По всему миру в области менеджмента проектов предлагают все больше продуктов и услуг. Услуги по обучению и консультированию в этой сфере сегодня доступны в большинстве стран.

В Центральной Европе существует множество консалтинговых компаний в области менеджмента проектов. На Средиземноморском побережье также немало компаний, предлагающих обучение менеджменту проектов. Для некоторых стран характерна смесь услуг консультирования, обучения и аутсорсинга. Все больше людей стремятся получить сертификат профессионала в области менеджмента проектов или обращаются за какими-либо услугами по сертификации, предлагаемыми Институтом управления проектами. Заглядывая в будущее, можем предположить, что консалтинговый бизнес в области менеджмента проектов продолжит развиваться. Многие компании осознали потребность реорганизации с целью управления проектами, программами и портфелями и запускают все более и более качественные проекты.

Наш опыт подсказывает, что информация о потребителях и конечных пользователях крайне важна, если мы хотим определить точное соотношение между ценой и характеристиками результата проекта. Порой потребители не знают, чего хотят. И они часто меняют свое мнение. Так что квалифицированный менеджер проекта должен задумываться о бизнесе и о том, как помочь потребителям лучше разобраться в собственных потребностях. Потребителей больше всего волнует, будут ли решены их проблемы, и куда меньше, а порой и вовсе не волнует то, какая именно для этого будет использоваться технология.

Люди, занимающиеся клиентскими проектами, часто полагают, что потребители не очень-то умны. Однако они не глупы: ваша задача — решить их проблемы. Квалифицированный менеджер проектов должен применять эмпатию, работая с клиентами, пытаться понять их потребности и поставить себя на их место.

Один из лучших способов понять ваших клиентов, который мы можем порекомендовать, — это навестить их. Однажды я (Бусеро) работал менеджером проекта в финансовой отрасли. Я занимался проектами для банков и сберегательных банков. Я попросил у своей организации разрешения время от времени участвовать в проверке проектов и таким образом получил возможность посещать моих клиентов, какое-то время жить их интересами и столкнуться с их повседневными сложностями и проблемами. Спустя несколько лет я начал понимать, в чем наши главные точки соприкосновения и как лучше с ними работать. Аналогичным образом я (Инглунд) несколько лет занимался развитием производства на заводе и помогал торговым представителям на месте. Я поставил своей задачей достаточно часто выезжать на точки к клиентам. Я наблюдал за тем, как они используют наши продукты, выслушивал их вопросы и жалобы и делал презентации, которые помогали им лучше понять наши продукты и направление, в котором мы двигались. Мне не только удавалось содействовать процессу продаж, но я также уносил с собой ценные идеи для отдела маркетинга относительно проблем клиента и наших потенциальных возможностей.

Потребитель — это лицо или организация, которая приобретает результат продукта или услуги. В некоторых случаях решение о покупке принимает группа потребителей. Как правило, потребитель — это лицо (или лица), которые платят за результат, хотя иногда переговоры об окончательной стоимости с поставщиком продукта ведет отдел закупок.

В случае с проектами разработки новых продуктов потребители — это люди, которые покупают конечный продукт. Если речь идет о внутренних продуктах, потребителем может быть другой отдел или подразделение. В случае с клиентскими продуктами потребитель — это клиент, который заказал выполнение работ. Неважно, о каком виде проекта идет речь; конечные результаты должны удовлетворять потребителя.

Очень часто лицо, которое будет использовать конечный продукт, — это не то же самое лицо, которое оплачивает счета. Такие потребители обычно определяют свои потребности на основе потребностей групп людей, называемых конечными пользователями, — тех, кто будет пользоваться результатами проекта или получать выгоду от них. Это те люди, которые должны быть удовлетворены результатами проекта. Знать потребителя и угодить ему важно, но куда важнее знать и угодить конечному пользователю. Некоторые менеджеры проектов упускают из виду важное различие между ними.

