Наш коллега и добрый друг, Майкл О’Брохта, теперь работающий в Zozer, поделился с нами своим опытом.

Даже самые благие планы в менеджменте проектов (неважно, как тщательно вы их готовили) могут меняться. Я сделал это открытие на заре своей карьеры менеджера проектов в ЦРУ. Оглядываясь назад, думаю, что должен был догадаться раньше.

В начале карьеры в разведке я полагался на свои навыки электротехника и верил, что чем больше я стараюсь, тем лучше и точнее смогу выразить потребности заказчиков в хорошо составленных требованиях, которые выдержат проверку временем. Я тщательно документировал требования для устройств слежения и обнаружения, которые агенты могли использовать, чтобы разыскивать людей и транспорт. Я даже добавлял требования к спискам, которые составлял, руководствуясь не только растущим пониманием того, чего хотел заказчик, но и того, как я понимал, что ему нужно. Я стал неплохо в этом разбираться. Я ценил свою аккуратность: в конце концов, я ведь был инженером.

Я был наивен. Времена меняются. Я не мог контролировать ход времени. Я недовольно отмечал, что не могу контролировать изменения, и продолжал погружаться в самообман. Я начал признавать изменения к требованиям, но усиленно работал над тем, чтобы не представлять их в моих проектах. В конце концов, что мешает заказчику приспособиться? С моей точки зрения, мне следовало защитить проект от этих изменений для того, чтобы уложиться в график и бюджет и не беспокоиться о реальных переменах. С этим я тоже неплохо справлялся. Я гордился тем, как я оттесняю заказчиков в сторону, пока работаю с подрядчиками, на которых мог положиться, зная, что они будут придерживаться исходного списка требований.

И в самом деле, я довел до завершения многие проекты точно в срок, в соответствии с бюджетом, и полностью уложился во все требования. Проблема в том, что некоторые из этих проектов навсегда легли в долгий ящик. Полученные результаты, будь то устройства слежения или иные шпионские гаджеты, так и не использовались заказчиком, их забрасывали на полки складов, где они тщетно ждали, пока наконец пригодятся. В чем дело, удивлялся я. Почему шпионские устройства, которые работали и отвечали всем требованиям, не используются? В этот момент я начал расставаться со своей наивностью и обрел немного мудрости на основе личного опыта.

Я начал понимать, что моя работа как менеджера проектов заключалась не в том, чтобы тормозить перемены, а в том… чтобы приветствовать их. Я понял, что надо управлять воздействием перемен; что требуется установить методы и процессы для управления изменениями, которые, несомненно, произойдут. Я буду выявлять наиболее вероятные изменения в качестве рисков и разрабатывать способы уменьшить шанс этих рисков и/или сократить их воздействие на проект, если они возникнут. Я буду определять основные параметры требований, сроков и планов и всего остального, что может подвергнуться переменам. Я буду управлять методом исключения. Если ничего не изменится, то буду действовать согласно плану. Если что-то изменится, то проведу анализ и определю, в чем заключается воздействие этих изменений. Я поделюсь этой информацией с коллегами, так что они смогут решить, стоит ли ценность этого изменения ожидающегося воздействия. Я стану действовать согласно их решению. В это время я познакомился с развитыми методами и процессами управления изменениями: MilStd-973 для управления конфигурацией проекта очень вовремя открыл мне глаза.

Это было потрясающим инсайтом для молодого инженера ЦРУ, который еще только развивал свои навыки менеджмента проектов. Вот это да! Оказывается, моя работа заключалась в управлении изменениями.

Негибкость — один из худших недостатков менеджера проекта. Вы можете научиться проверять, насколько вы импульсивны, и преодолевать страх с помощью уверенности, а лень — с помощью дисциплины. Но от негибкости ума нет лекарства. Она сеет семя собственного поражения.

