Книга: Руководитель проектов. Все навыки, необходимые для работы
Назад: ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ В ТРЕХ ЧАСТЯХ
Дальше: АДАПТИВНОСТЬ КОМАНДЫ ПРОЕКТА
ПРИМЕР ИЗ ПРАКТИКИ
Если компания, в данном случае банковская, хочет остаться среди лидеров рынка, она должна быть способна изменять свое поведение, навыки, структуры и процессы. Это исследование описывает процесс руководства изменениями, который потребовался Caja Granada, испанской банковской компании, чтобы снизить сопротивление переменам и воспользоваться преимуществами сложившихся благоприятных условий. Всякие изменения травматичны сами по себе, а этот проект требовал усилий всех работников организации. Некоторые люди реагировали положительно, но многие сопротивлялись попыткам изменить их поведение.
Hewlett-Packard Consulting в Мадриде (Испания) был выбран в качестве главного подрядчика. Как менеджер проекта, я (Бусеро) взялся за эту задачу с командой, чтобы добиться результата с помощью навыков и процессов менеджмента проектов. Для достижения целей проекта предстояло измениться всей организации. У нас были шансы на успех благодаря готовности людей учиться, способности мотивировать команду проекта и отказу сдаваться перед лицом крайне тяжелых обстоятельств.
Основание проекта и цели заказчика
Заказчик — ведущая банковская компания на юге Испании. В течение десяти лет она была очень крупным пользователем систем и решений UNISYS и сохраняла стабильность и хорошие бизнес-показатели. Системы и методы, которые оставались статичными много лет, не допускали проведения скоростных и сущностных изменений, и потому компания оказалась под чудовищным давлением со стороны конкурентов.
Заказчик был убежден, что клиенты, используя старую систему, довольны. Однако, чтобы выжить среди конкурентов из банковского сектора, требовалось как можно скорее провести реформу. Приближался двухтысячный год, и всем финансовым организациям следовало подготовиться, то есть обновить или создать новые процессы, обучить людей и обновить или изменить технологию.
Red Castle («Красная крепость») — стратегический проект информационной системы — стартовал в сентябре. Он состоял из организационных и технологических инноваций, которые отвечали потребностям рынка и среды за счет внедрения платформ на базе собственного ПО и оборудования, разработки оптимизированного пакета ПО и управления изменениями.
Изучив все необходимые изменения, я понял, что моя задача — начать работу с новым заказчиком, определить все заинтересованные стороны и изучить их поведение.
Бизнес-цели клиента были следующими:
Улучшение производительности. Некоторые процессы приводили к часам задержки, в то время как офисы проводили все больше транзакций.
Рост. Банку требовалось увеличить количество отделений организации, не ухудшив производительность.
Новые технологии. Они нуждались в более ценных конкурентных предложениях, поэтому обязаны были изменить свою платформу и ПО.
Вызовы
Одной из самых сложных моих задач было убедить руководство банка в необходимости планирования проекта. В самом начале заказчик проявил высокую вовлеченность. Спустя месяц он потребовал осязаемых результатов. Я объяснил, что планирование — абсолютно необходимая часть успеха проекта. Я одолжил оборудование и поручил одному члену команды работать с ним, чтобы продемонстрировать заказчику, как HP сможет работать на его платформе. Это на время ослабило давление руководства.
Управление вызовами в течение проекта является частью управления изменениями, потому что оно относится к сфере ответственности менеджера проекта. Налаженные коммуникации и близость к руководству банка являлись критическими факторами успеха. Я проверил связь между проектом Red Castle и стратегией банка: она оказалась очень ценной для нас в ходе всего проекта. По моему настоянию руководство присвоило данному проекту высший приоритет.
Процесс
Корпоративная инициатива менеджмента проектов Hewlett-Packard (форма проектного офиса) обозначила процесс руководства изменениями. Я применил его (рис. 11.1), чтобы добиться поддержки и минимизировать негативные последствия для организации заказчика.