Если мы будем слушать только потребителей и решать их проблемы, не факт, что мы решим проблемы конечного пользователя. Критически важно понимать, чего хотят потребители и чего хотят конечные пользователи. Некоторые консалтинговые компании предлагают решения потребителям, не прислушиваясь к реальным запросам. Вот что сказал один менеджер из многонациональной компании:

Знаете, мне действительно грустно. Я работаю менеджером проекта в клиентском проекте в страховой компании в Испании. Моя компания предлагает решения в области страхового программного обеспечения, и мой руководитель продал одно из таких решений клиенту. Теперь я занимаюсь проектом установки этого решения на предприятии клиента. Я обнаружил, что конечному пользователю нужно не более 30 % функционала, предоставляемого нашим решением. Клиент немало заплатил за это решение, но не будет пользоваться большей его частью. Конечный пользователь не участвовал в оценке решения, этим занимались только менеджеры отделов. Я думаю, это не лучший вариант для успешного бизнеса. Я расстроен, потому что выяснил, что реально нужно конечному пользователю, но уже слишком поздно.

Мы встретились с Ремко Мейснером на нашем семинаре, посвященном спонсорству проектов. Ремко произвел на нас впечатление интересными историями о разрешении сложных ситуаций. Вот один из примеров.

Пьер: Как мне быть с моим клиентом? Он просит найти ему менеджера проектов с международным опытом работы, который получил сертификат в PRINCE2 и ITIL, прекрасно владеет Word и пишет на английском, немецком, французском и голландском языках, с высшим образованием и готового к международным командировкам.

Ремко: Я бы схватился за такую вакансию!

Пьер: Я бы тоже! Вот только он не хочет ни за что платить. Он предлагает 90 евро в час!

Ремко: Я бы послал его к черту!

Пьер: Наверное, вы правы. Но вакансия очень соблазнительная. Это очень интересный проект, и я бы хотел им заняться. Но боюсь, мне не стоит этого делать.

Ремко: Со мной тоже такое бывало. Знаете, если вам действительно интересно, возможно, стоит за это взяться. Будут и другие возможности. Не стоит гадить в собственном гнезде. Согласен, наши клиенты бывают теми еще идиотами. Вчера один обвинил меня в проблемах собственной организации, как будто я мог бы с ними что-то поделать!

Пьер: И что вы ему ответили?

Ремко: Я никогда не спорю с клиентами. В крайнем случае предлагаю им выход из ситуации. Думаю, единственное, что мы, менеджеры проектов, можем сделать, — это предлагать организациям и клиентам выход из ситуаций, которыми они недовольны. Нет смысла спорить. Это только усугубит пропасть между мной и клиентом или создаст ее там, где ее и не было.

Пьер: Значит, вот в чем фокус. Соглашаться с клиентами и брать всю вину на себя?

Ремко: Нет. Все не так просто. Я просто не нападаю на них в ответ. Но и брать на себя вину не надо. Вот в чем разница. Я думаю, люди (в конце концов, даже наши клиенты все-таки люди, верно?) переходят к грубости, когда заходят в тупик. Их начальство, их персонал или их жены (смеется)… ситуация довела их до предела. Неважно, что это за ситуация и кто ее вызвал.

Пьер: То есть они кусают, потому что их укусили?

Ремко: Именно так. Нет смысла кусать их в ответ. Какой в этом прок? Предположим, клиент отступит и согласится с вашими аргументами. Он признает свою ошибку, потеряет свою позицию, рухнет. Но нет, этого не случится. Даже если он неожиданно поймет, что допустил ошибку, он ни за что не возьмет свои слова обратно.

Пьер: Но как нам тогда повлиять на ход его мысли? Он хочет чего-то, понимает, что этого не получит, и ему нужно обвинить в этом кого-то, кроме себя самого.

Ремко: Это отличное описание! Как видите, он уже почти на месте. Он хочет чего-то, что ему недоступно. Он постоянно думает об этом. Ему нужен плохой полицейский. Нет смысла спорить с ним, ведь он почти что прав. Нам нужно разобраться с плохим копом.