Некоторые менеджеры проектов пытаются навязывать собственные порядки и сроки, когда работают над проектом заказчика. Но важно быть гибким и приспосабливаться к расписанию заказчика, если вы хотите добиться интеграции с его командой. Мы рекомендуем, чем бы вы ни занимались, жить тем, чем живут заказчики, есть то, что едят они, пить то, что пьют они, в противном случае вы не будете считаться интегральной частью команды. Командная работа и личная негибкость не сочетаются. Чтобы хорошо работать с другими и быть хорошим командным игроком, будьте готовы приспособиться к команде.

Командные игроки проектов, способные адаптироваться, демонстрируют определенные качества. Адаптивные люди отличаются следующими особенностями.

 Они обучаемы. Это люди, для которых временная боль или дискомфорт ничего не значат, пока они видят, что получаемый опыт выведет их на новый уровень. Они интересуются неизведанным и знают, что единственный путь к нему лежит через барьеры. Адаптивные люди всегда придают большое значение новым открытиям. Они в высокой степени обучаемы.

 Эмоционально стабильны. Проекты — непредсказуемая территория, и нужно верить в успех проекта, чтобы достичь его. Эмоционально нестабильные люди почти всё рассматривают как вызов или угрозу. Они жестко и недоверчиво встречают присоединение к команде еще одного талантливого человека, новое действие или изменение в способе работы. Уверенные люди не начинают нервничать просто из-за каких-то изменений. Они оценивают новую ситуацию или изменение в своих обязанностях с точки зрения их значимости.

 Креативны. Креативность — это способность видеть вещи по-новому. Когда наступают сложные времена, люди находят способ справиться с ними. Те, кто реагирует на перемены без страха, — поистине креативные люди, способные изобрести новые способы двигаться вперед и достигать результатов.

 Ориентированы на служение. Люди, сосредоточенные на себе, вряд ли добьются перемен для команды, в отличие от тех, кто стремится служить другим. Ничего не делать для других — значит губить себя. Если ваша цель — служить команде, адаптироваться для достижения этой цели несложно.

Какова ваша адаптивность? Если улучшение производительности команды требует, чтобы вы как менеджер проекта изменили свои методы, как вы на это реагируете? Вы поддерживаете реформы или предпочитаете делать все по-старому? Ключ к тому, чтобы быть командным игроком, — быть готовым адаптироваться к команде, а не ожидать, что команда адаптируется к вам.

Вот несколько идей, основанных на нашем опыте, которые помогут вам стать более адаптивными.

 Привыкайте учиться. Я (Бусеро) много лет носил в кармане карточку. Каждый день, узнавая что-либо новое, я записывал это на карточку. В конце дня старался поделиться этой идеей с другом или коллегой, а потом сохранить информацию на будущее. Это приучило меня искать, чему бы еще научиться. Попробуйте делать так в течение недели и посмотрите, что получится.

 Обдумайте свою роль. Потратьте время на то, чтобы осознать свою роль в команде. А теперь попробуйте представить, какую еще роль вы могли бы исполнять так же или лучше, чем текущую. Этот процесс может заставить вас сменить работу, но даже если и не заставит, мысленное упражнение само по себе развивает вашу гибкость.

 Стремитесь к оригинальности. Многие люди не приспосабливаются потому, что погружаются в размышления, почему это невозможно. Если вы склонны к пессимизму, запишите эту фразу и поместите ее там, где сможете видеть ее каждый день: «Не спрашивайте, почему это невозможно, а спрашивайте, как это можно сделать». Ищите непривычные решения каждый раз, когда сталкиваетесь с проблемой. Вы поразитесь своей креативности, если будете к этому настойчиво стремиться.

Проекты часто изменяются в течение своего жизненного цикла, и вам нужно адаптироваться ради своей команды. В таком случае у вас всегда будет шанс на успех. Адаптивность — критический навык квалифицированных менеджеров проектов. Потратьте время на то, чтобы научить и свою команду быть более адаптивной, — и вы станете еще более профессиональным менеджером проектов.