Важно находиться в курсе тенденций рынка, и вам понадобятся время и наблюдательность, чтобы с ними познакомиться. Цифры вы можете найти в интернете или в специализированных изданиях, но, чтобы реально понять, что происходит, вам нужно наблюдать за привычками и действиями потребителей. Я (Бусеро) использую одну очень полезную технику: когда я провожу семинар, руковожу проектом или устраиваю опрос о степени удовлетворенности качеством обслуживания, я спрашиваю, какие услуги хотели бы получить мои потребители. Потребители хотят, чтобы их любили, им это нравится.

Помните, иногда то, что подходит для одной отрасли, не годится для другой. Маркетинг — это набор процедур, помогающих менеджеру проекта лучше узнать рынок. Рынок состоит из потребителей, которые могут купить окончательный продукт; конечных пользователей, которые будут его использовать; проблем, которые эти люди пытаются решить, и конкурентов, которые предлагают решения тех же проблем тем же потребителям и конечным пользователям. Маркетинг включает в себя проведение анализа конкурентов, определение требований к продукту и запуск новых продуктов.

Менеджеры проектов обычно беспокоятся о создании окончательного продукта, а не о том, как его продать, и заработок менеджеров, как правило, зависит от этого производства. Я (Бусеро) годами продвигаю эту идею, после того как осознал, что провожу большую часть моего времени на стороне потребителя, разбираясь с его проблемами в проекте. Я очень хорошо знал потребности моих клиентов. Это означало, что я был самым подходящим человеком для того, чтобы убедить потребителя купить еще больше решений, предлагаемых моей организацией. Мне следовало прекратить считать, что маркетинг и продажа результатов проектов — чья-то чужая задача. Именно я находился в наилучшем положении для заключения такой сделки.

Разработка проекта часто начинается с внутреннего предположения о том, что удастся продать. Типичное предположение выглядит так: «Если мы это сделаем, они это купят». Увы, это предположение не раз оказывалось ложным. Например, я (Бусеро) как-то демонстрировал одному из своих клиентов идею электронной программы крупного обучающего проекта по менеджменту проектов и обучению руководства данной организации. Я объяснил клиенту, что мой электронный продукт находится в разработке и будет готов не раньше чем через шесть месяцев. Потребитель с этим согласился, моя компания инвестировала много денег в разработку, проверку и выпуск продукта… и в итоге потребитель его не захотел.

Когда наши предположения раз за разом оказываются ложными, стоит серьезно задуматься о маркетинге. Как вариант в ядро команды можно включить специалиста по маркетингу. Это поможет повысить уровень знаний команды о маркетинге, а также понять, что происходит с потребителем и рынком. Некоторые компании даже включают в ядро команды представителей потребителя.

Хотя квалифицированному менеджеру проекта необходимо отлично разбираться в маркетинге, это не значит, что он должен брать на себя все функции маркетинга, связанные с результатом проекта. Он должен участвовать в тех функциях маркетинга, которые мы ранее обозначили как важные для менеджеров проектов: определить, чего на самом деле хочет потребитель или конечный пользователь; разобраться в конкурентах; сбалансировать характеристики, стоимость или затраты; определить срок завершения проекта (представления проекта). Менеджеру проекта нужно разбираться в этих функциях, потому что его команде придется принимать решения в данных сферах в течение жизненного цикла проекта, а решения повлияют на успех результата полученного продукта.

Мы убеждены, что маркетинг необходим всем типам проектов. Особенно очевидна потребность в нем при создании новых продуктов — проектов разработки. Но если речь идет о взаимодействии с клиентом или проекте развития внутреннего IT, то и тут знание маркетинга помогает убедиться, что финальный продукт будет соответствовать потребностям конечного пользователя. Я (Бусеро) принимал участие в проектах внедрения методологии в организациях по всему миру. Я сталкивался со следующей типичной ситуацией: потребитель нанимает консультанта и просит его разработать уникальную проектную методологию для организации. Потребитель позволяет консультанту устраивать интервью с менеджерами, руководителями, потребителями и другими заинтересованными лицами, но не позволяет менеджерам проектов самим задаться вопросом о том, что им, собственно, нужно, в основном потому, что они заняты менеджментом проектов. Вклад менеджеров проектов впоследствии минимален и неконкретен. Разрабатывается методология менеджмента проектов, но, оказывается, ее очень сложно внедрить, потому что конечные пользователи не участвовали в ее разработке.

Менеджеры проектов должны разговаривать с конечными пользователями, задавать им вопросы и принимать их ответы. Продолжайте заниматься этим в течение разработки и вплоть до демонстрации прототипа. Эти шаги являются критически важными для успеха проекта и организации.