Успешные проекты, которые генерируют новые товары, услуги или процедуры, способствуют росту организации. Менеджеры посвящают все больше усилий достижению лучших результатов текущих проектов своих организаций, а также налаживанию лучшей кооперации внутри организации.

Чаще всего менеджеры проекта жалуются на то, что проект кажется случайным, не связанным с известной стратегией и команда не в курсе точного количества и содержания проектов. В итоге люди чувствуют, что работают над множеством целей, или над слишком большим числом бесконечных проектов, или просто над слишком многими проектами. Но когда организация выбирает проекты стратегически, это ощущение ослабевает. Основной способ собрать детали пазла, создать среду для успешных проектов — это подходить к выбору проектов на основе ведущей стратегии компании (Грэм и Инглунд, 2004).

Благодаря процессу связи проектов со стратегией — обычно его называют управлением портфелем проектов — любая организация добьется преимущества. Налаживание сотрудничества внутри компании требует от руководства использовать систематический подход к проектам. Это значит, что они рассматриваются как система внутренне связанных действий, которые сочетаются для достижения общей цели. Общая цель — реализация глобальной стратегии организации. Обычно все проекты черпают ресурсы из одного источника, так что они связаны уже в силу этого. Таким образом, система проектов — сама по себе проект, в рамках которой меньшие проекты являются действиями, которые приводят к реализации организационной цели — большого проекта.

Любой недостаток командной работы руководства отражается на всей организации. Если высшее руководство не моделирует желательное поведение, сложно рассчитывать, что остальные работники сделают это за начальство. Любой провал кооперации в руководстве, несомненно, отразится на поведении групп проектов, и нельзя надеяться на то, что менеджеры проектов смогут самостоятельно решить возникающие проблемы.

Брайан Ирвин, PMP, работал в области менеджмента проектов и программ много лет. Он поделился с нами своими мыслями о внедрении управления портфелем проектов.

Взволнованный, я сидел в офисе директора PMO, собираясь сделать предложение по внедрению процесса управления портфелем проектов организации. Я несколько месяцев составлял черновик этого процесса и проанализировал его с некоторыми ключевыми заинтересованными лицами. Я хорошо подготовился и знал, что должен достичь успеха.

Презентация длилась полчаса. Молчание слушателей, казалось, тянулось бесконечно, хотя на деле прошло секунд десять после моего выступления. Наконец директор PMO вынес свой вердикт: «Меня одного тут чуть сердечный приступ не хватил?» Я похолодел, думая, что же забыл включить в доклад. Директор продолжил: «У нас это никогда не сработает, потому что вы хотите, чтобы один из вице-президентов отдал свои ресурсы (как человеческие, так и финансовые) другому вице-президенту и ослабил свой отдел».

До этого момента я с разным успехом применял процесс управления портфелем проектов в нескольких организациях. Теоретически идея звучит очень привлекательно: совместить все проекты и другие задачи организации с ее стратегией, соответственно распределить ресурсы и реализовать стратегию. Однако на практике все выглядит иначе. Внедрять процессы управления портфелем проектов в организации, даже очень зрелой в плане менеджмента проектов, — это, мягко говоря, монументальный труд. Извините за банальность, но это все равно, что грести на «Титанике» суповой ложкой.

Проблема, с которой я сталкивался каждый раз, состояла в разрыве, который, похоже, существует между практикой управления портфелем проектов и практикой современного менеджмента, что можно было понять по комментарию директора, который я процитировал. Современные практики бизнеса поощряют отдельных менеджеров, особенно вышестоящих, за производительность их конкретного подразделения. Управление портфелем проектов требует, чтобы те же менеджеры и их руководители поделились своей частью пирога ради блага всей организации. Однако их производительность все равно оценивается на основе производительности подразделения. Вы не заметили, что тут, кажется, что-то не так?

Этот, на первый взгляд, небольшой разрыв — основная причина, по которой инициативы по созданию портфеля проектов в организациях проваливаются. Сам процесс создания портфеля проектов в организациях сравнительно прост и очевиден. Как и в большинстве случаев, дело в человеческом элементе. Чтобы организация могла воспользоваться преимуществами, которые приносит управление портфелем проектов, нужно обдумать поведение людей, мотивацию и повестку дня.

