Симона Бонхез, PMP, работавшая в Румынии, поделилась с нами диалогом, объясняющим процесс обучения, с которым столкнулась она и ее коллеги.

Симона: Традиционные менеджеры проектов упорно фокусируются на механике проекта (инструментах и техниках), забывая иногда о человеческих аспектах — управлении отношениями и посредничестве во взаимодействиях. Доказано, что степень успеха можно повысить, если уделять больше внимания группам влияния, чья поддержка вам нужна или чье сопротивление требуется преодолеть. Конечно, мы говорим о заинтересованных сторонах — людях и группах, которые могут повлиять на результат, продвигая проект внутри организации и активно поддерживая его или же воспринимая его негативно и таким образом препятствуя его реализации. Я хотела бы привести пример — проект организационного развития внутри строительной компании. Профессионал с богатым опытом в технической области — инженерном деле и технологии, был назначен управлять этим сложным внутренним проектом. Он очень хорошо разбирался в технике и мотивировал команду. Однако проект поставил его перед серьезным вызовом, потому что управление заинтересованными сторонами и коммуникации оказались для него чересчур «экзотическими» задачами.

МП: Эта работа серьезно отличалась от проектов, которыми я занимался раньше (строительные проекты). Тут нужно было сделать переход от технических навыков к использованию «мягких» навыков. Мнение, что личное взаимодействие — слишком сентиментальное занятие и отнимает много времени, миф. Для этого проекта следовало добиться преданности и вовлеченности как от руководства, так и от работников компании, и единственное «оружие», которым я располагал, — это коммуникации. На печальном опыте я выяснил: для того чтобы быть эффективным, необходимо выявить все заинтересованные стороны, чтобы понять их требования и ожидания, чтобы предупредить их реакции и (это самое сложное) повлиять на них.

Симона: Что вы считаете самым важным личностным навыком, который должен использовать менеджер проектов, чтобы влиять на других, заставить их действовать определенным образом?

МП: Для меня самым существенным личностным навыком были коммуникации и понимание управления изменениями. Мне приходилось общаться с высшим руководством, добиваясь их постоянной поддержки, чтобы этот проект сохранял высокий приоритет; с директорами и менеджерами подразделений, чтобы убедить их, что изменения не грозят их положению, чтобы позволить им понять, как изменятся их обязанности, и помочь им приспособиться. Некоторые их идеи были включены в наш проект, некоторые инициативы пришлось остановить, и каждое из этих действий следовало обосновать, распланировать, корректно донести до общего сведения и внедрить.

Симона: Итак, управление заинтересованными лицами касается не только очередного социологического взаимодействия с областью менеджмента проектов. Его результаты видимы в нескольких «чистых» аспектах менеджмента проектов, таких как планирование ресурсов, качества, контроль изменений. Это явно переводится в качественные и количественные показатели и результаты. Анализ заинтересованных лиц должен быть проведен менеджером проекта на ранних стадиях, их требования и ожидания необходимо зафиксировать и представить команде. После того как проанализированы интересы этих лиц (а также то, насколько они могут, позитивно или негативно, повлиять на проект), разрабатывается план управления отношениями с ними, включая способ достижения их поддержки, уменьшение сопротивления и создание благоприятного климата в проекте.

МП: И этого недостаточно: у заинтересованных сторон разный уровень ответственности и властных полномочий в проекте, они сами могут меняться с течением жизненного цикла проекта, и их ожидания могут меняться или вступать в конфликты с ожиданиями других заинтересованных лиц. В начале нашего проекта один из членов команды был его надежным сторонником, но по мере развития проекта понял, что тот повлияет на его положение неожиданным образом, и, ощутив угрозу, начал нам мешать. Я понял, что должен проявить бдительность и не принимать текущий статус заинтересованных лиц как данность, а также присматриваться к внешним изменениям, которые могут сдвинуть позиции заинтересованных лиц. Управление заинтересованными лицами — это постоянная ответственность в течение всего жизненного цикла проекта.

Симона: Управление заинтересованными лицами и взаимоотношениями — это подход менеджера проектов, который сдвигает фокус работы с «технических» навыков проекта (действий, связанных с содержанием) к «мягким» (аспектам отношений). Конечно, оба измерения крайне важны и должны быть хорошо сбалансированы. Для того чтобы достичь этой цели, необходимо профессионально работать с проектами, чтобы узнать, что инструмент управления заинтересованными лицами является необходимой техникой с доказанной эффективностью.

