КОД ПООЧ

Промен Е. Джетокер убрал свой телефон на место. Звонок вывел его из себя. Собеседница возмущалась тем, что происходило в ее офисе. «Это полный бардак, — жаловалась она. — Каждый занят своим делом, а менеджеры не желают ни руководить процессом развития, ни принимать важные решения. Если мы продолжим работать в таком духе, то не восстановимся к выходу продукта на рынок. Помогите мне!»

Промена беспокоил ее негативный настрой. Но он чувствовал, что в этом запросе есть за что уцепиться. Он решил поговорить о звонке со своей руководительницей. Когда-то она была его коллегой, и они неплохо работали вместе. Но теперь, став боссом, она выбрала авторитарный стиль управления, что заставляло его размышлять над своим текущим положением. Он больше не вел совещания команды, ему поручали только задания по поддержке проекта. Возможно, этот телефонный звонок даст ему шанс проявить себя в новом амплуа.

Разговор с начальницей прошел хорошо. Да, проблемы в организации вполне реальны, и нужно что-то делать. Не хочет ли он помочь, взяв на себя новое поручение? Конечно, хочет!

Промен решил встретиться с менеджером, которая ему звонила. При личной встрече она произвела на него иное впечатление. Звонившая оказалась очень умной женщиной, ясно выражала свои мысли. Было очевидно, что она страстная сторонница перемен. Она понимала, как работает организация, и до боли хорошо знала, что в текущей корпоративной среде люди боялись предлагать что-либо новое и избегали нестандартных подходов. Если бы новая идея провалилась, то человека, который ее предложил, заклеймили бы позором. Больше всего она нуждалась в ком-то, кто помог бы ей с тактической стороной проведения реформ. Она была готова проталкивать свои идеи, пока кто-нибудь прикрывает ее спину и решает текущие задачи.

Помимо названных проблем, организации было важно добиться согласия по ключевым вопросам, чтобы команды могли двигаться вперед. В то же время журналисты тревожили корпорацию, задаваясь вопросом, сможет ли она преуспеть в выпуске своей новой платформы.

Итак, Промен знал, что у него есть спонсор, который поддерживает его усилия, и чувствовал, что проект полностью отвечает его способностям. Этот проект был отличным шансом, ярким и важным делом. Промен понял, что нашел то, что давно искал. Возможность бросить свою унылую работу и занять место, где он способен принести огромную пользу. Ура!

Промен изучил повестку дня первого совещания команды руководства. На него произвело большое впечатление, как Тони — менеджер, занимавшаяся проблемами проекта, с которой он успел пообщаться, — сумела убедить эту разрозненную группу собраться вместе. Она взяла на себя задачу встретиться с каждым из заинтересованных лиц, обсудить проблему, указать на последствия, перечислить преимущества для организации и попросить их поддержки. Наконец, она пользовалась прекрасной репутацией в их глазах, потому что немало проработала с этой организацией и успешно завершала свои проекты. Но для того чтобы решить текущую проблему, одного послужного списка было недостаточно. Энергия и страсть, которые она вложила в проект, в сочетании с актуальностью проблемы и ее очевидностью сделали ясным одно: пора что-то предпринять. Ее убедительный лидерский подход расставил все точки над i.

Для людей, заходящих в комнату, на стойке стояли закуски. Промен знал, что встреча в обеденное время поможет собрать всех вместе в определенный момент. Еда всегда притягивает.

Руководители отделов научных исследований каждого из отделений громко спорили за едой. Агрессивные люди, отнюдь не из тех, кто согласится выслушать длинную презентацию. Им часто приходилось работать вместе и бороться за ресурсы и продвижение для своих продуктов.

— Давайте начнем! — Тони попыталась перекричать собравшихся. — Я попросила руководителя нашей группы сказать несколько слов о том, в какой ситуации мы оказались.

Эти слова привлекли всеобщее внимание. Пока выступал босс, Промен спешно делал пометки, запоминая ключевые вопросы, которые будут часто подниматься в следующие несколько месяцев: «Нужно завести общую методологию и устойчивую архитектуру, которая позволит всем работать вместе; нужно сфокусироваться на том, что важнее всего для этой организации, чтобы создать основание для будущих десяти или пятнадцати лет разработки продуктов». Промен подумал о том, как хорошо, что они с Тони уделили время тому, чтобы объяснить этому руководителю ситуацию перед встречей.

