Долг квалифицированных менеджеров проектов во всех организациях заключается не только в том, чтобы приступить к управлению процессами менеджмента, но также и в том, чтобы делать это в «зеленой» организации, которая поощряет работу, основанную на проектах. Когда мы сочетаем эти элементы, организация способна не просто выживать, но и процветать даже в сложные времена.

В данном случае выражения «зеленая» и «токсичная» приобретают материальный смысл: мы говорим о физическом воздействии нематериальных, неосязаемых отношений на рабочую среду людей в организации. Под «зеленой» организацией мы имеем в виду организацию хорошую, продуктивную и желательную. «Зеленая» организация позволяет людям работать так, как это и должно быть в природных, естественных живых системах. Например, в «зеленой» организации:

• царит доверие между коллегами и руководством;

• нормой является кооперация, а не конкуренция;

• общее ощущение цели придает смысл и значимость всей деятельности;

• общее видение проясняет направление работы;

• люди полноценно и регулярно общаются друг с другом;

• индивидуальность уважается, люди способны выразить свой творческий потенциал и имеют возможность влиять друг на друга через позитивные техники убеждения.

В свою очередь, «токсичная» рабочая среда характеризуется недоверием, неспособностью общаться, затрудняющими работу требованиями отчетности, вводящей в заблуждение статистикой и тактиками подсиживания. Негативные политические практики создают атмосферу тревоги и разочарования среди всех, за исключением тех, кто злоупотребляет своей властью. Организационные структуры и культуры либо игнорируются, либо не связаны с потребностями работы, основанной на проектах.

В «токсичной» организации менеджеры едва способны понять и оценить процесс менеджмента проектов, и они могут принимать близорукие решения. В «зеленой» лидеры поощряют свободную дискуссию среди своих сотрудников и допускают возможность протеста, чтобы определить лучший способ подступиться к сложному проекту.

Для того чтобы сделать организацию «зеленее», нужно, чтобы лидеры избавились от «отравляющих веществ» и «токсичного» поведения, которые демотивируют людей и команды. Специалисты в этой области с неудержимой любознательностью ищут ведущие практики. Ведущая практика — это процесс, действие или процедура, которая еще не достигла признания как передовая практика, но демонстрирует огромный потенциал в качестве лучшего способа оптимизировать результаты работы, основанной на проекте. Когда вы находите такие практики, готовьтесь взяться за дело.

Руководители нередко настаивают на том, чтобы все делалось как они велят, даже когда являются новичками на своих местах или в области бизнеса. Однажды от меня (Инглунда) потребовали, чтобы я стал техническим экспертом по проекту, которым я руководил, потому что мой руководитель считал, что обладание техническими познаниями — единственный способ заслужить уважение. Я объяснял ему, что задача менеджера проектов — вести проект в целом и разрешать проблемы, а не пытаться контролировать технических экспертов. Поначалу наш спор закончился ничем, но мы согласились о том, что будем информировать друг друга о ходе проекта.

В какой-то момент мой руководитель начал критиковать меня за введенные мной изменения. Я пояснил, что команда проекта тщательно обсудила перемены и согласилась с тем, что необходимо решить старые проблемы. Мне потребовались смелость, чтобы спорить с руководителем, который принимал решения только на основе чужих результатов, а не собственного опыта или знаний. На моей стороне были способности команды, наше единодушие и моя собственная уверенность в том, что я поступаю правильно. Босс отступил.

За время реализации проекта я постоянно применял надежные практики менеджмента проектов и достиг успеха. Именно успех и последовательность действий принесли мне уважение. Мой руководитель и его босс, которые не разбирались в менеджменте проектов, признали, что менеджер проектов вносит уникальный, ценный вклад в реализацию проектов, потому что стали свидетелями того, как мастерски может быть применена моя дисциплина. Я реализовал сложные проекты с помощью подхода, который выходил за пределы их знаний. Я информировал их о том, что я делаю, чтобы не возникало никаких сюрпризов, а также добился их поддержки в целом, в виде стабильной коммуникации. Этот подход принес мне дополнительные преимущества, потому что мой руководитель уважал мой вклад и ему не приходилось прибегать к микроменеджменту.

Этот отчасти болезненный процесс привел к достижению ценной долгосрочной цели — сдвигу от «токсичной» критики к «зеленой» поддержке и успешному результату. Когда пришло время двигаться дальше, руководитель сказал мне: «Сначала мне не было интуитивно понятно, что вы делаете. Теперь я вижу, что вы применили очень мощный и продуктивный метод. Вы человек, к которому я обращусь, когда мне нужно будет реализовать проект. Я не уверен, что смогу найти кого-то, чтобы вас заменить».

Мы убеждены в том, что квалифицированный менеджер проектов должен внедрять, создавать и поддерживать «зеленые» практики. Без «зеленого» подхода люди и организации часто обречены на провал, превышение стоимости и неудовлетворенность заинтересованных сторон. Каждый человек обладает внутренней способностью принять это мировоззрение и изо дня в день применять его.

Экоосознанность, «переход к экологической ответственности» стал важным трендом. Производитель смесителей Moen вместе с компанией Iconoculture, занимающейся исследованием культурных трендов, собрали информацию об уровне интереса потребителей к «зеленым» продуктам (Examiner, 2009). Исследование разделило потребителей на четыре основные группы: «темно-зеленые», «средне-зеленые», «светло-зеленые» и «незеленые». Они пришли к выводу, что ключевые ценности и финансовый статус в большей мере, чем возраст, помогают предсказать уровень заинтересованности человека в «зеленых» продуктах. Мы можем использовать эту шкалу от «очень зеленого» до «вообще незеленого», чтобы проанализировать проектные организации. Квалифицированный менеджер проектов может понять, в какой среде он находится и какова позиция заинтересованных лиц в создании «зеленой» рабочей организации. Такой анализ может выявить «токсичность» организации и «токсичные» элементы, которые менеджеры часто, намеренно или нет, в ней закрепляют.

Исследование показало: большинство людей ощущают какую-то внутреннюю потребность в том, чтобы «позеленеть» — неважно, заботятся ли они о нашей планете или хотят обрести статус «экологически ответственного» человека. В исследовании Moen/Iconoculture 40 % опрошенных сказали, что заплатили бы больше за более «зеленые» продукты, а 52 % отметили экологическое сознание как нечто крайне или отчасти важное (Examiner, 2009). Потребители ждут, что появятся удобные продукты, которые сделают их жизнь «зеленее». Аналогичным образом мы убеждены в том, что создание «зеленого», «нетоксичного» рабочего окружения привлечет большинство заинтересованных в проекте лиц, если позиционировать такую реформу как естественный, простой, необходимый и удобный способ вести проектную работу.

Для того чтобы стать «зеленым», нужно верить в неотъемлемую ценность людей, проектов и окружения для успеха организации, особенно если все они являются частью «зеленого» движения. Наш хороший друг Ремко Майснер советует тем, кто двигается к более «зеленой» организации:

• убедите организацию участвовать в вашем проекте;

• прислушивайтесь к мнениям «других» — людей, которые не связаны с вами напрямую;

• не злоупотребляйте человеческими или природными ресурсами;

• если вы стараетесь быть «добрым католиком», вы не ошибетесь: в душе вы всегда будете знать, что хорошо, а что плохо.