Каждый год в школе Грейс выбирают 25 вожатых из восьмых классов, которые помогают ученикам младших классов освоиться в средней школе. Старшая сестра Грейс когда-то была вожатой. Она с восторгом рассказывала о том, какой это потрясающий и вдохновляющий опыт — опекать младших. В шестом классе Грейс сама была очень застенчивой и никак не могла найти друзей. Девочке не помешал бы наставник, но теперь ей казалось, что она сумеет помочь тем, кто только начал учиться в шестом классе. Она бы сразу приметила среди шестиклассников ребят-интровертов и помогла бы им постепенно раскрыться. Грейс решила пойти по стопам сестры и подала заявку на участие в программе вожатых.

Было страшновато, но, заполнив все нужные бумаги, Грейс ощутила твердую решимость пройти испытание. Кандидатов поделили на группы по восемь человек для проведения собеседований. По их результатам учителя и администрация школы выбирали тех, кто станет вожатыми в следующем году. Грейс знала, что многие ребята из ее потока участвуют в отборе: вожатыми мечтали стать четверо из пяти. Она понимала, что, скорее всего, выберут самых разговорчивых и общительных. Когда пришло время собеседования, Грейс с другими ребятами ждала у актового зала. Как она и подозревала, все до единого пришедшие, кроме одного тихого мальчика из ее класса, были «крикливыми экстравертами».

В зале стоял длинный стол, на одном конце которого сидели два преподавателя и замдиректора. Ребята заняли свои места, приготовившись отвечать на вопросы, написанные на карточках. Кое-кто уже тянул руку, но Грейс пока помалкивала. Она поняла, что ей необязательно отвечать первой. По опыту девочка знала, что чувствует себя увереннее, когда отвечает чуть позже остальных. «Мне хотелось сначала внимательно выслушать всех, — сказала она. — Ребята пытались перекричать друг друга, но я хотела высказаться в тишине, когда никто никого не будет перебивать, или в самом конце, когда все уже договорят».

Постепенно освоившись и подключившись к дискуссии, Грейс заметила, что ее одноклассник — тот самый тихоня — даже слова не вымолвил. Несколько раз он пытался произнести что-то, но его прерывали. Грейс хотелось попросить ребят угомониться и дать мальчику возможность высказаться, но она не привыкла перебивать. Когда возникла пауза, она подняла руку и спросила мальчика, не хочет ли тот что-нибудь сказать.

— Хочу, — ответил он, — но я слишком нервничаю.

Чтобы выручить его, Грейс задала ему вопрос со своей карточки: «Что бы ты сделал иначе, если бы сейчас учился в шестом классе?» Мальчик ответил, а затем ответила и Грейс: призналась, что попыталась бы найти больше друзей и не ограничилась бы тремя близкими подругами.

Когда собеседование подошло к концу, Грейс одолели сомнения. Хорошо ли она себя показала? Достаточно ли много говорила? Способна ли она, по мнению учителей, стать лидером? Через несколько дней Грейс узнала, что ее выбрали. Но было еще кое-что. Благодаря ее помощи тот мальчик-тихоня тоже стал вожатым. Грейс помогла ему и показала, что значит быть настоящим лидером.

Путешествуя по США и посещая частные и государственные школы, я заметила две проблематичные тенденции. Первая — большинство учителей придавали огромное значение лидерским качествам и считали, что каждый ученик обязан быть лидером несмотря на то, что многих детей это совсем не привлекало. Вторая — лидерство, осознанно или нет, всегда ассоциировалось с качествами экстраверта. Те, кого считали лидерами, обычно были самыми общительными. А когда более тихие ребята хотели стать руководителями групповых проектов или студенческих советов, им часто поручали второстепенную по значимости работу — вести протоколы собраний или ассистировать.

Но хороший лидер необязательно должен быть общительным и привлекать всеобщее внимание. Мне кажется, пора понять, насколько сильными могут быть «тихие» лидеры. Самые эффективные лидеры руководствуются вовсе не стремлением контролировать происходящее и оставаться в центре внимания. Ими движет желание продвинуть ту или иную идею или мировоззрение либо улучшить ситуацию для целой группы людей. Подобная мотивация характерна как для интровертов, так и экстравертов. Ты можешь достичь этих целей, вдохновлять и мотивировать окружающих, оставаясь тихоней.