Ремко Мейснер поделился с нами следующим эпизодом, чтобы помочь читателям понять, какое влияние способны оказывать изменения, проанализировать «температуру» в организации и разобраться, как поступать квалифицированному менеджеру проектов. Обратите внимание на то, как он строит диалог с помощью тщательно подобранных вопросов.

Во время запуска проекта в правительственной организации ко мне пришел Вим и поинтересовался моим мнением. Я знал его десять лет или около того, так что заметил, что он с некоторой неуверенностью спрашивает: «Как ты думаешь, мы сможем справиться с проектом за три месяца или около того?»

Ремко: Я имел дело с проектами вроде этого, и на них уходило всего несколько недель. Чтобы предложить точный прогноз, мне понадобится больше информации. Я знаю, например, что это министерство за последние пять или шесть лет пережило как минимум несколько организационных реформ подряд. Это могло не повлиять на их рвение, но, если честно, боюсь, что все случившееся за такой срок привело людей к истощению.

Вим: Да, думаю, за прошедшие годы много всего случилось. Вторая половина года была совсем иной. Мы недавно объявили о новой процедуре, которая потребует, чтобы почти весь персонал изменил способ работы. Как тебе известно, нам пришлось это сделать, потому что таким был политический выбор правительства. До последнего месяца мы занимались внедрением нового инструмента планирования. Это заняло куда больше времени и усилий, чем мы предполагали. Мы до сих пор не вполне удовлетворены окончательными результатами. Работа истощила наших специалистов фронт-офиса, и они, очевидно, заметили разницу между тем, что мы надеялись получить, и тем, что реально получилось.

Ремко: Я недавно разговаривал с Питером, и он рассказал мне об этом. Он также сказал, что во всех зданиях по всей стране планируется ремонт. В одном из зданий несколько лет назад произошел пожар, из-за которого погибли люди и несколько человек серьезно пострадали. Это привлекло внимание СМИ. В итоге почти семьдесят зданий по стране нуждаются в улучшении противопожарных условий: новая фурнитура окон, замена всех дверей, металлических конструкций и так далее. Так что понадобится организовать временный переезд всех работников и жильцов. Это также приведет к напряжению персонала и жильцов. Кроме того, у вас едва хватает места для временного размещения всех этих людей.

Вим: Да, на следующий год намечено решение нескольких очень сложных задач. И, если собрать все это вместе, трехмесячный срок не кажется таким уж многообещающим, верно?

Ремко: Ну, возможно, это не главная проблема. Последний раз, когда я занимался для вас разработкой ПО, нам пришлось работать вместе с несколькими дюжинами внешних аналитиков, программистов, дизайнеров и тестировщиков. Насколько я помню, ваша компания не имела особого опыта реализации сложных проектов, в которых участвует много специалистов из разных организаций и все работают по жесткому расписанию. Неудивительно, что у вас мало опыта, ведь это просто не ваше основное занятие? Этот проект — исключение из правил. Конечно, для многих стало шоком, что в процессе возникло больше затруднений, чем изначально ожидало министерство.

Вим: О, это был тот еще проект! Но мы справились. Я помню, как сложно было заставить информационный центр сотрудничать с участниками проекта. Они оказались очень разными: персонал проекта созрел для инноваций и обновления, а информационный центр пытался пользоваться своими старыми процедурами и соглашениями на уровне услуг. Они были не в своей тарелке. И у них недоставало опыта в области проектов такого объема и сложности. Тут я полностью с тобой согласен.

Ремко: Вот что еще меня поразило, когда мы последний раз делали проект вместе. Совет директоров в Гааге был на одном конце линии, а директора раскиданных по всей стране отделений — на другой. Они придерживались очень разных мнений относительно способа вести дела, верно? Гаага требовала изменений в организационной структуре, которую после некоторой борьбы приняли все директора. В конце, однако, им удалось вернуться к изначальной структуре, чего совет не заметил, так что фактически они снова смирились с изначальной идеей. Я думаю, это типично для правительственной организации, так что не жалуюсь. Но меня это тогда очень заинтересовало, потому что в частной организации такого бы не произошло.

Вим: Да уж, в этом мы спецы. Чиновники работают так десятилетиями. В Гааге не слишком хорошо знают, как разобраться с глубокими практическими проблемами, и с самыми лучшими намерениями принимают то одно решение, то другое, которые в долгосрочной перспективе игнорируются внешней стороной. Или в лучшем случае их медленно, пошагово приспосабливают, так что в конце концов они совершенно видоизменяются.

