Глава 23
Как мотивировать работников к высокопроизводительному труду
Какая мотивация необходима – Удовлетворенность работника своей работой – не совсем то, в чем мы нуждаемся – Компании нужны ответственные работники – Ответственный работник – Работа в соответствии с высокими стандартами – Можно ли управлять работником на основе поставленных целей – Эффективность менеджмента – Компании нужны информированные работники – Управленческий взгляд на проблему – Необходимость участия работников в управлении компанией – Опыт компании Chesapeake & Ohio Railroad – Каждому сотруднику нужно дать возможность проявить себя в роли лидера
Какая мотивация заставляет работника работать с максимальной производительностью? В современной американской промышленности считается, что это «удовлетворенность сотрудника». Но в этом нет никакого смысла. Однако даже если бы он и был, самой по себе «удовлетворенности сотрудника» все же недостаточно для потребностей компании.
Человек может испытывать удовлетворение от своей работы потому, что она позволяет ему самореализоваться, или потому, что она позволяет ему сводить концы с концами. Работа может не удовлетворять человека потому, что он вообще недоволен всем на свете, или, например, потому, что он хотел бы справляться со своей работой еще лучше, хотел бы улучшить свой результат и работу своей команды, хотел бы делать что-то более значительное и важное. Именно такая неудовлетворенность – самое ценное качество, которое любая компания хотела бы видеть в каждом из своих работников, потому что в этом чувстве в самом деле выражается гордость человека за свою работу и его ответственность. Мы не можем отличить удовлетворенность как результат самореализации от удовлетворенности как следствия безразличия к работе. Мы не можем отличить результат недовольства жизнью в целом от неудовлетворенности, вызванной желанием делать свою работу лучше.
Кроме того, нет стандартов, которые позволяли бы измерить степень удовлетворенности работников. Если 70 процентов работников ответят положительно на вопрос «Считаете ли вы, что в вашей компании действительно стоит работать?», то можно ли в этом случае говорить о высокой степени удовлетворенности работников? А может быть, это следует считать средней или даже низкой степенью удовлетворенности? И вообще, что под этим подразумевается? Может ли менеджер ответить на этот вопрос однозначно «да» или «нет»? Например, мы можем измерить эффективность конкретной политики компании. Тогда имеет смысл спросить: «Достаточно ли хорошо система календарного планирования обеспечивает работу без простоев, или вам часто приходится ожидать доставки необходимых комплектующих?» Вполне уместно также спросить: «Устраивают ли вас нынешние размеры площадки для парковки автомобилей?» Однако «удовлетворенность» – слишком неопределенное, не поддающееся измерению понятие.
К тому же неизвестно, что именно из того, что мы пытаемся измерить для оценки степени удовлетворенности работников, действительно влияет на их поведение и производительность, не говоря уже об измерении степени этого влияния. Скажем, является ли удовлетворенность человека своими товарищами по работе более важной для создания у него высокой мотивации к работе, чем, например, удовлетворенность физическими условиями труда? Может быть, оба фактора одинаково важны? Никто не знает точного ответа на этот вопрос.
И главное, удовлетворенность работников не может быть эффективным мотиватором к высокопроизводительному труду. Она лишь говорит о его пассивном согласии. Человек, неудовлетворенный своей работой, может уволиться; если же он останется работать, то со временем наверняка станет ненавидеть и компанию, и ее руководство. Но как ведет себя тот, кто удовлетворен работой? В конце концов, компания должна требовать от сотрудника, чтобы он приносил ей реальную пользу: охотно трудился и ощущал личную заинтересованность в общем успехе. То есть пассивного согласия трудиться недостаточно, нужен высокопроизводительный труд на благо всей компании.
Нынешнее повышенное внимание к удовлетворенности сотрудников возникло из-за понимания того, что в индустриальном обществе страх больше не выступает эффективным мотиватором к высокопроизводительному труду. Чем же теперь мотивировать работников? Нынешняя озабоченность удовлетворенностью представляет собой не что иное, как попытку уклониться от ответа на этот вопрос. В действительности же нам нужно заменить привносимый извне страх на внутреннюю самомотивацию. Ответственность, а не удовлетворенность – вот единственное средство, которое поможет нам решить проблему.