В спорте, бизнесе и школе существует множество стилей руководства. В школе все внимание часто направлено на шумных, напористых, пользующихся популярностью ребят. Но первое впечатление обманчиво. Во всем мире «тихие» лидеры достигли больших высот. Например, Эйлин Фишер — застенчивый интроверт и успешный дизайнер одежды, владелица компании. Вдохновением для творчества Фишер служит ее интроверсия: она признается, что научилась шить удобную одежду, чтобы комфортнее чувствовать себя «в своей шкуре».

Эйлин Фишер не единственный лидер-интроверт, добившийся больших успехов. Билл Гейтс, гений, благодаря которому компания Microsoft стала одной из самых влиятельных и успешных в мире, основатель Фонда Гейтса — одной из самых инновационных филантропических организаций — тоже интроверт, причем сам в этом признается. (Он даже сказал, что моя лекция TED — одна из его любимых!) Еще один известный интроверт — Уоррен Баффетт, инвестор-миллиардер, снискавший всеобщее уважение за умение спокойно и глубоко анализировать. Он помногу работает с людьми, но также часами сидит за столом, просматривая финансовые документы. Даже Марта Майноу, декан Гарвардской школы права, где всячески поощряется умение дискутировать, считает себя классическим интровертом.

Элеонора Рузвельт — один из самых вдохновляющих примеров лидера-интроверта в американской истории. Ее жизнь по сей день служит образцом для многих. Элеонора росла чрезвычайно застенчивым и скромным ребенком, стеснялась своей неприметной внешности и нерешительного характера. Мать — красавица аристократка, которая вела активную общественную жизнь, — даже прозвала девочку «бабушкой». Когда Элеонора вышла замуж за перспективного политика Франклина Делано Рузвельта (своего шестиюродного брата), его родные и друзья не скрывали своего отношения, полагая, что ему следовало бы жениться на более легкой в общении и остроумной девушке — то есть полной противоположности Элеоноры. Она редко смеялась, а смысл шуток доходил до нее не сразу; светские разговоры ее утомляли, она была серьезной и стеснительной. А еще — очень умной.

В 1921 году Рузвельт заболел полиомиелитом. Это было страшным ударом для семьи, но, пока муж выздоравливал, супруга поддерживала все его контакты в демократической партии и даже согласилась выступить на партийном мероприятии по сбору средств. Элеонора до смерти боялась публичных выступлений и стеснялась громко говорить — голос срывался на писк, а в самый неподходящий момент она начинала нервно хихикать. Но мужественная женщина тщательно отрепетировала речь и выступила достойно.

Элеонора так и не избавилась от робости, но, несмотря на это, пыталась решать общественные проблемы: боролась за права женщин, за гражданские права афроамериканцев и потомков иммигрантов из Азии, поддерживала благотворительные мероприятия. В 1928 году Рузвельта выбрали губернатором штата Нью-Йорк, а Элеонора возглавила бюро по правам женщин Демократической партии и стала одной из самых влиятельных фигур американской политики.

В 1933 году Франклин Делано Рузвельт победил на президентских выборах. В самый разгар Великой депрессии Элеонора ездила по стране, общалась с людьми, обсуждала их бедственное положение. Вернувшись домой, она рассказывала Франклину о том, как живут простые работяги и какие у них настроения, а также призывала его изменить ситуацию. Элеонора помогла составить программу государственной помощи для семей безработных шахтеров из Аппалачей. Просила мужа включить женщин и афроамериканцев в программы по трудоустройству для тех, кто потерял работу.

Застенчивая молодая женщина, как огня боявшаяся публичных выступлений, полюбила общественную жизнь. Впервые за всю историю страны первая леди провела пресс-конференцию, выступила на национальном съезде Демократической партии; она вела ежедневную колонку в газете, каждый месяц публиковала статьи в журнале и участвовала в еженедельных радиопередачах. Под конец карьеры Элеонора стала постоянным представителем США в ООН. За шесть лет, что она возглавляла комиссию ООН по правам человека, все свои нетривиальные политические способности и упорство она направляла на разработку Всеобщей декларации прав человека и в 1948 году добилась ее принятия.

Элеонора Рузвельт всю жизнь оставалась застенчивой и страдала от «синдрома Гризельды», как сама называла это качество (по имени принцессы из средневековой легенды, которая подолгу молчала). Она пыталась преодолеть робость и обрасти «шкурой, прочной, как у носорога». «Мне кажется, застенчивые люди остаются такими всегда, но учатся преодолевать себя», — говорила она. Однако именно эта черта характера помогала ей сопереживать угнетенным и публично выступать от их имени.