Затем технические специалисты описали возникающие у них сложности. Тони предложила процесс их разрешения. Вместе с Променом они провели немало времени за мозговым штурмом, чтобы собрать инженеров в группы для обучения и убедить технических специалистов по всей организации оставить свои отзывы и проголосовать за предложения.

Их план включал в себя определение обязанностей и черновик расписания. Никогда прежде в компании не предпринимали чего-либо подобного масштаба и технической сложности. В ограниченные сроки всем специалистам предстояло взяться за работу, чтобы только начать проект. Промен подготовил простой, но исчерпывающий график. Вместе с Тони они рассказали менеджерам о процессе и ответили на их вопросы, а также проинформировали, что будут лично наблюдать за процессом, отмечать прогресс и докладывать руководству. В свою очередь, менеджерам следовало определиться с приоритетами и ограничениями, нацелить разработчиков на их задачи в ближайшие несколько месяцев, каждую неделю встречаться, чтобы проверять, как идет дело, и принимать решения по возникающим вопросам.

К удивлению Промена, группа руководства дала ему зеленый свет и с энтузиазмом поддержала проект. Его план был убедителен, и репутация вызывала доверие.

Когда все вышли из комнаты, Промен и Тони посмотрели друг на друга, понимая, что оба чувствуют в равной степени и облегчение, и тревогу.

— Отличное начало, — сказала Тони. — Но сможем ли мы выполнить обещанное?

— Очень на это надеюсь, — ответил Промен.

Он рвался в бой. Нужно было записать краткие итоги совещания, составить график работы команды и проработать свой план в деталях. Он надеялся на лучшее, но понимал, что все не так просто, как кажется…

Тони села за стол совещаний напротив Промена и скорчила гримасу. Дела шли не лучшим образом.

Сразу после ланча директор группы подошел к столу Промена, чтобы спросить, как двигается работа. Промен с гордостью ответил, что более половины вопросов разрешены, но несколько сложных задач оказались не так просты.

— Над ними сейчас работают лучшие люди, — сказал Промен, задаваясь про себя вопросом, полностью ли он понимает, что они делают. У него было техническое образование, но недоставало квалификации и опыта в данной технологической области. Однако он точно знал, что техническим специалистам не хватало способностей к систематизации процессов, которыми обладал он.

Еженедельное совещание Промен начал с напоминания ключевым разработчикам из каждой учебной группы о том, что решение проблем, которые они обсудили, имеет наивысший приоритет. Участники совещания, как безумные, спорили друг с другом, но прогресса не предвиделось. Вот тогда он и сделал свой ход.

— Давайте перечислим все возможные решения, — распорядился он.

После того как группа записала на доске 16 возможных вариантов, Промен сказал:

— Теперь пусть каждый проголосует за то решение, которое он предпочитает.

Десять экспертов хором возмутились:

— Мы не готовы выбрать решение.

— Я знаю. Голосование вас ни к чему не обязывает. Однако нам нужно понять, в каком направлении двигаться, — настаивал Промен, стараясь увести группу от бесконечных дебатов и добиться соглашения.

Голоса распределились более или менее равномерно.

«И что теперь делать?» — подумал Промен.

И тут кто-то предложил:

— Если бы я смог проголосовать второй раз, то выбрал бы вариант двенадцать.

Еще один эксперт сказал:

— О, а я не знал, что можно голосовать повторно. Но я бы тоже проголосовал за двенадцатый.

Что удивительно, вся группа выбрала номер 12. Но никто не голосовал за этот вариант в первую очередь. Дальнейшее обсуждение показало, что это решение казалось всем фантастическим. Оно нравилось всем, но никто в него не верил. Дебаты приняли иное направление, и инженеры придумали компромиссный вариант.

Промен выходил из комнаты с самодовольным выражением. Он думал: «Да, черт возьми, я ничего не понимаю в технических деталях, но, если бы меня с ними не было, они бы спорили до бесконечности».

Позже, сидя за столом с лидерами команд, Промен понял, что одного «чуда» мало. Доклады показывали, что по многим вопросам споры все еще продолжаются. И на каждом совещании слышал одно и то же: «Нам нужно больше времени». По лицу Тони можно было догадаться, как ее раздражает этот рефрен. Промен старательно отмечал ход прогресса и на каждом совещании требовал новой информации.