Рис. 11.1. Шаги процесса изменений
Определение ведущих игроков проекта
Потребовалось более двух месяцев, чтобы проанализировать всех ведущих игроков в организации заказчика. Для начала в первый месяц я организовал периодические встречи, чтобы вовлечь людей и информировать их о состоянии проекта. Одной из моих повседневных задач было оставаться доступным для всех, чтобы способствовать движению потока информации и коммуникации между членами команды.
Моим критическим успехом стало привлечение спонсоров, которые обладали полномочиями выделять ресурсы и поддерживали менеджера проекта. Заказчик решил, что проект имеет стратегическое значение и полностью отвечает целям бизнеса. Модель инициативы HP определяет четыре категории ключевых игроков: сторонники, спонсоры, реформаторы и цели. Я был реформатором, но, честно говоря, сначала чувствовал себя сторонником. Мне пришлось действовать уверенно и на упреждение и добиться доверия заказчика, чтобы создать открытый процесс коммуникаций.
Разработка плана исполнения
Первое, что мы сделали, — это идентифицировали события, которые гарантируют изменения и помогут всем понять ценность изменений. Мы вовлекли всех лидеров команд на ранней фазе планирования для обсуждения разных вариантов внедрения. Это было несложно, потому что каждый лидер команды отвечал за различные функциональные сферы и хорошо знал старую систему.
Мы проанализировали разрыв между старой системой и приложениями и новой. Кроме того, в плане следовало учесть изменения процессов, систем, людей и организации. Затем мы разработали план внедрения изменений, учтя возможные последствия и нештатные ситуации, связанные с процессом, людьми и технологией.
Нам пришлось обратиться за поддержкой руководства банка, чтобы осуществить изменения. Я убедил их, поделившись с ними фактами и аргументами, которые помогли им прийти к выводу, что план изменений эффективен. Когда план был составлен, мы попросили, чтобы спонсор его одобрил, и я добился консенсуса рабочего комитета и других заинтересованных лиц в организации.
Понять схемы поведения и реакции на изменения
Как обычно в проекте такого рода, мы выяснили, что может помешать изменениям в течение жизненного цикла проекта. Мне предстояло провести личные встречи со всеми директорами отделений компании, чтобы уточнить цели проекта и убедить их в значительных преимуществах проекта для них и их бизнеса.
Банк настаивал на изменениях, и мы разъясняли группе за группой все причины и основания этих изменений. Итогом стало уменьшение сопротивления, потому что мы наладили хороший механизм коммуникаций.
Ситуация заказчика была стабильной в плане процесса, людей и технологии, и руководство банка знало, как мотивировать людей на лишние усилия и компенсировать их, так как нельзя требовать переработки, не компенсировав ее. Затем определили показатели и личные цели для каждого лидера команды в проекте.
Одним из факторов успеха стало признание различных схем поведения, а также то, что нам дали время поработать со всеми сотрудниками организации.
Руководство процессом изменений
Руководство. Мы определили восемь функциональных групп и специфических целей для отдельных лиц. Наделили лидеров команд полномочиями принимать участие в большинстве решений. Обычно мне требовалась поддержка руководства и заказчика, чтобы добиться результатов, но я также мог влиять на других, не применяя много власти.
Проверка. Мы предложили людям высказать свое мнение об изменениях. Обратная связь была очень ценной и позволила учиться на ошибках и вносить улучшения.
Признание. Мы определили показатели, которые оставляли пространство для улучшений, и признавали усилия и достижения команд и лидеров команд.
Мониторинг. Каждый проект живой, и за ним надо присматривать. В данном случае мы делали это с помощью коротких еженедельных встреч с лидерами команд, анализа результатов и обучения на нашем опыте.
