами занимаются лишь изредка, то первой ступени будет достаточно. Если проектная работа вносит основной вклад в результаты организации, следует пройти и вторую ступень. Если же проекты — это краеугольный камень бизнеса, необходимо достичь третьей ступени для устойчивого успеха в проектах и сэкономить на возврате на инвестиции (return on investment, ROI). Достижение третьей ступени будет куда более вероятным, если политическая власть в организации рассеяна и существует высокий уровень доверия. Итак, каковы эти три ступени?

Ступень 1: закладываем основание. Начинаем с инвентаря. Оценив, какую методологию и базовое обучение представляет организация, мы определим, что потенциально способны сделать менеджеры проектов, чтобы лучше управлять ими. Аналогичным образом, изучив практики руководящей группы, можно узнать, чего руководство требует от менеджеров проектов. Это включает оценку заинтересованности руководства в хороших практиках менеджмента проектов. Таким образом, то, что реально происходит в проектах, особенно проблемных, отражается в отчетах.

Оценив практики менеджмента проектов с этих трех точек зрения, их можно улучшить и синхронизировать. То есть мы можем достичь гармонии между тем, что людям позволяют делать обучение и методология, тем, что от них требует руководство, а также тем, что реально происходит в проектах. Гармония достигается с помощью оценки текущих практик и осторожного единодушного руководства менеджеров проектов и руководителей направлений, чтобы сбалансировать ожидания от проектов и практики управления ими со стороны членов команд проектов, менеджеров проектов, высшего руководства и потребителей. Так возникает база для менеджмента проектов. Это самый низкий уровень баланса между инвестициями и ROI. Этого может быть достаточно для организаций, где проектная работа является только частью бизнеса и ее не планируют развивать.

Ступень 2: садимся за руль. Это серьезный шаг вперед. Для того чтобы перейти на вторую ступень, ведущей силой успеха предприятия станет преданность руководства менеджменту проектов. Компании, чьи результаты в бизнесе во многом зависят от реализации успешных проектов, должны подняться на эту ступень. Она, как правило, следует за успешной реализацией первой ступени. Лицо или лица, выполнявшие предыдущие задачи, теперь стали частью организации, офиса менеджмента проектов (PMO) или проектного офиса (PO). На этой ступени потребуется сдвиг парадигмы. Люди типа медведей, которые осуществляли первый шаг, не могут заниматься всеми проектами и всеми менеджерами проектов одновременно. Как львы, которых мы описали ранее, они должны найти менее затратный способ борьбы с нарушителями (плохими результатами проектов). Так что медведям нужно нанять в свои PMO несколько львов, которые будут реветь в унисон, чтобы это было слышно по всей организации. Это означает, что информация, связанная с проектом, больше не ограничена несколькими (проблемными) проектами, но становится доступной в виде регулярного доклада обо всех крупных проектах на ежемесячной основе. Это улучшает связь на всех уровнях иерархии организации и распространяет информацию о производительности проектов и организационном уровне среди всех работников. Практика «доносить правду до руководства» становится частью организационной культуры, что резко сокращает слухи, связанные с проектами, и ослабляет политику закулисья.

Параллельно PMO дополнительно подтвердит способности менеджеров проектов с помощью сертификации. Она служит нескольким целям. Во-первых, показывает, что а) PMO стремится к профессионализму, выходящему за рамки установленных внутренних практик менеджмента проектов; б) человеческие ресурсы проекта являются квалифицированными, заслуживающими доверия и признанными; в) менеджмент проектов и связанные с ним навыки могут быть использованы как аргумент при продажах специалистами по маркетингу. На этой стадии вам потребуется групповой рев львов из PMO. Убедить менеджеров проектов получить сертификаты непросто. Особенно сложно с самыми опытными, которые уже давно не учились и боятся потерять лицо, не пройдя экзамены. Чтобы справиться с этим, PMO должен стать ролевой моделью, где работают первые сертифицированные менеджеры проектов и предлагаются курсы подготовки для сертификационных экзаменов. Пока львы в PMO занимаются распространением сообщений о результатах проектов и необходимости сертификации, медведи заботятся о менеджменте PMO в целом и стратегически важных проектов. Для этого они обучают менеджеров проектов, занимающихся нестандартными проектами, либо тестируют новые техники и инструменты на предмет их пользы для организации.

Вторая ступень углубляет и расширяет распространение практик менеджмента проектов по всей организации. В то время как на первой ступени зарождаются корни общеорганизационного менеджмента проектов благодаря работе над несколькими проектами, почти не замечаемыми крупными подразделениями организации, вторая приводит к росту менеджмента проектов и делает его видимым для всех. Она приводит к балансу затрат и отдачи в организации, дела которой во многом, но не полностью зависят от успешного менеджмента проектов.