Пьер: Как?

Ремко: Мы должны выяснить, в чем причина его проблемы. Это и есть плохой коп! Как только найдем ее, мы должны согласиться с тем, что плохому следователю нет места в системе. В этот момент, пока мы еще разбираемся с ситуацией, мы ни на кого не перекладываем вину. Мы позволяем нашему клиенту говорить о ней что угодно и не реагируем на его слова.

Пьер: Мы позволяем ему кипеть? Работаем сами над тем, чтобы выяснить, в чем реальная причина проблемы, но не ищем ее виновника?

Ремко: Да. И как только выясняем, что ему мешает, в чем проблема, вешаем на нее ярлык плохого копа. Не раньше и не позже.

Пьер: Таким образом, мы не мешаем его порыву, иногда даже реальной ярости, попытке найти источник проблем и прикончить его голыми руками.

Ремко: Ни в коем случае не надо его успокаивать. Пусть огонь полыхает, главное — не сгореть самим. Мы помогаем клиенту ассоциировать его ярость с реальной проблемой.

Пьер: Вместо того чтобы ассоциировать его с парнем, который сидит напротив, бедным, невинным менеджером проектов, с его любимой женой и детками.

Ремко: Именно так. Не трогайте его страсть, отследите реальную проблему, свяжите его страсть с реальной проблемой, а не с тем, кто первым приходит на ум клиенту.

Пьер: Думаю, я бы смог так разобраться и с проблемой оплаты.

Ремко: Разумеется! У требовательного заказчика есть проблема. Ему нужен гениальный менеджер проектов, способный разобраться со всеми земными преступлениями и прекратить их, говоря на всех земных языках. Заказчику надо дать понять, что, по сути, он ищет Зевса. А Зевсу надо и платить соответственно!

Пьер: То есть мне не надо посылать его к черту? Мне нужно рассказать ему, что это работа для Зевса, и познакомить его с более мелкими божествами, чтобы он на практике понял, в чем разница.

Ремко: Да, и после этого возможны две вещи. Либо он сдуется, согласится на простого смертного и откажется от запроса на божественное вмешательство, либо сохранит свои изначальные требования, но поймет, что и платить ему придется как божеству.

Пьер: Боюсь, в итоге его многомиллионным проектом будет заниматься мистер Бин…

Ремко: Что же, тогда он узнает, что почем в этой жизни. Возможно, он предпочтет пасти коз в Италии.

Пьер: Наверное, так было бы лучше и для него, и для мира…

Ремко: Я думаю, все менеджеры проектов, обладающие каким-либо опытом, узнали свои проблемы в этом диалоге. Он показывает, что мы не должны спорить с упрямыми клиентами. Даже если видим, что они откровенно заблуждаются. «Дракой делу не поможешь», как говорила моя бабушка (а уж она в свое время повоевала!).

Однако превращаться в мальчиков для битья тоже не стоит. Обычно мы разбираемся в нашем деле куда больше, чем клиенты. Лучше всего держаться в курсе ситуации и сконцентрироваться на ней, а не на поиске того единственного человека, который вызвал проблему (или который просто открыл ее и теперь во всем виноват, как обычно и бывает). Мы, профессионалы, должны сконцентрироваться на способах решить проблему. Нам нужно взять клиента за руку, показать ему дорогу к спасению души и повести его к решению, проходя с ним шаг за шагом, действуя рационально и объективно. Менеджер проекта не какой-то палач. А клиент не должен становиться судьей (хотя ему это с трудом дается).

Предлагать решения и способы воплотить их в реальность — вот путь к сердцу клиента. А пощечина им не является. Независимо от того, правы вы или нет, драка приведет лишь к тому, что менеджер проекта проиграет.

