Поскольку изменения могут принимать разные формы, возьмем конкретный пример. Представьте, что наша цель — создать проектный офис как меру организационных изменений, в особенности изменений в направлении большего уважения к проектной работе. Создание проектного офиса может быть «внутренним» делом, но и оно сопряжено с риском. Ваш первый шаг в данном случае — выяснить, какие процессы необходимы, чтобы руководить организационными изменениями, и создать условия, которые обеспечат эти изменения. Пришло время подготовить план проекта.

Кто-то скажет, что планирование — пустая трата времени. Кто-то будет настаивать на быстрых результатах и проскочит всю стадию планирования. А кто-то может голосовать за то, чтобы ускорить процесс и быстрее перейти к действиям. Но менеджеры проектов и программ знают правду: планирование критически важно. Расскажем печальную историю для тех, кто считает, что можно срезать дорогу и пропустить стадию планирования.

Весной 1846 года группа иммигрантов выехала из Иллинойса в Калифорнию. Впереди лежал путь длиной в 2000 миль. Они запланировали использовать хорошо известный Орегонский тракт, чтобы добраться до места. Часть группы — отряд Доннера — захотела достичь Калифорнии быстрее, поэтому было решено срезать дорогу. Они путешествовали вместе с большей группой, пока не достигли Литтл-Сэнди-Ривер. В этом месте основная группа повернула на север, выбрав более длинный путь до Калифорнии через Орегон. Отряд Доннера повернул на юг и пошел по непроверенному маршруту, известному как маршрут Гастингса. Поскольку никто, включая самого Гастингса, никогда не пользовался этой дорогой, они понятия не имели, чего ожидать. Первой преградой на их пути стала пустыня Соленого озера, где они столкнулись с условиями, которые не могли вообразить: испепеляющая жара днем и стужа ночью. Когда они достигли хребта Сьерра-Невада, то столкнулись с более серьезными проблемами. Поскольку «короткий путь» задержал их продвижение, уже началась зима, самая холодная из когда-либо виденных в Сьерре, и жестокие снежные метели вынудили группу зазимовать в самодельных хижинах или палатках, к востоку от прохода, который теперь носит название группы. Большинство этих несчастных провели голодную, морозную зиму, запертые в горах. Люди дошли до каннибализма. Многие из группы умерли, а те, кто выжил, попали в Калифорнию гораздо позже, чем участники группы, изначально выехавшей из Иллинойса.

Отряд Доннера:

• понятия не имел, насколько тяжелым будет путь;

• не имел опыта и путешествовал без проводника;

• рисковал своими жизнями;

• следовал по маршруту, который был неясным, непроверенным, неизученным и неизвестным;

• имел непрактичный план;

• оказался на пути к краху.

Во-первых, вывод, который может сделать команда проектного офиса из этой истории, таков: до вас уже многие шли по тропе организационных перемен. Их коллективный опыт формирует эквивалент Орегонского тракта — процесса, который показывает известный способ достичь желанной цели. Хотя дорога может казаться длинной, игнорируйте ее только на свой страх и риск. Во-вторых, Орегонский тракт, хорошо известный и хорошо исхоженный, не был таким уж легким. Так что выбор Орегонского тракта не гарантия успеха, но, по крайней мере, он существенно повышает ваши шансы. В-третьих, короткий путь ведет на неизведанную территорию, похожую, например, на пустыню Соленого озера. На карте все может выглядеть отлично, но карта — это еще не местность. Путь напрямик может привести к упущенным требованиям и плохим результатам.

Когда мы спросили менеджера проектов Дэнниса Х. о том, каким бы он хотел казаться в глазах других людей, он рассказал нам эту поучительную историю. «Я надеюсь, что после завершения проекта заинтересованные стороны захотят и дальше работать со мной. Как лидер проекта я бы хотел иметь репутацию караванщика, который повел поселенцев в Орегон, а не того человека, который повел за собой отряд Доннера».