Организации очень редко создают единый пул ресурсов. Подавляющее большинство все еще состоит из отдельных подразделений, разбросанных по предприятию, в конечном счете складывающихся в единое лицо, известное как «компания». Бюджет компании, как правило, распределяется между отделами на основе бесчисленных факторов, таких как размер отдела, доходность и предполагаемый рост. Вам повезло, если вы оказались в одной из тех немногих организаций, которые действительно связывают оперативную и проектную работу со стратегией компании, и повезло еще больше, если ежегодный бюджет организации распределяется согласно этой стратегии. Так что же делать?

Ответ прост, а вот его реализация невероятно сложна. Нужно пересмотреть само устройство организации. Просто применять процессы управления портфелем, как их определяет PMI, недостаточно. Должна быть продумана заранее и встроена система ответственности и поощрения руководства и менеджмента. В своей книге «Будущее менеджмента» [2007] Гэри Хэмел описал процесс новых бизнес-возможностей (Emerging Business Opportunities, EBO), разработанный в IBM. Запущенный в 2000 году, процесс EBO быстро превратился в новую полноценную систему для идентификации, набора человеческих ресурсов, финансирования и отслеживания новых бизнес-инициатив в IBM (Хэмел и Брин, 2007). За первые пять лет программы IBM запустила 25 новых предприятий. Пусть этот случай не относится непосредственно к управлению портфелями проектов, но это отличный пример продвижения сотрудничества и партнерства руководства.

Сейчас я занимаюсь совсем другим процессом развития и внедрения управления портфелем проектов. И, как обычно, организация готова бежать, хотя она все еще учится ходить. Рвение и энтузиазм — восхитительные качества, но, если не обдумать все аспекты внедрения, они могут быть бессмысленными (2010).

Еще один аспект организационной жизни, в которой политика играет ключевую роль, — это внедрение менеджмента портфеля проектов. Когда менеджмент видит свою роль в определении, отборе и исполнении проектов в соответствии с согласованной стратегией, его выбор отражает общую цель и смысл организации. Однако бюджеты часто формируются по принципу «победитель-проигравший»: если одно подразделение выигрывает, остальные проигрывают. Это приводит к частичной оптимизации, когда успех одного индивидуума вредит остальному коллективу.

Для того чтобы решить эту проблему, руководство должно сделать следующий первый шаг: действовать как команда и сообща разработать процесс, нацеленный на поощрение нового типа поведения. Нет смысла ждать, что участники команд проектов примут перемены, если сам менеджмент не продемонстрирует образцовое поведение.

Но помните, что поведение, необходимое для эффективного внедрения портфеля проектов, подавляют многие силы. Мы хотим рассказать о них квалифицированному менеджеру проектов. Подготовленный менеджер проектов сможет более мудро выбирать, к чему приложить свои силы.

В следующем эссе наш коллега, культуролог и антрополог доктор Роберт Грэм пытается ответить на вопрос: «Почему организации продолжают пытаться вести слишком много проектов?»

Попытаемся ответить на вопрос, почему организации упорно пытаются вести множество внутренних проектов одновременно. Это важная проблема, потому что попытка одновременно реализовать множество результатов задерживает все эти проекты, а также приводит к менее чем оптимальному использованию ресурсов проектов. То есть эти попытки вызывают задержки и стоят денег. Это не редко встречающаяся проблема, свойственная лишь отдельным организациям. Напротив, она знакома многим предприятиям, и менеджеры часто спрашивают, как ее решить. Существует несколько давно известных очень хороших решений. Они разумны и рациональны, их часто рекомендуют консультанты по менеджменту проектов, и руководством они обычно принимаются очень благосклонно. Итак, это важная, распространенная, хорошо известная проблема, у которой есть хорошо известные решения, обычно принимаемые руководством. Тем не менее справляются с ней редко.

Описанная ситуация соответствует определению, которое Барбара Такман дает глупости: глупость проявляется, когда люди знают, что есть проблема; знают, что есть способы ее решить; знают, что тот выбор, который они сделали, не поможет решить проблему, но все-таки придерживаются этого выбора, хотя все прекрасно знают, что он неверен. Она приводит много примеров глупости из истории человечества. Так что организационная глупость не является новым и уникальным феноменом, но имеет богатую и славную историю. Чтобы понимать, как она развивается и сохраняется, нужно изучить организационную динамику, которая руководит человеческим поведением и склонностью выбирать статус-кво вместо решения проблемы.