Человек может быть удовлетворен тем, что делает кто-то другой; но чтобы эффективно работать самому, нужно брать на себя ответственность за свои поступки и их последствия. Чтобы приносить реальную пользу компании, человек должен, по сути, испытывать неудовлетворенность, он должен испытывать потребность работать лучше.
Ответственность нельзя купить за деньги. Финансовые стимулы, конечно, важны, но их действие приводит к негативным последствиям. Неудовлетворенность материальным вознаграждением расхолаживает и в значительной мере избавляет человека от ответственности за свою работу. Но, как показывает практика, удовлетворенность оплатой труда тоже недостаточно позитивная мотивация. Она стимулирует лишь в том случае, когда все остальные факторы заставляют работника быть готовым к ответственности.
В этом можно убедиться, проанализировав влияние финансовых стимулов на повышение производительности труда. Материальное поощрение приводит к повышению эффективности работника только тогда, когда у него уже есть желание трудиться лучше; в противном случае оно не дает желаемого результата, а зачастую даже саботируется.
Вопрос о том, желают ли люди брать на себя ответственность, обсуждается не одну тысячу лет. Сейчас эта тема муссируется с новой силой. С одной стороны, сторонники теории человеческих отношений говорят нам, что люди хотят брать на себя ответственность – более того, они в ней нуждаются. С другой – представители менеджмента утверждают, что люди боятся ответственности и сторонятся ее.
Однако обе точки зрения недостаточно убедительно аргументированы. Между тем складывается впечатление, что и дискуссия эта в целом не так уж актуальна. Не так уж важно, хочет работник брать на себя ответственность или нет. Компания обязана требовать этого от него, ведь ей нужен определенный результат. Теперь, когда больше нельзя воздействовать на работника страхом, его остается лишь убеждать, побуждать – а если потребуется, то и принуждать – к тому, чтобы он брал на себя ответственность за свою работу.
Ответственный работник
Вызвать у работника чувство ответственности за выполняемую работу можно четырьмя способами. Это правильная расстановка людей по рабочим местам, высокие стандарты производительности, обеспечение работника информацией для самоконтроля и предоставление ему права участвовать в управлении компанией (что позволит ему встать на точку зрения менеджмента). Необходимо использовать все четыре способа.
Систематические, целенаправленные и непрекращающиеся усилия по оптимизации назначений уже описывались раньше как необходимая предпосылка для высокой мотивации. Ничто не мотивирует людей так эффективно, как работа, предъявляющая к ним высокие требования. Ничто другое не вселяет в них большую гордость за результаты своего труда. Заостряя внимание на минимальных требованиях, вы неминуемо лишаете их мотивации. Если же вы говорите о необходимости достичь максимального результата, что можно сделать только за счет постоянного напряжения сил и способностей, вы даете людям мощный стимул. Это вовсе не означает, что работников нужно все время понукать. Наоборот, нужно сделать так, чтобы они действовали самостоятельно. Но этого можно добиться, лишь вдохновив их высокой целью.
Стандарты производительности, ориентированные на среднего работника, всегда минимальные. Они расхолаживают людей, лишая их мотивации к высокоэффективному труду. Их даже не следует использовать как минимальные нормы, за превышение которых гарантируется прибавка к зарплате, поскольку работник обязательно будет рассматривать такой заниженный стандарт как норму. Более того, это пагубно скажется даже на хорошем работнике, который мог бы без особого труда превысить установленный стандарт. Либо у него возникнет желание «не высовываться» и работать вполсилы, чтобы не ставить в неудобное положение своих менее умелых сослуживцев, либо он потеряет уважение к руководству компании, которое внедрило смехотворно низкие стандарты. Когда же руководство попытается повысить стандарты, он первый станет жаловаться на то, что рабочих заставляют трудиться из последних сил.