Так что читайте книги и статьи о создании проектного офиса (или проведении иной реформы), ищите наставников, добудьте хорошую карту и следуйте процессу. Разберитесь, в чем ваши проблемы, кто располагает властью, куда вы двигаетесь и как вам туда добраться. Оцените организационную среду, прежде чем предлагать создание проектного офиса, идентифицируйте слабые и сильные стороны, которые могут привести к поддержке и продвижению или к запрету и задержке проекта. Так как ваша цель — оптимизация производительности проектов во всей организации, определите ключевые ценности, которые лежат в основе всей деятельности организации. Определите необходимых для изменений игроков и выберите лидерский подход. Лучший совет людям, планирующим создание проектного офиса, которые задумались о сокращенном пути, дала Вирджиния Рид, выжившая в отряде Доннера: «Помните, никогда нигде не срезайте дорогу и поспешайте изо всех сил».

Часть первая процесса управления изменениями создает условия для реализации изменений. Во второй части вы переходите от планирования к действиям. Теперь наступило время завязать контакты с людьми из организации, которые должны осуществить запланированные изменения. Как гласит военная мудрость, «еще ни один план не переживал столкновения с противником». Участники организации вам не «враги» в классическом смысле слова, но можно ожидать, что они будут реагировать самыми неожиданными, незапланированными и даже невообразимыми способами.

Вот несколько предложений.

 Будьте гибки. План — это метафора, а не закон. Относитесь к плану организационных изменений как к инструкции по поведению, а не приказу. Это ключевая идея еще одной военной мудрости: «План — ничто, планирование — всё».

 Будьте начеку. В первое время работа может пойти легко. Команды инициаторов перемен часто говорят, что поначалу их инициативы встречали одобрение. Нередко это вызывало фальшивое ощущение уверенности, веру в то, что все пройдет без особого сопротивления. Однако обычно это означает лишь то, что вы застали оппозицию врасплох. В этот момент легко оставаться на коне, пока оппозиция собирается с силами.

 Будьте внимательны. Непредвиденное сопротивление приходит в любой момент. Дорога может казаться свободной, но впереди вас подстерегают львы, тигры и медведи. Разработайте политический план и следуйте ему, чтобы заходить в джунгли с готовым планом действий.

 Будьте готовы импровизировать и вносить изменения в план, чтобы адаптировать его к реальности. На каждом этапе плана у вас есть три варианта. Первый — отказаться или пропустить шаг, если кажется, что он не работает. Второй — модифицировать этот этап, внеся изменения, отталкиваясь от реальности, с которой вы столкнулись. Третий выбор — настаивать на прохождении данного шага, если вы считаете, что он сработает, как было запланировано.

Найдите небольшой проект, столкнувшийся с проблемами; покажите, как стандартные методы менеджмента проектов могут помочь, добейтесь выигрыша в этом проекте и затем используйте эту победу, чтобы подтвердить правомерность своих действий и двигаться к более крупным проектам. Команда проектного офиса порой неожиданно обнаруживает, что они вовлечены в огромный, очень заметный проект, где на кону стоит судьба всей компании. В таком случае необходим радикально иной подход, очевидная смена плана.

Иногда полагают, что развитие широкомасштабных действий по созданию проектного офиса должно начинаться с обучения менеджеров проектов, а затем предоставления им такого опыта, чтобы офис в конце концов привел к созданию портфеля проектов. Однако, возможно, менеджмент портфеля проектов — это первое задание, которое потребуется выполнить участникам офиса. Тогда также пойдет речь об изменении плана.

Контакт с организацией часто приводит к ситуациям, которые кажутся хаотичными. Четкого, ясного подхода к реагированию на хаотичные события не существует. Сверяйтесь с картой и настаивайте на своем.