Базовая схема нашего анализа заключается в том, что организации разрабатывают процедуры для того, чтобы решать проблемы в зародыше. Эти процедуры передаются от поколения к поколению. Наверное, в этом был смысл, когда они изначально разрабатывались, но, по мере того как мир менялся, использование старых процедур начало вызывать сомнение. Решение проблем обычно заключается в отказе от старых процедур и изобретении неких новых. Тем не менее старые процедуры настолько въелись в групповое мышление организации, что отказ от них превращается в крайне сложный процесс организационных изменений. Некоторые организации пытаются измениться, но процесс так долог и мучителен, что многие решают: стоимость перевешивает преимущества, которых можно было бы достичь. Таким образом, попытки изменений, как и многие другие попытки реформ, проваливаются, и статус-кво сохраняется.

У организаций слишком много проектов, потому что метод отбора, назначения человеческих ресурсов управления проектами основан не на передовых практиках, а на процедурах, разработанных в далеком прошлом. Эти методы выросли из стандартных процедур, используемых в подразделениях организаций. Тем не менее проекты не совпадают со структурой подразделений, они являются временными и межведомственными задачами. Короче, проект — это полная противоположность подразделения.

В результате эволюции методов процедуры, используемые для отбора, назначения человеческих ресурсов и управления проектами, оказываются совершенно непригодными. Конечно, организация может с грехом пополам доводить их до конца, используя неподходящие процедуры, и обычно справляется, пока не происходит серьезный провал либо руководство не делает дружную попытку внедрить передовые практики.

Методы отбора проектов обычно плохо проработаны. Сегодня это уже не относится к капитальным проектам, на которые уходят огромные суммы денег. Но для так называемых внутренних проектов, таких как обновление систем, развитие новых продуктов или улучшение пользовательских услуг, это все еще справедливо. Главное ограничение капитальных проектов — деньги, поэтому их хорошо анализируют. Для внутренних проектов главным ограничением, как правило, являются другие типы ресурсов, в основном люди. В прошлом большинство проектов удавалось выполнить более или менее в рамках одного подразделения. Подразделение само решало, что нужно сделать, и выделяло на эти проекты своих сотрудников. Крупнейшие подразделения имели больше людей и обычно больше всего проектов. Проекты принадлежали определенному подразделению и, как предполагалось, приносили ему выгоду.

Конечно, хороших идей всегда больше, чем людей. Когда возникала хорошая идея, обычно принимались за проект, не подумав о других, уже запущенных. Для того чтобы начать новый проект, приходилось красть людей из текущих проектов, так и поступали. Чтобы добиться своего меньшими силами, людям поручали работать по совместительству на разных проектах, вместо того чтобы полный рабочий день заниматься одним. Таким образом, подразделение могло вести много проектов одновременно, повышая свой статус и престиж.

Связь проектов с подразделениями приводила к негативным последствиям по мере того, как проекты достигали масштаба всей компании и становились межведомственными. Проекты, о которых обычно говорили: «там что-то такое у инженеров» (или как-то так), с трудом привлекали людей из других подразделений. Во-первых, менеджеры других подразделений хотели, чтобы их люди занимались их собственными проектами. Во-вторых, что бы ни делали инженеры, это не могло быть так уж важно. По крайней мере, так считали все, кто не работал в техническом (или как его там) отделе. Учитывая все это, людей из других отделов приписывали к инженерам, часто вопреки их желанию, и они точно были не самыми способными людьми.

Еще одна проблема возникала потому, что сроки завершения проектов обычно назначали с оптимизмом. Изначально расчеты могли быть верными, если все участники проекта были из одного подразделения. Они знали друг друга, знали, на что способны их коллеги, и привыкли работать вместе. По мере того как проекты становились все более межведомственными, требовалось больше времени, чтобы собрать участников в работающую команду. Время, уходившее на развитие команды, обычно не учитывалось и потому не включалось в расписание. В итоге проекты стали занимать куда больше времени, чем ожидалось.