Ремко: Так что организация довольно-таки закоснела?

Вим: Да. Есть такое. Обычно это к лучшему.

Ремко: Итак, если я правильно понял, у вас есть сложный проект, который вы хотели бы закончить через несколько месяцев.

Вим: Именно так!

Ремко: Подожди. Я не закончил! (Смеются.) Вы пережили сложный год, да и предыдущий период не был спокойным и мирным, правильно?

Вим: Да.

Ремко: Были введены новые инструменты, что потребовало больше усилий, времени и денег, чем предполагалось. И вы не в восторге от результатов?

Вим: Это так. Мы думаем, работа еще не закончена.

Ремко: А еще все это строительство, вызванное политическим давлением, с целью не допустить повторения инцидента с пожаром. Это повлияет на все отделения, разбросанные по всей стране, и реально поставит людей в тяжелейшие условия, потому что им придется перемещать все свои группы, чтобы рабочие смогли установить противопожарные устройства на металлические конструкции, рамы, двери и так далее.

Вим: Да. Думаю, это будет основным источником их стресса. У нас не так уж много места для переезда…

Ремко: И, наконец, я хочу напомнить, что у вас мало опыта работы с подобными проектами. Люди в подразделениях и в центральном офисе не привыкли иметь дело с крупными изменениями. Они потребуют сложной схемы планирования, потому что вам придется работать по всей стране и снова вводить глубокие изменения режима дня. Новый режим сменит прежний и перевернет с ног на голову текущие функции, иерархию и систему вознаграждения.

Вим: Мне уже страшно тебя слушать.

Ремко: Организация устала от изменений, ей приходилось иметь дело с крупными реформами на протяжении ряда предыдущих лет. Изменение, о котором мы говорим сегодня, повлияет на нее фундаментальным образом, затронет названия должностей, систему вознаграждения, связанные с ней информационные системы, метод планирования… (короткая пауза). К слову, о системе планирования. Я так понял, что вы ею не совсем довольны?

Вим: Это так. В ней тоже произойдут некоторые изменения и обновления.

Ремко: Изменения, к которым ваша организация, что касается подхода, ориентированного на проекты, не подготовлена. Потребуются существенные изменения, затрагивающие множество отделов. Потребуются все виды экспертов в различных областях, которым придется работать вместе и искать консенсус по множеству вопросов, и каждый из них, в свою очередь, может привести к тому, что та конструкция, о которой мы говорим, опрокинется.

Вим: Так ты думаешь, что три месяца — это слишком мало?

Ремко: Да, думаю, что три месяца — это слишком мало. Вы должны быть способны справиться с этим проектом оперативно. Однако ситуация не выглядит обнадеживающей. Полагаю, лучше опираться на более реалистичное расписание. Вам нужно твердо встать на тот камень, до которого вы дошли, и тщательно подумать, что делать дальше, прежде чем прыгать на следующий. Если вы этого не сделали, боюсь, можете промахнуться и потонуть.

Вим: Так что ты посоветуешь?

Ремко: Вы должны учиться на имеющемся опыте. Вам нужно разобраться, какие шаги следует предпринять, чтобы внедрить эти изменения в одном отделе. Пусть он станет образцом. Пока вы этим занимаетесь, выясните, каковы сроки других проектов. Где они все пересекаются и что разумнее выбрать. Я имею в виду, надо узнать, кто первым получает зеленый свет, кто будет следующим и так далее. Важно узнать, насколько сложно изменить информационный центр, чтобы работать с новой структурой, и как проект повлияет на приложения, которые используются по всей стране. Я предполагаю, что они все еще используют тот длинный список ПО, с которым я столкнулся в прошлый раз?

Вим: Да, но мы над этим работаем.

Ремко: Знаю. Отказаться от многих из них непросто. Этим отделам в прошлом дали привилегии, и мы оба знаем, как легко привыкнуть к привилегированному статусу. Куда сложнее смириться с тем, что его отнимают!

Вим: Мы убрали многие из них из перечня рабочих операций. И открыто распространили информацию об этом шаге. Но если ты проверишь, как обстоят дела на самом деле, то все равно увидишь, что в отделах каждый день используют отвергнутое ПО.