К его столу подошел руководитель отделения и сказал:

— Нам нужно ускорить процесс. Разработка нового продукта замедлилась, и программа разрешения проблем не продвигается достаточно оперативно.

Промен возразил:

— Специалисты работают изо всех сил.

В свое время он видел, как его непосредственная руководительница поторапливала команды, когда работа шла медленно. Эффект был деморализующим и разрушительным. Сотрудникам требовались дискуссии с коллегами, обстановка, поощряющая креативность, а не приказы начальства. Промен пришел к убеждению, что ненавязчивые напоминания, вопросы и предложения в такой ситуации куда уместнее.

— В данном случае я с вами не согласен, — заметил руководитель подразделения. — Пожалуйста, разработайте процесс передачи задач на более высокие уровни. Возможно, мне придется продавить некоторые решения. Рассмотрим их вместе завтра.

Промен был не в восторге от такого поворота событий, но сел за описание процесса. На следующий день он получил положительную обратную связь по поводу своего предложения, а также некоторые исправления. «Может получиться что-то интересное», — подумал он.

На следующем совещании команды Промен и Тони представили процесс передачи на более высокие уровни. Руководитель подразделения, который также был спонсором этой программы, присутствовал, чтобы оказать поддержку, когда раздались возражения.

— Нам нужно двигаться быстрее, потому что само наше выживание на рынке зависит от того, представим ли мы эту платформу в этом году, — твердо сказал он.

Следующие совещания показали, насколько он оказался прав. У команд не было проблем с возможными решениями. На самом деле существовало множество возможных решений. Однако эксперты по всей организации горячо спорили, защищая проделанную ими работу. Альтернативой было только отказаться от нее и сделать что-то новое. Другие эксперты выступали за чистоту технологий, игнорируя прагматичный подход, который легче внедрить в подразделениях. Не существовало идеального решения. Приходилось идти на уступки и торговаться.

Промен вступил в переговоры с усиленной энергией. Он понял, что, установив временные рамки дискуссий и дедлайны принятия решений, сможет добиться того, чтобы разработчики пошли на компромиссы. Они наконец поймут, что иначе за дело возьмутся менеджеры, решения которых могут оказаться необоснованными или непрактичными. Это не сработает в ситуации, где нужна техническая креативность. (Однако, когда требовалось принимать бизнес-решения, менеджеры оказались готовыми к правильному выбору скорее, чем инженеры.)

Промен был благодарен своему спонсору за поддержку, особенно когда тот склонился над рабочим столом Промена и пожелал хорошей работы на совещании. Однако он все еще чувствовал давление; было важно завершить решение и всех остальных задач.

Процесс передачи задач на более высокий уровень сработал! По мере того как миновала установленная дата завершения программы, Промен ощущал, как растет напряжение во всей организации. Менеджеры ждали, когда разработчики вернутся к своей основной деятельности, оставив решение глобальных технических проблем. Но тогда проекты зашли бы в тупик. Компания не могла бы развиваться (либо могла, но это развитие оказалось бы бессмысленным), пока не будут завершены работы над интерфейсом технологии.

Процесс, который помог создать Промен, состоял из трех шагов. Учебные группы ключевых технических экспертов в первую очередь отвечали за предложение решений и получение согласия от остальных экспертов. Они делали это, публикуя сообщения во внутренней сети компании. Если несогласие мешало их работе, проблему передавали группе руководителей, которая была создана как ключевая команда надзора за процессом. Эти менеджеры пытались выбрать лучшее решение. Если у них это не получалось, проблему адресовали двум непосредственным руководителям.

Промен наблюдал за диалогом, который разворачивался в сети. Автор публиковал свое решение. Все остальные эксперты взяли на себя ответственность каждый день читать новые сообщения и комментировать их. Многие комментарии заключались в простом сообщении: «Я согласен». Неожиданно удаленный сотрудник написал: «Это решение не подходит для нашего приложения, потому что… Наилучшим решением было бы…» Скоро появился ответ: «Я не думал о таких последствиях, но теперь, когда узнал о них, я также считаю, что альтернативное решение лучше».

