Материальное вознаграждение не может служить источником позитивной мотивации – Самые серьезные решения, которые предстоит принять в этой области – Гарантии постоянной заработной платы и занятости работников – Негативное отношение работника к прибыли – Участие в прибыли и владение акциями компании – «Нет продажи – нет работы»

Я намеренно не касался пока темы экономических связей между компанией и работником – но вовсе не потому, что это второстепенный вопрос. Как уже указывалось, в современном индустриальном обществе материальное вознаграждение не может служить одним из важнейших источников позитивной мотивации, хотя неудовлетворенность в этом смысле препятствует росту производительности. Даже самое щедрое финансовое вознаграждение не сделает работника ответственным и не повлияет на организацию труда. При этом нематериальные стимулы не в состоянии компенсировать неудовлетворенность работника денежным вознаграждением.

Именно в этой области мы можем столкнуться с необходимостью принимать в ближайшем будущем самые серьезные решения. Несколько ближайших лет вполне могут определить – хотя бы из-за требования профсоюзов «гарантировать уровень годовой заработной платы», – удастся ли нам разрешить экономические конфликты к выгоде компании, работника и общества на много лет вперед или, напротив, эти конфликты будут в предстоящие годы только усугубляться.

Главная проблема – вовсе не в высоких или низких ставках заработной платы или разнице в заработной плате, сколь бы сильным ни было негодование работников по этому поводу. Корень проблемы значительно глубже.

Первая проблема заключается в конфликте между точкой зрения компании, которая рассматривает зарплату как издержки и стремится к ее гибкости, с одной стороны, и точкой зрения работника, для которого зарплата – это доход (и, соответственно, она должна быть стабильной), с другой стороны. Этот конфликт можно разрешить только с помощью предсказуемой заработной платы и плана занятости.

Требовать гарантии абсолютной занятости (или, пользуясь излюбленной формулировкой современных профсоюзных лидеров, «гарантированного уровня годовой заработной платы») или твердо обещать ее людям – так же бессмысленно, как обещать человеку бессмертие. Твердо обещать людям занятость было бы нечестно, поскольку такое обещание невозможно выполнить именно тогда, когда люди больше всего нуждаются в работе, то есть в периоды экономической депрессии. А повсеместное удовлетворение требования гарантированной занятости, лишив экономику всяких признаков гибкости, сделает наступление экономической депрессии неминуемым, причем спад примет гораздо более тяжелые формы. Эту опасность ясно продемонстрировал опыт Италии, где людям была обещана «гарантированная занятость». В суровые годы, последовавшие за поражением Италии во Второй мировой войне, когда победа коммунистической идеологии казалась практически неизбежной, итальянское правительство приняло закон, запрещавший работодателям увольнять постоянных работников за исключением случаев, когда компания оказывалась на грани банкротства. В результате итальянские работодатели перестали принимать на работу новых людей, поскольку каждый принятый тотчас же становился постоянным работником, которого невозможно уволить. Компании предпочитали даже отказаться от расширения бизнеса, только бы не принимать на работу новых сотрудников. Например, несмотря на острый дефицит электроэнергии в промышленных регионах Северной Италии, компании-производители растягивали свои программы строительства на длительные сроки, вместо того чтобы нанимать в строительные бригады дополнительных рабочих, для которых примерно через пять лет могло бы не найтись работы. Этот закон, принятый ради борьбы с безработицей и, возможно, действительно необходимый в условиях, сложившихся в 1945–1946 годах, стал одной из главных причин серьезного роста безработицы в Италии. Но поскольку его окрестили «законом о гарантированной занятости», а для итальянских профсоюзов он стал чем-то вроде «священной коровы», никто не осмеливался во всеуслышание заявить о том, какой вред он наносит экономике, не говоря уж о том, чтобы предложить внести в него соответствующие поправки или вообще отменить.

Между тем людям нужно не обещание бессмертия – иными словами, «гарантированная ежегодная зарплата», – им нужен некий полис страхования жизни. И такой полис можно предоставить.

Большинство компаний способно предвидеть, исходя из прошлого опыта, самое значительное сокращение рабочих мест, которое может произойти на протяжении любых двенадцати месяцев. (В американских компаниях самое значительное снижение занятости произошло в 1937–1938 годах.) На основе этого опыта можно спрогнозировать наступление неблагоприятной ситуации для сегодняшних работников. Одно лишь это позволило бы спрогнозировать уровень занятости и дохода, причем такой прогноз имел бы мало общего с ожиданиями самих работников. Незначительное меньшинство компаний столкнулось с сокращением на одну треть реального рабочего времени (количества отработанных часов) в течение года. Но даже такое сокращение означает, что 80 процентов работников могут рассчитывать отработать 80 процентов отрабатываемого сейчас времени в течение предстоящего года. А 80 процентов дохода – вполне достоверный прогноз, чтобы дать работникам возможность планировать свой семейный бюджет.