Стадия 3: станьте лидером. Если проекты и управление ими являются стратегическими краеугольными камнями организации бизнеса, то мало быть не хуже конкурентов. В таком случае организация должна стремиться стать лидером в своей области. Потребуется расширить свое представление о менеджменте проектов, а также добавить к менеджменту проектов и технологическим навыкам отраслевые навыки и более продвинутые техники планирования и менеджмента. Достичь этого можно с помощью продвинутых программ обучения, а доказать — с помощью внутренних программ сертификации (см. также Мюллер, 2002). Как и описанная нами вторая ступень, это задача для львов в PMO. Их дружный рев сообщит о необходимости углубить навыки и провести широкую сертификацию всей фирме.

Еще одно представление, которое нужно расширить, — это руководство проектами. Необходимо оценить практики менеджмента проектов в сравнении с компаниями в той же отрасли и в других отраслях. Изучение отрасли покажет, в чем компания может улучшиться по сравнению со своими конкурентами, анализ других отраслей обнаружит, какие стороны нужно подтянуть, чтобы стать лучше, чем конкуренты. Это задача медведей в PMO. Их богатый опыт и способность к рефлексии позволят выявить адекватные и доступные зоны улучшения.

Наконец, третье представление, которое предстоит углубить, — это представление об организации и ее ответственности за менеджмент проектов. Работайте над тем, чтобы все поняли, что вся действительность организации должна поддерживать верный менеджмент проектов, потому что это краеугольный камень результатов ее бизнеса. Понимание, что все организационные единицы однозначно процветают благодаря успешным проектам, позволит подготовиться к изменениям, и разрозненные отделы преобразуются в межведомственные команды, принимающие решения.

Подъем на эту ступень требует зверя иной породы. Вам нужен орел, который парит над всей организацией и видит общую картину и то, как стыкуются все части организационной головоломки. А в следующую минуту орел способен сосредоточиться над проблемой размером с зернышко для того, чтобы исправлять процессы, роли и ответственность. Инструменты орла — это зрелые модели менеджмента проектов, которые могут варьироваться, начиная с простых пятиступенчатых моделей, дающих одностороннее представление об «уровне зрелости», и заканчивая сложными многосторонними инструментами, которые описывают зрелость организации и помогают выявить зоны для улучшения. Организации, применяющие техники третьей ступени, находятся на пути к тому, чтобы стать лидерами в своей отрасли и образцом для менеджмента проектов в своей области. Они превращают менеджмент проектов в стратегическое преимущество компании, где PMO является центральным фокусом всех действий. Ответственность PMO сменяется с улучшения единичных проектов (ступень 1) через улучшение профессионализма менеджеров проектов (ступень 2) к построению организации, основанной на проектах (ступень 3).

Организации, проходящие по данным ступеням, одновременно развивают возможности менеджмента программ и портфелей. В данном случае под программой понимается группа проектов, которые служат общей цели, а под портфелем — группа проектов, которая распоряжается общими ресурсами (Тернер и Мюллер, 2003). Роль PMO в управлении позициями менеджмента проектов исключительно подходит для создания ролей менеджмента портфелей. PMO управляет результатами портфеля с помощью отбора проектов, занимается планированием бизнеса и ресурсов до включения проектов в портфель, за чем следуют идентификация и восстановление проблемных проектов, менеджмент руководящей группы и улучшение практик после того, как проекты вошли в портфель (Блумквист и Мюллер, 2004).

На пути к отраслевому управлению проектами сила и авторитет PMO невероятно возрастают. PMO включается в политическую игру между силами организации, соотнося собственные силы и слабости с теми, кто уже находится во власти в организации. Медведей рекомендуется сравнивать с медведями — теми, кто обладает глубоким опытом, практикой отношений и политических игр. Львы из PMO могут стать еще громче, если объединят свои голоса со львами из других организаций. Как писал Инглунд (июнь 2004 года), если эти изменения переживают проверку временем (и реорганизацией) и приживаются, они попадают в область действия Стратегического офиса проектов (Strategic Project Office, SPO). Используйте силу тигра (СЕО), чтобы успешно создать SPO. За это время орлам нужно найти своих товарищей. Орлы редки, и, поскольку большинство медведей и львов предпочитают оставаться на своих местах, их сложно вырастить внутри PMO. Однако орлов часто находят на позициях CTO (chief technology officer, технические директора) или даже вне фирмы в профессиональных организациях и университетах. Эти внешние и внутренние голоса могут предоставить существенный вес той ценности, которую PMO предлагает для движения компании к ее стратегическим целям.