В первой части мы рассказали о создании условий для изменений, вторая часть была посвящена реализации изменений. Теперь мы готовы перейти к финальной, самой сложной стадии нашего путешествия: как сделать так, чтобы изменения прижились. Если команда инициаторов перемен добралась до этого этапа, вероятно, прошло какое-то время. Проектный офис, несомненно, не раз изменился; возможно, превратился из офиса по контролю над проектами в центр совершенствования менеджмента проектов и стал стратегическим проектным офисом.

Да и сама организация, вероятно, менялась не раз, став более централизованной, перейдя к децентрализации, а затем снова к централизации. Мог быть назначен руководитель проектного офиса, наделенный властью наравне с ведущим исполнительным директором. И таким образом матрица организационной структуры приняла ромбовидную форму. CEO мог смениться, и даже несколько раз. Менеджеров охватило какое-нибудь модное поветрие, которое затем сменилось новым. Например, это могла быть верстка бюджета с нуля, потом компания перешла к сокращению в стиле Нейтронного Джека, попробовала реструктуризацию или даже взвешенный подход.

Если команда проектного офиса выжила и внедрила предложенные структуры и процессы, она могла почувствовать, что изменения укоренились, что в организации произошла революция. Ах, если бы это было правдой!

Опыт говорит о совершенно ином сценарии. Представьте себе организацию как резиновую ленту, которую растягивают двумя руками. Использование менеджмента проектов привело к тому, что люди в организации крутились, вертелись и растягивались. Пока натяжение сохранялось, организация оставалась в растянутом положении. Но как только натяжение исчезнет — одна рука отпустит ленту, — организация стянется обратно в исходное положение.

Большинство процессов серьезных организационных изменений связывают с одним человеком или с группой людей. Пока эти люди сохраняют власть в организации, на то, чтобы провести изменения, затрачиваются внушительные усилия. Проводятся встречи, посещаются конференции, создаются комитеты, планы отмечаются в ежегодном докладе. Все это происходит, пока члены организации стремятся показать, что они поддерживают изменения. Однако в тот день, когда лидер покидает организацию или, например, реформатор лишается власти, все останавливается. Больше не проводят встреч по поводу процессов перемен. Комитеты распущены: у всех внезапно нашлись дела поважнее. О разделе в ежегодном отчете забыли. Посетитель, который зашел в организацию на следующий день после ухода лидера, с трудом найдет какие-либо следы деятельности, доказывающие, что изменения вообще рассматривали. Организация очень быстро возвращается к прежнему состоянию.

Проблема сохранения изменений после ухода их инициаторов означает, что вам нужно стремиться к измененному состоянию и создавать условия его достижения. Используйте лидерство, обучение, поощрения и мотивацию — не два или три фактора, а все четыре — и влияйте на компоненты организационной зрелости, определенные в пятой главе, в целях создания среды для успешных проектов (Грэм и Инглунд, 2004). Ваша задача заключается в том, чтобы достичь «переломного момента» (Гладуэлл, 2002), когда ключевые люди, процессы и среда сбалансированы таким образом, чтобы поддерживать измененное состояние. Ключ к успеху — поддерживать давление так долго, чтобы в организации не осталось никого, кто бы помнил, что когда-то вы работали иначе. Когда это получается, прежнего состояния, к которому можно вернуться, не существует, так что новые процессы становятся организационной реальностью. Удачи!

Контроль изменений и управление изменениями

Термин «контроль изменений» в целом описывает реальное руководство изменениями проекта и достижение того, что любые изменения одобрены, внедрены, задокументированы и так далее. «Управление изменениями» имеет отношение к более широкому спектру вопросов, в основном организационных или связанных с человеческими ресурсами, которые влияют не только на изменяемый проект, но и на то, как перемены воздействуют на людей в целом. Это включает в себя работу с преодолением сопротивления изменениям лиц, которых могут пугать перемены, и с реакцией внутри организации, возникающей потому, что ее текущая структура не подготовлена к тому, чтобы справиться с переменами. Управление изменениями начинается не просто после того, как реформу одобряют в ходе процесса контроля изменений, но еще раньше, во время определения, зачем, почему, как и когда нужно управлять изменениями.