Решение компании IBM отказаться от применения общих стандартов и дать право каждому работнику самому устанавливать себе норму было правильным. Это подтвердили результаты применения такого подхода. Его успех свидетельствует о том, что промышленность может пойти еще дальше и вместо традиционных норм производительности ставить перед сотрудниками индивидуальные цели. Вместо того чтобы начинать с того, что работник способен выполнить физически, мы могли бы начать с того, каким должен быть его реальный вклад. Для каждого рабочего задания нужно уметь указать, каков его вклад в достижение целей отдела, завода, всей компании. В условиях применения новых технологий следует намечать определенную цель, а не минимальную норму; в противном случае работу невозможно будет выполнить. Но даже на нынешних сборочных заводах (где темп работы задается машиной) можно задать вполне осмысленные цели, если включить в работу некий элемент, требующий от человека мастерства и способности принимать решения.
Чтобы мотивировать работника к высокопроизводительному труду, важно, чтобы руководители устанавливали для самих себя высокие стандарты исполнения тех функций, от которых зависит способность работника эффективно трудиться.
Ничто так сильно не деморализует, как вынужденные простои в работе, пока начальство не принимает решительных мер по устранению проблем, вызвавших эти задержки, даже если на первый взгляд кажется, что работники довольны этим вынужденным, но оплачиваемым бездельем. Не это ли служит самым убедительным доказательством некомпетентности и беспомощности руководства?! Рациональное планирование работы – дело отнюдь не второстепенной важности. Кроме того, очень важно также поддерживать оборудование в идеальном состоянии, выполнять его профилактическое обслуживание, не дожидаясь, пока оно выйдет из строя и потребует срочного ремонта. Ведь бесперебойную работу и высокую производительность труда обеспечивает надлежащая эксплуатация и техобслуживание оборудования. В этом непосредственно отражается компетентность руководства и стандарты его работы, демонстрирующие работникам уровень профессионализма и компетентности менеджмента, а также то, насколько серьезно он относится к своим обязанностям.
Это относится в полной мере не только к операторам станков, но и к продавцам, не только к инженерам, но и к офисным работникам. Первое испытание на компетентность руководство проходит, обеспечивая бесперебойную и высокопроизводительную работу своих подчиненных. Ярким примером безразличного отношения к вопросу экономии средств может служить офис-менеджер, который по утрам заставляет сотрудников ждать, пока он прочитает и рассортирует почту, а после обеда начинает торопить их, чтобы они наверстали время, потерянное утром. Никакой профсоюзный лидер не способен нанести больше ущерба производительности рабочих, чем мастер, заставляющий подчиненных томиться от безделья, пока он пытается раздобыть на складе какую-то важную запчасть или инструмент, который он должен был заказать еще неделю назад. Никто не причиняет большего вреда моральному духу сотрудников, чем главный инженер, который «держит про запас» нескольких работников, оправдываясь тем, что делает это «на всякий пожарный случай». Подобные примеры неумелого, плохо продуманного планирования подрывают доверие людей к руководству. Сотрудники убеждаются в том, что их компанию не очень-то волнуют вопросы производительности труда, и у них пропадает желание трудиться с полной отдачей сил. Поневоле люди начинают примерять на себя известную армейскую поговорку: «Солдат спит, служба идет».
Один умудренный опытом директор завода сказал мне однажды, что не требует от своих мастеров и начальников цехов ничего, помимо содержания помещений и оборудования в идеальной чистоте и порядке, строгого плана работы на три дня вперед, применения имеющегося новейшего оборудования и замены инструментов до того, как они выйдут из строя. Его преемник внедрил на предприятии весь спектр методов и приемов научной организации труда, тратит уйму денег и времени на подбор и обучение руководителей низового звена, донимая их разговорами о важности налаживания правильных отношений между людьми. Тем не менее ему не удается сравниться в производственных показателях со своим предшественником.