Дэвис, робкий мальчик, с которым мы познакомились в , тоже стал «тихим» лидером. Хотя в начале учебы в средней школе ему пришлось нелегко, он нашел баланс между общением с друзьями и уединением. Когда Дэвису надоело все время быть одному, он записался в школьную команду по математике. Благодаря своей способности концентрироваться на задаче и подолгу не отвлекаться он прекрасно показал себя на соревнованиях. Другим его преимуществом было терпение. Он подружился с ребятами из команды, освоился и уже не боялся откровенничать и делиться идеями, как добиться еще большей слаженности и эффективности.

К восьмому классу Дэвис стал одним из капитанов. К своему удивлению, он обнаружил, что ему нравится быть лидером и у него это хорошо получается. Дэвис понял, что интроверты очень наблюдательны — и в этом их сила. Сочувствуя окружающим, он пытался поставить себя на их место, понять их. Он видел, что в школе можно многое изменить, и решил, что станет человеком, который претворит эти перемены в жизнь. И когда классный руководитель спросил, кто хочет участвовать в работе студенческого совета, Дэвис глубоко вдохнул и сделал то, чего обычно старался не делать. Он поднял руку.

На первом же собрании Дэвис понял, что большинство ребят в студенческом совете — всеобщие любимчики. Они смеялись, болтали и чувствовали себя абсолютно комфортно.

Дэвис засомневался, а не ошибся ли он? Единственным знакомым человеком в совете была его двоюродная сестра Джессика — семиклассница, активная участница команды чирлидеров.

Джессика знала Дэвиса лучше, чем его одноклассники. По выходным их семьи собирались вместе на ужин. Она понимала, что, хотя ее двоюродный брат тихий и застенчивый, он и не думает оставаться в тени. В глубине души Дэвис действительно хотел изменений, стремился внести свой вклад, и Джессика знала, что у него есть для этого все задатки. Поэтому, когда пришло время выбирать президента студенческого совета, она предложила ему выставить свою кандидатуру. Дэвис решил, что она сошла с ума. На должность уже претендовала самая популярная девочка в школе, и победа ей, судя по всему, была обеспечена. Один из немногих ребят с другим цветом кожи в школе, где учились преимущественно белые, Дэвис часто чувствовал себя чужим и сильно сомневался, что кто-то проголосует за него, застенчивого парня с вьетнамскими корнями.

Джессика выслушала его и посоветовала не сдаваться. Худшее, что может случиться, — он проиграет. В конце концов Дэвис согласился с сестрой и начал планировать свои действия после победы на выборах. Джессика тоже взялась за работу — помогала расклеивать постеры по всей школе.

«Все только и спрашивали: “А это еще кто?” — вспоминает Дэвис. — Они слышали, что я из “ботаников”, но больше ничего обо мне не знали».

Перед выборами кандидаты должны были выступить в параллельных классах с короткой речью. Дэвис до чертиков боялся, что придется встать перед всеми и заговорить. Но рядом была Джессика и постоянно напоминала: он знает, что делает. Соперница Дэвиса, произнося свою речь, чувствовала себя вполне уверенно. Ее предвыборная платформа была проста: побольше развлечений — дискотек и конкурсов талантов. Дэвис выступил с более конкретными предложениями, недаром он два последних года наблюдал за происходящим в школе и подмечал, что нужно исправить. Его речь была посвящена изменениям, которые он планировал внедрить, если его изберут президентом.

Одной из главных проблем была столовая. Согласно школьным правилам, за стол можно было садиться только с одноклассниками; сидеть с ребятами из других классов запрещалось. Дэвис давно заметил, что большинство учеников страшно недовольны этим. В своей речи он заявил, что, став президентом, попросит директора разрешить сидеть где захочется, при условии, что ребята будут хорошо себя вести.

Дэвис также обнаружил, что, если его одноклассникам что-либо непонятно из учебной программы, они сначала спрашивают друг друга и только потом — учителей. Он предложил ввести систему взаимопомощи, чтобы ребята имели возможность обмениваться знаниями. Были у него и другие идеи. Переходя из класса в класс, Дэвис ужасно нервничал, но все же рассказывал о своей программе. Подростки слушали.

К концу выступлений стало ясно, что оба кандидата показали себя хорошо. Соперница Дэвиса обладала харизмой и умела завладеть вниманием аудитории. Но чем больше кандидаты рассказывали о своих планах, тем яснее становилось, что идеи Дэвиса продуманы лучше и потому у них больше шансов на успех.

Результаты выборов объявили в пятницу утром. Тихий парнишка, который после первого дня в школе вернулся домой со жвачкой в волосах, стал новым президентом студенческого совета!