Кроме того, менеджеры проектов назначались случайным образом — просто потому, что они больше всего знали о проблеме или используемой технологии. Таким образом, людей выбирали не потому, что у них был определенный навык управления, а потому, что имелись технические навыки. Это приводило к феномену случайного менеджера проектов. А он обычно фокусировался на технологии, а не на людях, занятых в проекте. Он уделял мало внимания базовым задачам менеджмента проектов, таким как разработка системы разделения работ (мы узнаем, что делать, когда до этого дойдем), разработка плана проекта (план — это просто слово из четырех букв) и развитие команды проекта (нам тут и так есть чем заняться). Недостаток внимания к менеджменту проектов приводил к еще большим задержкам, а также к общему ухудшению качества результатов проектов и часто — к необходимости крупных доработок. В итоге проекты начали отнимать еще больше времени, чем должны были.

Описанный процесс создавал порочный круг. Во-первых, организации запускают слишком много проектов. Люди работают над слишком большим числом проектов, поэтому каждый из них занимает больше времени, чем «должен». На проекты назначают не тех людей, и это вызывает еще большие осложнения. Так как проекты становятся межведомственными, требуется больше времени на сплочение команды, что означает увеличение длительности проекта. Слабый менеджмент проектов ведет к еще большим задержкам. Конечно, из-за того что все эти проекты занимают столько времени, у людей возникают новые идеи, как добиться результатов. И они запускают новые проекты, и людей уже ни на что не хватает, и все проекты вместе задерживаются еще больше, и те, что уже пора было выполнить, не выполнены, так что число проектов продолжает множиться, и, кажется, конца этому не видно.

Существует множество хорошо известных методов, позволяющих разорвать этот порочный круг. Тем не менее они непросты. Решение этой проблемы требует скоординированной, полноценной и долгосрочной программы, направленной на отказ от старых привычек и обучение новым. Компоненты такой программы описаны далее.

Во-первых, процесс отбора проектов должен стать более формализованным, а также централизованным. В большинстве таких случаев управляющий комитет берет на себя процесс отбора проектов и разрабатывает его критерии, например учитывающие, что все выбранные проекты вносят свой вклад в реализацию организационной стратегии. Комитет также разрабатывает оценку доступных ресурсов для того, чтобы число выбранных проектов оставалось в рамках бюджета организации и их можно было бы завершить к назначенному времени. Комитет начинает с применения своих критериев к уже существующим проектам, таким образом уменьшая число проектов, а это весьма непросто.

После отбора проектов управляющий комитет устанавливает приоритеты в их расписании. Таким образом, вместо того чтобы пытаться выполнить все проекты одновременно, их, например, запускают сериями, так чтобы проекты более низкого приоритета не начинались, пока не завершены проекты более высокого. Выполнение проектов сериями помогает ускорить их завершение и, таким образом, внести вклад в ликвидацию завала проектов.

Далее руководящий комитет назначает спонсора проекта. Это важно, потому что ни один сложный проект не выживает в иерархической организации, пока не появится в руководстве кто-то, кого реально интересовали бы результаты. Спонсор работает с менеджером проекта и менеджерами отделов, чтобы обеспечить наполнение проекта персоналом. Корректный подбор человеческих ресурсов означает, что люди, работающие над проектами, одномоментно работают только над одним. Кроме того, это значит, что ключевые члены команды преданы проекту с начала до конца и что менеджеры подразделений обеспечивают участие этих членов команды на всем протяжении проекта.

Наконец, управляющий комитет назначает компетентного менеджера проекта. Это значит, что кандидата на эту позицию не будут больше выбирать на основе только технических знаний. Скорее всего, учтут его квалификацию и способность управлять проектами в коммерческой организации. Кроме того, управляющий комитет следит за обучением всех участников проекта техникам менеджмента проектов, чтобы увеличить их производительность в условиях проекта. Работа над проектами значительно отличается от работы в подразделениях, и производительность проектов увеличивается, когда людям объясняют эти различия.