Но не все проблемы разрешались так просто. Их передавали команде менеджеров. Для каждой из 12 проблем в повестке дня на принятие решений выделялось до пяти минут. Таймер служил визуальным напоминанием. Один из ведущих технических экспертов, известный тем, что говорил очень медленно и увязал в деталях, почти впал в панику, посмотрев на таймер. Но смог изложить свои аргументы. Участники проголосовали и приняли решения… по всем вопросам, кроме одного.

Задача номер 105 оказалась особенно сложной. Следующим шагом для противников и сторонников было приготовить свои доводы и представить их руководству. Эта повышенная концентрация на проблеме сама по себе почти разрешила конфликт, потому что лучшие умы вступили в глубокий диалог. Наконец руководители приняли решение, и все были рады завершению процесса!

Промен испытывал смешанные чувства. Процесс затянулся на 9 недель в дополнение к тем 16, которые он отвел для него в основном расписании. Возникали политические интриги, но их удавалось погасить благодаря сильному спонсорству и уверенному лидерству. Потребовались особые уговоры, чтобы добиться расписания от каждой группы, но благодаря своему упорству он сделал это. Ему не раз приходилось подавлять нетерпение, общаясь с техническими специалистами, которые неохотно шли на контакт, и менеджерами, которые не понимали или не ценили то, что происходило.

С другой стороны, он испытывал восторг от того, что программа двигалась к цели и предлагала решения. Он играл ключевую роль в координации действий в сложной организационной структуре. Было очень приятным заданием убедить ведущего руководителя, самого главного технического специалиста и спонсора технологии подписать письмо каждому участнику с благодарностью за проделанную работу. Промен составил первый черновой вариант, который руководитель слегка исправил и с удовольствием подписал. Руководителю каждого участника послали копии. К тому же участникам очень понравились подарочные кофейные кружки и личные письма.

Промен размышлял о своей роли. Он словно расшифровал какой-то код. Как же ему удалось разрешить серию сложных технических задач, в которых была занята огромная организация на конкурентном рынке, пусть он даже и работал с замечательными профессионалами? Конечно, с точки зрения содержания следовало сказать спасибо техническим специалистам. С точки зрения процесса маленькая команда изобрела уникальный набор шагов и операций, чтобы ускорить техническую работу. Пусть этот термин и не использовался, но такую команду можно назвать проектным офисом. Суть Промена сводилась к тому, чтобы стать «проектным офисом из одного человека» — ПООЧ. Официально его не назначали на эту должность, да никто и не собирался ее создавать. Программа оказалась достаточно сложной, чтобы имело смысл назначить кого-то на роль центра идентификации задач, составления расписания, отслеживания и координирования всех задач и отношений. Промен имел необходимые качества, и он был заинтересован в работе. Он идеально подходил для этой роли и для того, чтобы довести дело до конца.

Вот если бы он только мог понять, почему у него такое странное имя…

Фокусник закончил свое выступление под громкие аплодисменты. Промен нанял его, чтобы отметить завершение того периода, который стали называть Фазой один проекта. На вечеринку пригласили всех участников проекта со всей компании. Дворик ресторана в тени деревьев был отличным местом для отдыха, в небе ярко светило солнце.

Промен улыбнулся, вспоминая о знакомстве с фокусником. Они отредактировали выступление, чтобы сделать его забавным и запоминающимся. Придумали шутку по поводу упрямой проблемы номер 105 — о ней упоминалось несколько раз за время выступления. «ПРОБЛЕМА 105» было написано на рулоне туалетной бумаги, которой потом обернули руководителя, принимавшего окончательное решение. Смех воодушевлял.

Промен сосредоточился на процессе. Несмотря на атмосферу торжества, он чувствовал, что сделать предстоит еще многое. Конечно, покоя ждать не приходится. Тяжелая работа, долгие часы в офисе, напряженное общение измучили всех. Но впереди еще много задач, которые придется решить до того, как платформу можно будет представить на рынке.

Позже, когда собрался совет руководителей учебных отделов всей организации, они обсудили Фазу один и заговорили о предстоящей работе.

— Что нам от вас нужно, — сказала Тони, возвращаясь к своей роли инициатора, — так это новый набор приоритетов. Мы должны продолжать работать над задачами. Мы многому научились за прошедшие несколько месяцев, и это поможет работать более упорядоченно. Но нам требуется ваша поддержка.

Тони знала, что восторг не может быть вечным и люди скоро начнут расходовать свою энергию на собственные текущие проблемы, если не сконцентрировать их на больших задачах, которые касаются всех.