Дэвис победил, потому что сумел обратить свою врожденную особенность себе на пользу. Он сосредоточился на сути, а не на внешних эффектах. Не пытаясь стать таким же общительным, как самая популярная девочка в школе, он показал себя отличным кандидатом и благодаря своей наблюдательности выявил наиболее насущные проблемы. Дэвис не позволил своей робости помешать ему. Выставив свою кандидатуру, он проявил большую смелость, и все это отметили и оценили.

В подростковом возрасте я никогда не была прирожденным лидером, но не принадлежала и к тем, кто слепо следует за кем-либо. Несмотря на робость, я четко представляла, куда лежит мой путь. Уже тогда я любила писать и могла бы попытаться стать редактором школьной газеты, но там и без меня было много народа. Я не представляла, как стану работать с таким количеством людей. К тому же мне больше нравилась литература, а не журналистика. И я стала редактором школьного литературного журнала. Он был поменьше и более камерным. У ребят, писавших для него, была более артистическая натура, они считались большими оригиналами по сравнению с журналистами; с ними я чувствовала себя комфортно. В этой компании чудаков я поняла, что могу управлять людьми по-своему, «по-тихому». Ко мне прислушивались, мои идеи ценили, а мой стиль лидерства уважали. В конце года один из моих подопечных даже написал, как здорово работать под руководством человека, которого он может уважать. Эти слова поразили меня, ведь раньше я никогда не думала о себе как о лидере.

Лори, амбициозная спортсменка из Уэстчестера, штат Нью-Йорк, рассказывает, как открыла в себе лидерские задатки. Лори — классический интроверт. Когда родители водили ее на бейсбольные матчи на стадионе «Янки», она надевала наушники, чтобы не слышать крики десятков тысяч фанатов, и читала книжку. Она изо всех сил пыталась заставить себя восхищаться зрелищем, но подобные групповые мероприятия никогда не вызывали у нее такого восторга, как у остальных. И поэтому Лори считала, что с ней что-то не так, стыдилась себя и стремилась стать более открытой и общительной, хотя это и было ей поперек горла. «Мне не хотелось признаваться в том, что я интроверт, — вспоминает она. — Мне казалось, что у этого слова негативный оттенок».

Но Лори считала себя не только интровертом, но и лидером. В глубине души она догадывалась, что эти понятия не противоречат друг другу. Перейдя в старшую школу, она решила стать капитаном команды по легкой атлетике. Занять пост капитана не так-то просто: каждому ученику, выдвигавшему свою кандидатуру, предстояло пройти собеседование с тренерами и поделиться соображениями о том, как улучшить результаты команды.

К тому времени Лори наблюдала за командой два года и постоянно раздумывала над тем, что можно изменить. К моменту собеседования у нее накопилось немало идей. Например, она заметила, что команде не хватает единства. Некоторые из восьмидесяти участниц вообще не общались между собой, потому что занимались разными видами легкой атлетики. Например, те, кто бегал марафон, никак не пересекались с теми, кто прыгал с шестом. Лори подумала, что показатели команды улучшатся, если все девочки станут поддерживать друг друга, и предложила в начале каждой тренировки делать совместную растяжку. Упражнения на пресс тоже можно было выполнять вместе, ведь их все равно делали все. Хотя сама Лори предпочитала небольшие, камерные мероприятия, она предложила устраивать ужины для всей команды, организовывать совместные общественные и волонтерские проекты и вылазки — короче говоря, встречаться за пределами стадиона, чтобы получше узнать друг друга.

Тренеры оценили идеи Лори и поняли, что она внимательно следила за происходящим в команде. Девочку выбрали одним из капитанов, и она оставалась им до окончания школы. Лори не пыталась изменить свой характер и не вынуждала себя становиться громогласным и общительным лидером. Она просто показывала хороший пример. Так, она стала проводить групповые растяжки перед каждой тренировкой и регулярно размещала информацию о команде на общей страничке в Facebook. Она болела за каждую спортсменку и ее личные рекорды. Команда была сильной, и Лори мотивировала всех участниц к победе.

Лори никогда не заведовала кричалками — не ее стиль. Это занятие она поручила другим капитанам, а на себя взяла индивидуальное общение с девочками, особенно с теми, кто помладше. До и после тренировок она разговаривала с ними, отвечала на вопросы и спрашивала, что они успели сделать сегодня. Чем больше она узнавала их, тем проще ей было помогать им добиваться успеха. Перед соревнованиями Лори и другие капитаны собирали команду и обменивались стратегиями — всем, что могло бы привести их к победе, — от необходимости хорошо выспаться перед забегом до информации о продуктах, насыщающих организм энергией. Ведь если побеждал кто-то один, это означало победу всей команды. Если побеждала команда — значит, это победа Лори как лидера.