Что происходит в действительности Изложенные идеи вполне разумны и рациональны и, как правило, признаются бизнесом. Проблемы начинаются при внедрении новых идей, что требует долгосрочных скоординированных усилий по изменению поведения в организации. Большинство попыток изменить организацию проваливаются. Организации не созданы для того, чтобы делать что-то по-новому. Напротив, организационные убеждения, вознаграждения, системы и процедуры разработаны для того, чтобы поддерживать статус-кво. Изменение организационной реальности — долгий и тяжелый труд, который ведет к задержкам, разочарованиям и досаде. В какой-то момент сторонники изменений решают, что затраты на перемены обходятся дороже, чем преимущества этих изменений, и тогда от усилий отказываются и статус-кво сохраняется. Попытки сократить число проектов часто сталкиваются со многими затруднениями.

Во-первых, кто будет руководить такой реформой? Подобные нововведения требуют долгосрочной преданности человека, который находится на самой вершине организации. Как уже упоминалось, большинство попыток изменить организацию проваливаются. Усилие по сокращению количества проектов потребует преданности процессу, который, скорее всего, провалится. И большинство членов организации, в частности, те, кто наверху, понимают, что о человеке чаще судят по его провалам, чем успехам. Они знают, что успех скоро забудется, а провалы будут помнить долго. Поэтому достаточно сложно найти уполномоченных членов организации, которых настолько волнует проблема «у нас слишком много проектов», чтобы рисковать своей карьерой. Тем не менее без сильной поддержки и приверженности попытка обречена на провал с самого начала.

Далее заходит речь об управляющем комитете. Предполагается, что эта группа будет голосовать, так что можно будет достичь консенсуса по поводу отбора проекта и критериев расписания. Но это означает, что руководству придется поделиться властью и сдаться на милость консенсуса группы. Этого тоже очень сложно достичь. Во-первых, люди на властных позициях обычно стремятся сохранить или увеличить свою власть, чтобы иметь больше влияния на направление организации. Во-вторых, чрезвычайно тяжело забрать что-то у кого-то, если он привык это иметь. Наконец, стоит ожидать, что многие рационально звучащие аргументы будут отброшены ради сохранения статус-кво власти.

Несмотря на сопротивление, такие комитеты все же собираются. Однако организационная реальность состоит в том, что одно конкретное подразделение будет доминировать в вопросах бюджета, власти и престижа, так что директор такого подразделения будет лоббировать достижение большего влияния на отбор проектов. Когда он его добивается, отобранные проекты получают лучшие условия и приносят пользу более сильному подразделению, как и раньше.

После того как собирается управляющий комитет, выясняется, что разработать критерии для отбора проектов непросто. Если же они разработаны, то обнаруживается, что применить эти критерии, чтобы удалить текущие проекты, практически невозможно. Люди легко согласятся с тем, что проекты нужно сократить, если только это не их любимые проекты. Всегда можно найти хорошие, убедительные причины, почему не надо закрывать какой-то конкретный проект, в частности, если его поддерживает более сильное подразделение. Например, будут говорить, что конкретный проект «важен для будущего компании» и потому, видимо, его нельзя закрыть. А если рациональные аргументы не подействуют, найдутся бюрократические. Скажут, например, что «мы потратили столько денег на этот проект, что остановить его сейчас — все равно что выкинуть их. К тому же команда уже собрана и работает, и мы никогда не соберем их снова, если остановимся». Если ни рациональные, ни бюрократические аргументы не сработают, начнутся политические сделки («Я проголосую за ваш, если вы проголосуете за мой»). В конце концов анализ текущих проектов покажет, что ни один из них нельзя закрыть, как и раньше.

Поскольку ни один проект нельзя бросить, следующим шагом обычно становится выделение приоритетных проектов, чтобы их можно было выполнять сериями, а не параллельно. Существует несколько хорошо известных техник для рационального установления приоритета проектов. Однако и их можно обойти и даже саботировать. Всплывут те же аргументы, что и против закрытия проектов, и политические игры усилятся. Неудивительно, что проектами с высоким приоритетом окажутся те, которые поддерживает более сильное подразделение.

Даже если наступает согласие, что определенные проекты нужно прекратить, это не значит, что работа реально будет остановлена. Существует несколько хорошо известных примеров, когда CEO приказывал остановить работу по определенному проекту, но работа продолжалась. Каждый, кто имел дело с бюрократией хоть какое-то время, быстро поймет, что есть способы добиться своего, которые никак не засветятся ни в бюджетах, ни в расписаниях. Я лично знаю несколько организаций, где чуть ли не в каждом отделе имелся какой-нибудь «секретный» проект. Так что, даже если существует формальное согласие остановить проект, работа идет, как и раньше.