Команда
Наша команда состояла из лидеров функциональных команд, которые отвечали за весь жизненный цикл проекта в каждой функциональной области банка. Каждый функциональный лидер был обязан встретиться и пообщаться с конечными пользователями, руководить своей командой разработки ПО и провести все тесты. Консультанты HP научили этих лидеров управлять и мотивировать свои команды, а менеджер проектов HP поддерживал их.
Члены рабочего комитета также участвовали не только в выполнении задач спонсора, но и в общении в целом, а также распространяли информацию, внося свой вклад в успех проекта. Они обсуждали его и поддерживали людей, повышая их боевой дух и публично признавая их достижения.
Использованные инструменты
• Упражнения на сплочение команды, использование совещаний для реализации идей на практике.
• Определение ролей и обязанностей, которые затем были опубликованы в документах по планированию.
• Обучение реформаторов.
• Ежедневное общение между членами команды.
• Запрос обратной связи от каждого лидера команды.
• Общение и уважение среди членов команды.
Результаты
Проекты часто проваливаются не по техническим причинам, а потому, что люди в организации отказываются меняться. Критическим фактором успеха внедрения систем является способ, который учитывает как человеческий, так и организационный факторы. Технология тут на втором месте. Изначально команда руководства не понимала этого. Потребовалось шесть месяцев на то, чтобы всех убедить.
С точки зрения заказчика, мы можем измерить результаты по ряду параметров, но когда мы говорим об управлении изменениями, то мы говорим о процессе, людях и технологии, которые способствуют изменению.
Процесс
Процессы должны определять, изменять и использовать люди. Внедрение новых процессов было одной из самых тяжелых задач этого проекта, но люди, вовлеченные в эту сферу, гордились тем, что у них имелась возможность вложиться в успех проекта, а затем оказаться сотрудниками успешного банка. Анализируя старые процессы, они выделили новые, которые позволили им вывести на рынок новые продукты. Ключом явилась ответственность за процессы.
Люди
Другим ключевым результатом стало использование системы конечными пользователями. Шаг за шагом каждый пользователь приспосабливался к функциям новой системы и новым процессам. Всякая система проверяется, измеряется и оценивается конечными пользователями. В данном конкретном случае сначала конечные пользователи в отделах компании были не в восторге, потому что их не вовлекли сразу, однако их уровень вовлеченности изменился в положительную сторону в течение нескольких месяцев.
Технология
В финале проекта все программные модули нового приложения работали, и у клиента появилась базовая платформа для создания будущей информационной системы нового века. Технические результаты улучшились по сравнению со старой системой. Производительность поднялась, и созданная система доказала, что заказчик обладает технологической компетенцией на финансовом рынке.
Полученный опыт
Мы сформулировали ключевые факторы успеха.
• Обязательная поддержка руководства заказчика.
• Фундаментальная связь проекта со стратегией банка.
• Полезным был менеджмент качества.
• Планирование коммуникаций и запуск оказались сложными моментами, но они стали ключевым для реформаторов.
• Поощрение участия конечных пользователей — обязательная задача.
Я обнаружил, что должен с разной степенью вовлеченности работать с разными представителями команды. Доля времени, проведенного с людьми, может зависеть от фазы проекта.
Фаза инициирования и планирования
• 100 % моего времени было посвящено оценке содержания и планирования (я провел это время с менеджером проекта заказчика, лидерами команд и другими заинтересованными лицами).
Фаза исполнения и контроля
• 75 % моего времени включало общение с руководством (со всей командой).
• 40 % времени (каждую неделю) я посвящал совещаниям по проекту (с лидерами команд, руководством, рабочим комитетом).
• Остаток моего времени уходил на планирование, мониторинг и контроль.
Достижение успеха в больших организациях и таких сложных проектах, как инициатива Caja Granada, даже если на вашей стороне превосходное лидерство, требует участия множества людей, а также времени, терпения, настойчивости и, в особенности, поддержки руководства. Подробно разработанный процесс управления изменениями, такой как провели мы, является незаменимым инструментом в наборе менеджера проектов.