Контроль изменений — это детализованный процесс управления изменениями любого из трех ограничений проекта. Управление изменениями — это процесс управления тем, как люди принимают, адаптируют и применяют изменения. Высокопроизводительные лидеры проектов должны владеть обоими навыками. Смущают нас термины или нет, когда мы внедряем изменения на индивидуальном, командном, проектном и организационном уровнях, над ними важно задуматься.

Последовательность управления изменениями — создание условий для изменений, проведение самих изменений и обеспечение их устойчивости — подходит для любой инициативы. Например, если организация собирается ввести более тщательный процесс контроля изменений в проектах, она должна следовать процессу управления изменениями, чтобы добиться шанса на внедрение контроля изменений. Сходным образом, если вы хотите пропагандировать внедрение большего количества процессов менеджмента проектов в вашей организации, нужно использовать подход управления изменениями.

Менеджер проектов Кристен Дж. предлагает свою точку зрения.

В Своде знаний Института управления проектами PMBOK® говорится, что контроль за изменениями сосредоточен на «выявлении, документировании и одобрении или отклонении изменений документов, поставляемых результатов или базовых планов проекта». Он также описывает его как «определение корректив или предупредительных мер либо перепланировку и отработку порядка действий с целью выяснить, разрешили ли предпринятые действия проблему производительности». Таким образом, можно заключить, что контроль изменений относится больше к определению того, какие нужны изменения и от чего нужно отказаться. В отличие от управления изменениями, которое, скорее, относится к уже одобренным изменениям и их внедрению.

В книге Creating the Project Office (Инглунд, Грэм и Динсмор, 2003) говорится о стадиях управления изменениями: руководите изменением организации, чувствуйте момент, создайте руководящую коалицию, развивайте видение и стратегию, используйте внутреннюю поддержку, управляйте сложностями, внедряйте, продолжайте двигаться, набирайте персонал и осуществляйте свои задачи, смотрите в будущее и подавайте пример. Все перечисленное относится к тем же ключевым целям: вы должны убедиться, что перемены, которые полезны для организации и/или целей проекта, одобрены и ведут организацию путем реформ к позитивному результату.

В книге также говорится о создании среды для перемен. Я рассматриваю эту задачу скорее как изменение внутри организации и в меньшей степени — как задачу изменения конкретного проекта, которое влияет только на результаты проекта. Изменения необходимы для того, чтобы компании становились сильнее, получали больше доходов, и они требуют наличия в организации сильной системы управления изменениями. Контроль изменений представляет собой работу советника, он касается поведения членов команды или сотрудников, на которых влияют изменения.

По моему опыту, существуют два вида изменений: изменения содержания / времени / затрат проекта и изменения политики компании или ее цели / видения. У меня на работе постоянно происходят изменения в проектах: требования наших клиентов часто меняются, при этом пожелания по времени / затратам остаются прежними, и в этой сфере процедуры контроля изменений нуждаются в некоторых улучшениях. Что же касается управления изменениями, то в компании несколько лет назад началась реформа направления, но мы находимся в ее хвосте. Произошел переход от более традиционных форм рекламы (ТВ и печать) к цифровым (баннеры и социальные сети). Наше агентство сделало своей миссией превратиться в более современную компанию. Это вызвало сопротивление тех сотрудников, которым комфортнее работать с привычными для них средствами размещения, и они боялись учиться новому. Так что одним из важнейших факторов в управлении изменениями являлась команда лидеров. Если взглянуть на стадии изменения, заметно, что они коррелируют с тем, через что мы прошли. Я обнаружил, что менеджеры проектов готовы учиться новому с меньшим сопротивлением, чем некоторые представители других отделений, и благодаря нашей реакции на реформы мы стали примером для наших коллег.