Когда в нашем распоряжении есть такой прогноз, мы можем фактически гарантировать его и, соответственно, снизить риск не только для компании, но и для работника. Разумеется, нельзя исключать и форс-мажорных обстоятельств. Гарантированное ожидание занятости и уровня заработной платы не защитит служащих в случае, если компания обанкротится или в отрасли произойдет спад. Правда, в таком случае можно утверждать и то, что страхование от пожара нас не устраивает потому, что оно не гарантирует возмещения ущерба, причиненного торнадо.

С высоты своего опыта мы можем утверждать, что обеспечение стабильной занятости и заработной платы выгодно компании, потому что ведет к снижению производственных издержек. Но подобная стабильность не имеет ничего общего с филантропией и не должна рассматриваться как акт благотворительности. Более того, самые эффективные планы обеспечения стабильности заработной платы и занятости были разработаны вследствие попыток сокращения затрат путем стабилизации производства.

Появление новых технологий тоже заставляет компанию стабилизировать занятость. Автоматическое оборудование функционирует практически без перебоев, а высококвалифицированные работники представляют собой незаменимый ресурс, значит, компания будет очень заинтересована в сохранении таких сотрудников, независимо от ситуации в экономике.

Впервые в истории человечества современная экономика позволяет разрешить извечный конфликт между экономической гибкостью и экономической защищенностью. Разрешение этого конфликта укрепит компанию и уменьшит ее экономическое бремя. В этом легко убедиться, проанализировав хотя бы пример IBM.

Но если менеджмент не осознает этого и не будет действовать соответствующим образом, ему придется согласиться на «гарантированный уровень годовой заработной платы». Мы совершенно справедливо подчеркиваем, что в современном индустриальном обществе рабочие становятся средним классом. Однако символом принадлежности к среднему классу всегда был регулярный, ожидаемый и стабильный недельный или месячный доход, тогда как пролетариат всегда получал почасовую или сдельную оплату за свой труд.

Нам также известно, что для большинства работников гарантированная занятость служит самым важным и убедительным показателем социальной защищенности. По сравнению с этим меркнут все остальные факторы социальной защиты, такие как пенсия или медицинское обслуживание. Станут наши профсоюзы требовать гарантий занятости в этом году или в следующем, зависит от ситуации, складывающейся в экономике. Менеджмент может лишь выбирать между прогнозом занятости и заработной платы, выгодным для компании и работника, и «гарантированным уровнем годовой заработной платы», пагубным и для предприятия, и для работника; между разрешением старого конфликта, которое укрепит компанию, и фальшивым обещанием экономического бессмертия, которое приведет лишь к еще большему озлоблению людей и обострению конфликта.

Предсказуемый план обеспечения дохода и занятости может способствовать преодолению негативного отношения к прибыли, глубоко укоренившегося в сознании работника. Ничто не наносит свободной экономике большего вреда, чем враждебное отношение к прибыли. Большинство способов борьбы с этой опасной болезнью, использовавшихся до настоящего времени, оказались полумерами.

Очевидным решением этой проблемы кажется участие работников в прибыли компании. Попытки ввести этот способ в практику предпринимаются уже больше столетия, однако результаты, особенно на крупных предприятиях, не внушают оптимизма. Пока компания (и, соответственно, ее работники) неплохо зарабатывают, такой подход широко популярен. Однако самое трудное – убедить работников, что компания может в любой момент понести убытки, и, следовательно, прибыль нужно не только «проедать», нужно еще позаботиться о своем будущем. Между тем участие работников в прибыли компании не решает этой проблемы. Напротив, в своей привычной форме, в виде ежегодных дивидендов, применение этого подхода убеждает работников в том, что создание прибыли – крупной прибыли! – происходит довольно легко, почти автоматически. У сотрудников может возникнуть ощущение, что прибыльность компании – штука приятная во всех отношениях. Они даже могут подумать, что от того, как они сами работают, напрямую зависит сумма вознаграждения, получаемая ими в конце года, хотя реальное положение дел вовсе не таково, чтобы произвести впечатление на тех, кто не относится к числу горячих сторонников участия работников в прибыли компании. Однако работников трудно заставить попытаться уяснить функции прибыли и научить их относиться к прибыли как к абсолютно необходимой, единственной альтернативе убыткам и экономическому спаду. Участие в прибыли компании может облегчить эту задачу, и нам следует приветствовать любые попытки в этом направлении. Но, по крайней мере в существующей форме, такое участие не является тем ответом, в котором мы нуждаемся (причем такая нужда в большей степени ощущается в условиях классовой борьбы, ведущейся в странах континентальной Европы, чем в США).