Несмотря на упорные усилия установить приоритет проектов, будут возникать кризисные проекты, и то внимание, которое им уделят, сломает любую систему приоритетности. Положим, у нас три проекта: А, Б и В, которые нужно выполнять именно в таком порядке. Можно предположить, что люди, которым нравится проект В, будут жаловаться на такой порядок. Допустим, что во время выполнения проекта А произошел какой-то кризис, который требует всеобщего внимания. Пока им занимаются, проект В откладывается еще дальше. Люди, которые предпочитают проект В, жалуются, что, будь по-старому, они успели бы хоть начать. Им кажется, что их будут отодвигать бесконечно. Подобный опыт дает еще больше поводов продолжать работать над проектами, пусть даже все и согласились с системой приоритетов.

Пока это происходит, члены команды проекта будут в курсе неловкой ситуации. С одной стороны, им прикажут отложить работу над определенными проектами, а с другой стороны — велят продолжать. Члены команды начнут жаловаться, что новая схема приоритетов — очередная «мода», которая скоро пройдет. Все потому, что большинство членов организации уже сталкивались с подобными попытками перемен. Они становились свидетелями того, как объявляют реформы, видели вызванное ими замешательство, слышали критику и затем наблюдали, как реформа угасает. Чтобы защитить себя, они, как и раньше, будут работать над любым проектом, который назовет менеджер их отдела.

Пока все это происходит, практика назначения человеческих ресурсов не становится лучше. Возносится хор жалоб, члены организации страдают под стрессом реформ и жалеют о «старых добрых временах». Наверное, в это время человек, который руководит реформой, начинает колебаться, и это сигнал, что конец близок. В этот момент реформаторский порыв выдыхается и умирает под собственным весом. Люди решают, что преимущества, которые можно получить, выполняя проекты лучше и быстрее, не стоят той боли, которую это приносит организации. Поэтому они выбирают «ковылять помаленьку», как и раньше.

С другой стороны, существуют убедительные причины продолжать выполнение сразу многих проектов. Во-первых, какой проект сделать первым, может быть неясно. Если дело в этом, то, возможно, лучше начать несколько проектов одновременно и посмотреть, какой окажется более многообещающим? Во-вторых, жесткий подход к отбору способен привести к стагнации. Известный пример демонстрирует компания Ford Motor Company, когда в результате очень жесткого отбора проектов был создан «Эдсель» — знаменитый провал. После этого руководство компании выгорело и сомневалось, создавать ли новые модели автомобилей вообще. К счастью для них, группа менеджеров проигнорировала диктатуру руководства, работала над «секретным проектом», скрываясь от ока начальства, и создала «Форд Мустанг» — популярный автомобиль, который производится до сих пор. Наконец, куда интереснее работать над проектами, чем над их отбором. Честно говоря, процесс совещаний, обсуждений, голосований и убеждения довольно скучен. Время, которое уходит на все это, возможно, было бы куда лучше потратить на проекты. Люди, которые работают над проектами, склонны действовать, а не болтать.

Итак, мы разобрались, почему в организации, поделенной на отделы, слишком много проектов: это, скорее, естественный порядок. Затем предположили, что затраты на реформы и боль, причиняемая этими реформами, обычно оцениваются как более значимые факторы, чем преимущества, которые эти реформы принесут. В любой организации действуют мощные силы, стремящиеся сохранить статус-кво.

Кажется, лучший способ создать организацию, в которой не будет слишком много проектов, — с самого начала сформировать комитет для отбора проектов. В таком случае техники, позволяющие ограничить число проектов, будут внедрены в организационную систему и сознание работников организации. Тогда работа над уместным числом проектов превращается в статус-кво. К организации потянутся люди, которым комфортно работать в такой системе. А любая попытка выполнять слишком много проектов будет наталкиваться на сопротивление, так как будет вредить статус-кво.

Тем не менее в типичной организации, поделенной на отделы, так не бывает. Стремление выполнять слишком много проектов — это норма, и она сохраняется. Как мы знаем, если только не возникает ужасной боли, «в большинстве своем люди более склонны страдать, чем бороться, дабы устранить причину страданий» (Томас Джефферсон).