Хотя Лори не заявляла о себе во всеуслышание, к ее словам прислушивались. «Когда ты сближаешься с людьми и вы проводите много времени вместе, тебя начинают больше уважать как капитана и лидера. Если ты проводишь тренировку, тебя слушают. Следят за тем, что ты делаешь. Уже не нужно привлекать внимание криками».

Девочки из команды Лори оценили ее сдержанный индивидуальный подход, и она продержалась на месте капитана четыре сезона. На старшем курсе команда добилась беспрецедентного успеха, и Лори наконец увидела результаты своих усилий. «Занятия легкой атлетикой стали очень популярны, — вспоминает она. — Мы побили школьные рекорды и дважды победили в чемпионате лиги. Впервые девочки стали поступать в колледж, надеясь продолжить карьеру в легкой атлетике». Лори не стала исключением: она продолжила заниматься бегом уже в Гарварде. И никто не сомневался, что своим успехом команда отчасти обязана ее тихому капитану, который дал шанс быть услышанным каждому.

В истории немало примеров «тихого лидерства». История Дэвиса убедила нас, что сильные качества тихони могут стать заметными даже на фоне более шумных и общительных сверстников. Читая советы в этой главе, помни о словах сэра Уинстона Черчилля, премьер-министра Великобритании в годы Второй мировой войны: «Чтобы встать и заговорить, нужна смелость; но смелость нужна и для того, чтобы сесть и слушать».

Хочешь ли ты быть лидером? Вот несколько советов, которые помогут добиться этого, не изменяя себе.

ИСПОЛЬЗУЙ СВОИ СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ. Дэвис до смерти боялся публичных выступлений, но вместо того чтобы притворяться открытым и общительным парнем, сосредоточился на конкретных проблемах, которые собирался решить, став президентом. И одноклассники оценили содержание речи и смелость Дэвиса, сочтя их важнее улыбчивости и обаяния соперницы.

СЛЕДУЙ СВОИМ ИНТЕРЕСАМ. Быть лидером сложно, но пытаться руководить делом, которое для тебя ничего не значит, или вести людей к цели, которая тебе безразлична, невозможно. Работаешь ли ты на благо общества или руководишь спортивной командой, делай то, что тебе интересно, и пусть окружающие видят, что тебе не все равно.

ОБЩАЙСЯ И СЛУШАЙ. Интроверты хорошо ладят с людьми, ведь они прекрасно умеют слушать. Эти качества помогут тебе стать сильным лидером. Понимая, что тебе небезразличны их мысли и чувства, окружающие охотнее последуют за тобой. Если ты не блещешь в общении с большими группами людей и боишься публичных выступлений, то устанавливай контакты постепенно, старайся побеседовать с каждым по душам.

ВДОХНОВЛЯЙ. Диктаторский стиль редко бывает эффективным: никому не нравится, когда ими помыкают. Вдохновляющие лидеры мотивируют подопечных, поручая им ключевые задачи, интересуясь их мнением и учитывая его, если оно разумно и аргументировано. Будучи внимательным слушателем и наблюдателем, ты особенно хорошо осведомлен о том, с какими ролями справятся участники твоей команды.

НЕ БОЙСЯ ВЕСТИ ЗА СОБОЙ. Интроверсия вовсе не означает слабость! Если ты интроверт, это не значит, что люди не последуют за тобой. Лори поверила в свои силы и стала бороться за место капитана, а потом доказала тренерам, что те не ошиблись, выбрав ее.

НАЙДИ РОЛЕВУЮ МОДЕЛЬ. Сколько бы раз я ни повторяла, что тихони могут быть лидерами, без реального примера все это пустые слова. Подумай, есть ли в твоем окружении сильный лидер с темпераментом, похожим на твой. Возможно, это кто-то из знакомых или известный человек, которым ты восхищаешься издалека. Ты поймешь, что нет ничего невозможного в том, чтобы вести людей за собой! А если почувствуешь неуверенность, можешь даже мысленно призвать на помощь своего кумира.

ПОДАВАЙ ХОРОШИЙ ПРИМЕР. Это один из главных принципов лидерства, даже самым робким интровертам под силу ему следовать. Покажи своим одноклассникам, товарищам по команде и друзьям, что предан своему делу и настойчив, — это вдохновляет не меньше окрыляющих речей!