Аналогично, несмотря на то что получившее столь широкое распространение владение акциями отвечает интересам компании и общества в целом, верить в то, что работник изменит свое отношение к прибыли только потому, что владеет десятью или двадцатью пятью акциями (или даже сотней) своей компании, наивно. Неприятие прибыли коренится значительно глубже, чем собственный экономический интерес. Оно происходит из чувства сопротивления и неприятия подчиненности его собственных, индивидуальных целей безличным целям и законам компании. Более того, даже если все акции компании принадлежат работникам, это не решает проблемы; об этом свидетельствует опыт предприятий, находящихся в собственности работников, а также национализированных компаний. То, что через один-два десятка лет большинство акций открытых акционерных компаний США окажется, прямо или косвенно, в руках работников или их пенсионных, страховых и инвестиционных фондов, увы, не изменит негативного отношения работников к прибыли.

Неэффективность этих попыток (серьезных и преследующих самые благородные цели) объясняется, наверное, тем, что они сосредоточены не на работе, выполняемой работником. Между тем именно свой труд человек и вкладывает в компанию. Выходит, ему необходимо привить понимание того, что его работа зависит от прибыли и что только за счет прибыли предприятия эту работу можно сделать более производительной, комфортной и безопасной. Сегодня цель всех ухищрений, направленных на то, чтобы заставить работника смириться с прибылью, сводится к тому, чтобы дать ему возможность почувствовать себя «владельцем» компании. На самом же деле «доля» сотрудника в компании – это выполняемая им работа, тогда как его участие в прибыли (или владение акциями) представляет собой для него своего рода «приятное дополнение» и как таковое не может играть главную роль.

Пока работник считает целью компании получение прибыли, он будет убежден в противоположности своих личных интересов интересам компании. Он также не сможет избавиться от старого как мир предрассудка, будто именно производство рождает прибыль – иначе говоря, будто творит ее именно он, работник. И никакими доводами его не убедишь в том, что противопоставлять «производство для использования» и «производство для прибыли» ошибочно. Но если компания ставит себе целью создание клиента, тут вместо конфликта возникает гармония, поскольку без продаж не может быть работы – точно так же, как без работы не может быть продаж.

Возможно, когда в тридцатые годы руководство компании IBM, не желая увольнять рабочих, приняло решение искать новые рынки, оно подсказало нам, как решается эта проблема. Дело в том, что это решение превратило прибыль из чего-то такого, что создается работником и присваивается компанией, в нечто такое, что доставляется рынком и в чем нуждаются в равной степени компания и работник. В результате работники увидели, что их реальная доля в компании идентична благосостоянию этой компании. Они также поняли, что прибыльность необходима и компании, и работнику.

Участие работников в прибыли компании вполне может быть использовано как одна из мер, направленных на прогнозирование уровня занятости и дохода. Например, мой личный опыт привел меня к убеждению, что из всех возможных вариантов участия работников в прибыли этот – самый желательный для работников. Но, по всей вероятности, он вторичен, как и любая попытка предоставить работнику долю в прибыли как таковую. Главное же – стремление менеджмента сохранять рабочие места и поддерживать непосредственную и очевидную связь между успехом компании и защитой рабочих мест, которую обеспечивает успех предприятия. (Полагаю, это стремление должно ограничиваться теми обязательствами, которые компания может гарантировать своим работникам исходя из прошлого опыта, то есть уровня занятости и дохода, целесообразного в прошлом. Но даже такой прогнозный уровень я обещал бы с учетом определенного уровня риска, в соответствии с которым можно было бы предусматривать страховку или в периоды благоприятной экономической конъюнктуры аккумулировать резервы на случай возникновения непредвиденных обстоятельств. Иными словами, я посоветовал бы руководству компаний действовать более консервативно, чем действовала IBM в 1930-е годы.)

По сути, такой подход вполне обоснованный и эффективный. Он показывает, что интересы компании и работника не противоречат друг другу; что менеджмент, обслуживающий интересы компании, обслуживает и интересы работника тоже; что менеджеров нанимают для защиты рабочих мест служащих компании; и главное, что получать прибыль абсолютно необходимо для обеспечения доли работника в предприятии, то есть его работы.

Очевидно, что нам еще не хватает знаний и опыта в этой области. Подход, которым можно было бы воспользоваться в этом случае, нам понятен лишь в общих чертах; как именно выполнять эту работу, еще предстоит выяснить. Но, в конце концов, мы лишь в последние несколько лет приобрели знания основ экономики, которые позволяют самому работнику понять, что в его же собственных интересах не задавать вопрос, не слишком ли высока прибыль, а задумываться над тем, достаточно ли она высока. «Экономическое образование» тоже не даст ему этого понимания, даже если речь идет о настоящем образовании, а не о пропаганде. Решение этой задачи требует четких действий со стороны менеджмента – действий, направленных на обеспечение согласованности между целями компании и интересами работника, простого и наглядного объяснения их зависимости друг от друга и от уровня прибыли.