К последнему замечанию Ремко мы бы хотели добавить, что первым проигрывает тот, у кого сдают нервы. Неважно, какие внутренние переживания вызывает в вас работа со сложным клиентом, — всегда важно оставаться профессионалом. Это может означать, что вы возьмете время для передышки, или зададите уточняющие вопросы, или промолчите. Правило «клиент всегда прав» все еще действует, даже если он неправ.

Хосе Солера — очень опытный менеджер проектов, который много работал в Области залива Сан-Франциско. Он поделился с нами своим подходом к работе с требовательными потребителями.

За время своей карьеры я заметил, что некоторые люди предпочитают сказать «да», когда сталкиваются с вызовом, вместо того чтобы подумать, к чему это, скорее всего, приведет в будущем. Вы можете назвать их оптимистами, людьми, принимающими вызовы судьбы, но я бы сказал, что они просто боятся сказать «нет» и столкнуться с проблемой лицом к лицу. Вместо этого они предпочитают выдавать желаемое за действительное.

Как говорится в менеджменте проектов, плохие новости с возрастом лучше не становятся. Так что я быстро приучил себя отмечать реалистичные идеи, но не соглашаться со всеми желаниями клиентов или руководства.

Один из первых таких случаев произошел, когда я работал на крупную технологическую компанию в 90-х годах. Моя руководительница, которая одновременно была клиенткой проекта разработки программного обеспечения, потребовала, чтобы систему подготовили и запустили в течение трех месяцев. Поскольку мы только что начали и у меня даже не было требований к проекту, я мог бы сказать: «Хорошо, мы все сделаем», — а потом спрятаться на рабочем месте, надеясь, что как-нибудь справлюсь, но прекрасно понимая, что это маловероятно. Вместо этого я сказал: «Хорошо, только из этого ничего не выйдет. На самую простую систему ушло бы три месяца. Эта система не проста, и мы до сих пор не знаем, что должны сделать». Очевидно, она хотела бы услышать не это, но я стоял на своем.

Вскоре после совещания группы разработчиков она продавила полное внедрение всей системы. Я все еще собирал требования и работал со своими коллегами, коммерческими директорами, работавшими на нее, пытаясь убедить их, что лучше быстро реализовать частичное решение, чем полное, на которое уйдет около года. Достигнув соглашения по этому поводу, мы обратились с ним к руководительнице, и она согласилась на такое направление работы. Мы успешно подготовили первый набор функций и в итоге пришли к ежемесячным выпускам, что теперь считается стандартом в проектах на Agile.

Позже я столкнулся с тем, что мой проект отложили в долгий ящик вместе с другими, не обозначив, когда нам разрешат начать работу. Мой клиент, внутренняя группа разработки продукта, готовился запустить новый продукт, и ему требовались те инструменты, которые я должен был создать. Я не стал обманывать клиента. Вместо этого сказал, что, хотя надеюсь, что скоро мне позволят начать работать, ему на всякий случай лучше поискать альтернативные варианты. Несколько недель спустя нам разрешили начать работу, и у нас было достаточно времени, чтобы поддержать клиента. Тем не менее на совещании по поводу планирования, когда клиент заговорил о своих ожиданиях относительно нашего проекта, я сказал: «Спасибо, что поделились вашими ожиданиями. Давайте посмотрим, что мы можем сделать», — и объяснил, что запланировала моя команда. Оказалось, что ожидания клиента неисполнимы. Поскольку он присутствовал на совещании вместе с нами, то смог понять, какой объем работы нам предстоит проделать. Он принял этот план (перед его группой тоже возникли определенные затруднения). В итоге мы смогли выполнить наши обязательства вовремя.

Это подход не означает, что, как только возникает проблема, я бегу к клиенту и сообщаю, что у нас неприятности. Хотя я ценю полную прозрачность и полагаю, что клиенту нужно знать все, что происходит, я также считаю, что описание проблемы без анализа и альтернатив не отвечает моему статусу менеджера проектов. Вместо этого я немного выжидаю, чтобы убедиться, что проблема реальна, выясняю, чем она грозит и как ее можно решить, а уже потом сообщаю о ней клиенту. Вдумчиво обсудить проблему, ее последствия и альтернативные выходы с клиентом куда эффективнее, чем поспешно информировать его, что все пропало, либо просто промолчать и надеяться на лучшее.