Ремко: Я знаю. Позволь дать еще один совет: вы должны связаться с командой руководства в Гааге, а также с отделениями. Тебе нужен качественный сценарий того, где ты хочешь оказаться. Нужно определить, каковы факторы успеха и провала и какова изначальная «температура». Людей утомили перемены, поэтому на старте должен царить холод. Как ты собираешься убедить всех этих людей участвовать в проекте, который подвергнет угрозе их текущий рабочий режим?

Вим: Так нам нужно найти подход к изменениям?

Ремко: Да. Нужен подход к изменениям. И поскольку это ориентированная на проект среда (по крайней мере, организация предпочитает такой подход), следует предложить несколько проектов работы с различными сферами, которые подвергнутся реформе. Подход к изменениям обеспечит вас связью с директорами на различных позициях, поможет добиться принятия решений и отследить все. Проектный подход разберется с планированием, которое может стать отдельным проектом. Другой проект коснется персональных систем. Третий будет связан с различными приложениями, используемыми на практике. Система SAP и все финансовые потоки данных станут проектом номер четыре, а сделка с рабочим советом и профсоюзами — проектом номер пять. Этот последний проект вряд ли будет отвечать определению проекта, поскольку потребует чудовищной последовательности действий, но его можно урезать до чего-то напоминающего проект, если вам так больше нравится.

Вим: Итак, когда мы приступим?

Эта история, которая очень напоминает реальный диалог, является иллюстрацией того, как полезны навыки менеджмента изменений и менеджмента проектов в случае глобальных организационных изменений, к которым заказчик изначально относился так, словно это стандартные проекты.

Управление изменениями — еще одна дисциплина, связанная с менеджментом проектов. Между ними есть сходство, поскольку и то и другое имеет дело с временными организациями, сопутствующей структурой, часто включает привлечение внешних экспертов, ограниченный (как правило) бюджет, общение с командой руководства и так далее. Но существует и множество различий.

При управлении изменениями необходимо учитывать стартовую позицию участвующей организации. Не сталкивалась ли она уже с целой серией (последовательных) изменений за прошедшие месяцы или годы? Это повлияет на то, смогут или не смогут люди в организации принять еще одно изменение. Если организация была стабильна или ей приходилось иметь дело только с мелкими подвижками, ее можно считать «теплой». В данном случае это означает, что она способна справиться с новизной и люди не повернутся к изменениям спиной. В «холодной» организации работники устали или истощены от работы с вашими предшественниками. Если не учесть их точку зрения в начале проекта или программы, они могут взбунтоваться. В любом случае помогать вам особо не станут.

Управляя изменениями, нужно учитывать факторы успеха и провала в организации. Чем факторы успеха хороши и что люди смогут выдержать, даже если сами не понимают это так же ясно, как мы? На какие вещи или действия факторы провала отреагируют с неудовольствием так что лучше избегать вовлечения их в подобное?

Нам также стоит учесть «теорию бизнеса» (Питер Друкер). Какая идея стоит за организацией? На каком основании организация начинается, развивается и выживает и к каким предположениям в итоге приходит?

Наконец, самое важное, нужно учитывать тот факт, что управление изменениями рассматривает организации, в то время как менеджмент проектов обычно имеет дело с вещами. Признаемся: мы, конечно, учитываем людей в наших проектах, но есть существенная разница в подходе менеджеров проектов по сравнению с лидерами изменений.

Менеджеры изменений должны убедить работников двигаться от пункта А к пунктам B, C и так далее. Но как только на их пути возникают вещи, путь превращается в проекты.

Менеджеры проектов сосредоточены на разработке новых вещей, их перемещении или изменении. Как только к этому подключаются люди, менеджеры учтут тех, кто находится ближе всего к вещам (так, по крайней мере, поступит надежный менеджер проектов!), но в проекте обычно рассматривается не весь коллектив сотрудников организации.

Нельзя называть кошку собакой и наоборот. Нас не казнят, если мы назовем менеджера проектов менеджером изменений и наоборот. Мы можем начать проект, который, по сути, является организационными изменениями, но его нельзя так называть, потому что тогда он провалится еще на старте. Но если мы искренне попытаемся быть честными и максимально непредвзятыми, сказанное верно.

В идеале любой менеджер проектов, нацеленный на участие в сложных проектах, должен разбираться по крайней мере в основах управления изменениями. Любой проект, большой или маленький, выиграет от такого руководства. Мы часто забываем о том, что вещи и люди во многом связаны. Мы, менеджеры проектов, сможем улучшить нашу производительность и добиться большей благодарности за свои проекты, изучив управление изменениями и используя все восхитительные новые идеи, которые оно нам предлагает.