Ретроспективный обзор программы, занявший целый день, описывал полученные уроки. Крэйг зафиксировал данные, которые показывали, сколько времени ушло на каждую задачу. Он провел корреляцию между затраченным временем и тем, насколько сложной была каждая задача. Затем рассортировал по степени сложности оставшиеся. Данные также показали, что, хотя миссией программы было решить 100 задач, на самом деле к концу фазы их набралось 120: пришлось уточнять некоторые технические вопросы, чтобы завершить более крупные разделы. Промен беспокоился об этом расширении масштабов работы, но технические эксперты уверяли, что дополнительные задачи действительно являлись необходимой частью работы.

Другие темы, затронутые во время длительного совещания, касались сложностей коммуникации, обучения лидеров групп менеджменту проектов, процесса передачи задач на более высокий уровень и процесса составления расписания, который был полезным, но подлежал улучшению теперь, когда появились ретроспективные данные.

Промен почувствовал, что это его шанс.

— Я могу провести короткий семинар по менеджменту проектов для лидеров учебных групп. Это поможет всем разобраться в этапах процесса. Получив отзывы, я заново создам основное расписание, но на этот раз мы добавим на 20 % больше работы. Мы можем активнее применять онлайн-технологии, чтобы размещать предложения и отвечать на них. Я сам могу руководить одной из учебных групп.

Когда он показал этот план спонсору, она спросила:

— Почему вы показываете мне 60 вопросов? Я думала, что совет одобрил работу только над 50.

— Мы и начнем с 50. Однако опыт показывает, что работа всегда увеличивается на 20 %, — объяснил Промен. — Мы включили это расширение в план программы. Это поможет нам избежать сюрпризов, и мы сможем идти по графику.

— Я не уверена в этом, но ладно. Вы убеждены, что сможете руководить учебной группой?

Промен подтвердил это без колебаний. Он немного беспокоился о том, поймет ли технический жаргон, но знал, что его роль — добиваться прогресса и результатов, а не решать проблемы самостоятельно.

Запуск Фазы два и быстрый прогресс в последующие недели шли в точности как представлял себе Промен. Обучение, план коммуникаций, доклады, отслеживание и дискуссии были крайне продуктивными. И действительно, всплыли непредвиденные задачи. Как и в прошлом, пришлось совместно решать некоторые новые вопросы. Но на этот раз их включили в расписание, так что работа шла по графику.

И он снова расшифровал код! Промен узнал, что полноценное расписание может включить в себя много неизведанных проблем в высокотехнологическом окружении. Он узнал, что нужно обучить людей процессу менеджмента проектов, использовать в новой среде исторические данные, найти уверенного лидера, добиться и удерживать поддержку процесса руководством, быть гибким и постоянно находить инновации. Он узнал, что план следует продать всем ключевым заинтересованным лицам и усердно вести переговоры. А затем — отпраздновать успех и поделиться обратной связью.

Изначально его рабочая обстановка не соответствовала его ожиданиям, но Промен ощущал гордость и удовлетворение от того, что с помощью нескольких друзей взял на себя инициативу, чтобы применять свои навыки и знания и управлять предприятием как программой.

Возможно, он был рожден для этого. Он смотрел на свое имя — Промен Е. Джетокер — и думал: а вдруг это анаграмма…

Промен находился на распутье. Большая программа только что завершилась. Что дальше? Он обратил внимание на то, как глубоко сроднился со своей работой. Каждый день он бросался на амбразуру с удвоенной силой. Казалось, он инстинктивно знает, что делать. Люди — даже те, кто был умнее его или выше в иерархии, — обращались к нему за руководством. Конечно, нередко он чувствовал, что ему хочется придушить кого-то, кто не желает сотрудничать. Но даже такие эпизоды заставляли его искать в себе конструктивный ответ, который привел бы к положительной реакции.

Промен уже сталкивался с похожей схемой. Его задачи были важными и срочными. Каждая являлась уникальной, и для нее требовался кто-то, кто взял бы на себя работу с остальными коллегами, чтобы добиться результатов. В отличие от многих технических задач, которые требовали глубокого анализа в конкретной сфере, задачи Промена обычно были более обширными, сложными, связанными с людьми и процессами. Не существовало очевидных ответов или единственного правильного способа сделать его работу. Он изобретал новые практики либо заимствовал и модифицировал существующие, чтобы достичь результатов. Его завораживала человеческая динамика, хотя нередко и раздражала. Успех в работе, кажется, наступал тогда, когда технические и человеческие аспекты, интеллект и эмоции, голова и сердце работали заодно.