Поработав с потребителями в маркетинге на производстве, я (Инглунд) очень хорошо разобрался в том, как они добиваются удовлетворения своих требований: они идут к кому-нибудь, кто обладает авторитетом. Несколько раз, будучи не в состоянии решить проблему или не обладая достаточными полномочиями, я давал телефон моего босса клиенту. Конечно же, я немедленно предупреждал босса о возможном звонке. Тогда он оказывался в сложной ситуации: ему нужно было удовлетворить потребителя и поддержать своего работника. При наилучшем раскладе удается и то и другое. Иногда все, что нужно потребителю, — это чтобы кто-то обладающий властью прислушался к нему. В такие моменты требуются исключительные навыки слушания и временный отказ от оборонительной реакции.

Этот опыт здорово помог мне, когда я оказался в роли потребителя. Однажды я обратился со своими проблемами к непосредственной руководительнице представителя службы сервиса. Она не помогла мне, и я попросил о возможности поговорить с ее руководителем. Она сказала мне, что является конечной инстанцией. Но я-то знал, что это не так. У всех нас есть боссы, даже у директора компании. Ее отношение меня разочаровало, так что я был полон решимости найти другой путь. Изучив сайт компании, я нашел электронные адреса директоров и региональных руководителей. Вскоре после того, как я послал им письма, мне позвонил другой менеджер, который и заменил дефектный продукт. Этим подходом я пользовался в нескольких других случаях, в том числе и для того, чтобы досрочно прекратить договор с мобильным оператором по причине низкого качества связи, и выяснил, что подход работает. Кроме того, у всех нас есть теперь доступ к социальным сетям, таким как Facebook и YouTube, где можно озвучить свое недовольство.

В другом случае, когда мы планировали крупную потенциальную закупку в рамках всей компании, я настаивал на том, чтобы поставщик предоставил набор функций, которых изначально не существовало. К его чести, представитель отдела продаж не стал давать обещаний, которых не мог бы выполнить, и не врал мне, чтобы заполучить сделку. Он пообещал уточнить вопрос на производстве. Выяснилось, что выполнить мой запрос невозможно. Но мы все равно заказали у них продукт, во многом благодаря принципиальности, которую он проявил во время переговоров.

Я (Бусеро) как-то руководил проектом внедрения инфраструктуры и программного обеспечения для клиента на севере Испании. Это был важный правительственный проект, и мы как поставщик услуги не могли провалиться. Возникла проблема: часть оборудования не доставили вовремя, потому что на заводе возникла задержка поставки. Я обратился с этой проблемой к руководству завода. Услышал много щедрых обещаний, но не добился никаких результатов. Поставка все равно задерживалась. Тогда я сообщил о проблеме своему спонсору, но ничего не произошло. Мне нужно было принять решение, так что я сказал заказчику: «Поверьте мне, я делаю все, что могу, но я не смог донести до моего спонсора актуальность этой проблемы. Я предлагаю вам пожаловаться спонсору на нее». Мой клиент позвонил спонсору и сообщил ему, что моя организация не оказывает мне поддержку. Он сказал, что он в курсе, что я приложил усилия, но не добился результатов, и ему срочно нужно оборудование. Мой спонсор немедленно позвонил директору завода. Он смог ускорить доставку оборудования, и оно прибыло вовремя.

Квалифицированный менеджер проекта будет сталкиваться с этой проблемой. Обращение в необходимые инстанции — хорошая идея. Иногда нужно подталкивать к этому других. Используйте свои личные навыки, навыки продаж и переговоров. Успешные результаты зависят от вашего настойчивого, но профессионального разрешения проблем в ходе процесса.