Промен постоянно учился (хотя ему и не нравились домашние задания и экзамены), и однажды, читая какую-то профессиональную литературу, узнал, что есть имя для таких людей, как он, и для того, чем он занимается. На самом деле этот подход к проектной работе вырос в дисциплину, профессию, отрасль знаний.

Главная улика была перед ним все это время. Глядя на свое имя — Промен Е. Джетокер, — он начал переставлять буквы местами: ПРОЕКТ-МЕНЕДЖЕР. Вот оно! Он был менеджером проектов, он занимался менеджментом проектов, он руководил программой и работал как проектный офис из одного человека (ПООЧ). Никто не просил его создавать проектный офис. Просто ситуация потребовала, чтобы кто-то выступил в этом качестве.

Как он вскоре узнал, термин «проектный офис» не всем по душе. Для некоторых людей это означает завал бумаг и бюрократию. Один руководитель признался ему (конечно, куда позже), что ему казалось, будто человек, руководящий проектным офисом программ, — шпион руководства. Функциональные менеджеры хотят, чтобы организация была равноправной, чтобы компетенции и действия распределялись в ней равномерно, а не концентрировались в одном и дорогостоящем отделении.

Позже Промен работал в разных проектных офисах, выступал на профессиональных конференциях, писал статьи и книги и работал внутренним консультантом по менеджменту проектов с командами в разных частях организации. Он стал сторонником проектных офисов как единого средства фокусировки на улучшении практик менеджмента проектов.

Однажды сотрудник организации, который, кажется, был совершенно не тронут идеей проектных офисов, задал ему непростой вопрос: «Может ли один человек стать проектным офисом?» Иными словами, может ли отдельное лицо воплотить в себе все черты, навыки, знания и действия, свойственные проектному офису?

Промен почувствовал, будто все его тело кричит: «ДА!» Проектный офис из одного человека возможен в организационной культуре, которая поддерживает суть проектного офиса, но не его структуру. Проектный офис из одного человека — это агенты перемен, отдельные лица, которые учатся «размораживать», изменять и «замораживать» снова людей вокруг них, тем самым предлагая организации огромную ценность. Шаги от хаоса к нирване могут быть предприняты и отдельными менеджерами проектов или людьми, которые делают попытки изменений и просто имеют необходимые качества. Люди, которые становятся проектными офисами из одного человека, добиваются результатов через ряд действий, хотят быть великими, а не посредственными, и хотят, чтобы их результаты шли на пользу и соответствовали целям организации, а не ложились на полку. ПООЧ позволяют этому произойти благодаря своему знанию ведущих практик и опыту в процессах менеджмента проектов.

Проектный офис из одного человека — это менеджер проектов или другое лицо, воплощающее в себе, как уже сказано, все черты, навыки, знания и действия, которые могут существовать в проектном офисе, но делает это без формального указания или должности. Термин не всегда применяется официально, но это позиция, к которой стремятся люди, приверженные превосходству в работе над проектами. Такие люди, как Промен, могут практиковать свое ремесло — пусть молчаливо, скрыто или анонимно — и магически выдавать ошеломительные результаты. Они будут привлекать внимание других менеджеров, которые станут спрашивать: «Как вы это сделали?» Тогда ПООЧ сошлется на процесс менеджмента проектов (примененный способным профессионалом). И руководство спросит: «Можете ли вы помочь нам применить это во всей остальной организации?» Это отличный вопрос, позволяющий реализовать желания ПООЧ. Теперь перед вами открыта дверь, и вы расширите влияние вашей работы, возможно, положив начало вирусному процессу нетворкинга с использованием социальных связей, чтобы увеличить признание менеджмента проектов или достичь других целей благодаря самовоспроизводящемуся «вирусному» процессу.

Нет высшей награды для истинного менеджера проектов, чем взяться за более масштабный проект, в данном случае — за внедрение менеджмента проектов по всей организации. Возможности привести организацию к более высокому уровню зрелости и достичь оптимальных результатов бесконечны.