Компании нужен информированный работник
Для сопоставления выполненной работы с поставленными целями необходима информация. Вопрос не в том, сколько информации требуется работнику, а в том, сколько данных компания должна ему предоставить в своих собственных интересах и каким объемом информации он должен располагать, чтобы компания имела право требовать от него ответственного исполнения работы; а также когда он должен ее получить?
Работнику нужно обеспечить возможность самостоятельно, без посторонней помощи контролировать, оценивать и регулировать собственную производительность. Правила для менеджеров, регламентирующие получение информации, подойдут и для работников.
Помимо всего прочего, компания должна пытаться заставить работника взять на себя ответственность за последствия своих действий. Ему следует знать, как его работа связана с деятельностью всей компании. Работник должен понимать, каков его личный вклад в общее дело, а посредством компании – и в общество.
Разумеется, нелегко предоставить всю необходимую информацию о выполняемой работе. Для этого нужны новые методы. Эти показатели обычно зафиксированы в отчетах, но чтобы эти сведения в кратчайшие сроки стали известны сотруднику, работу которого можно измерить с помощью этой информации, требуются новые инструменты. Только сам работник может наиболее эффективно ею воспользоваться. Если же он не располагает нужными данными, у него не будет ни стимулов, ни средств для повышения производительности труда.
Еще труднее бывает информировать работника о его собственном вкладе в работу компании, поскольку большинство привычных данных такого рода будут ему непонятны, особенно если они подаются в стандартной форме и с обычным опозданием. Тем не менее менеджмент должен пытаться довести эту информацию до сведения работников – и вовсе не потому, что они этого хотят, а потому, что компания сама должна быть заинтересована в том, чтобы ее работники владели всей нужной информацией. Между тем, даже если менеджмент сделает все от него зависящее, сообщить информацию большинству работников не удастся. Но даже просто попытка сделать это дает менеджменту право надеяться вызвать интерес сравнительно небольшой группы людей, которая на каждом заводе, в каждом офисе или магазине определяет общественное мнение и формирует общественные настроения.
Управленческий взгляд на проблему
Назначение на рабочие места, стандарты производительности и информация – вот условия, позволяющие сформировать у людей чувство ответственности за выполняемую работу. Но сами по себе условия не создают необходимой мотивации. Работник возьмет на себя ответственность за работу и обязанность трудиться с максимальной отдачей, только если усвоит управленческий взгляд, то есть если он увидит компанию глазами руководителя, отвечающего (посредством своей деятельности) за ее успех и выживание. Такой подход можно усвоить лишь на основе опыта, полученного в результате личного участия в управлении компанией.
Сегодня приходится часто слышать призывы вселить в людей чувство гордости за свою работу и чувство важности дела, которым они занимаются. Однако нельзя «вселить» эти чувства, невозможно заставить чувствовать важность работы. Президент, начинающий обращение к своим работникам со слов «дорогие товарищи по работе», не заставит их почувствовать важность того, чем они занимаются, а только выставит себя на посмешище перед подчиненными. Чувства гордости и важности нельзя также создать за рамками работы – они должны вырасти из работы. Значок, вручаемый ветерану с двадцатипятилетним стажем работы в компании, может рассматриваться этим человеком как высокая награда. Но он будет по-настоящему ценить ее лишь в случае, если она символизирует его подлинные достижения; в противном случае это лишь проявление лицемерия со стороны руководства компании, которое не заслуживает ничего, кроме пренебрежения.
Люди гордятся собой, когда делают нечто такое, чем в самом деле можно гордиться, – в противном случае это фальшивая гордость, которая лишь развращает человека. Они испытывают удовлетворенность от того, что им удалось совершить что-то по-настоящему значительное, только если им действительно удалось совершить что-то важное. Они ощущают себя важными людьми, если их работа по-настоящему важна. Подлинные гордость и удовлетворенность своей работой, ощущение ее значимости рождаются из активного и ответственного участия работников в определении собственной работы и управлении деятельностью компании.
Впечатляющий пример такого рода показали работники железнодорожной компании Chesapeake & Ohio Railroad. Эту историю нам поведал еженедельник Business Week от 14 ноября 1953 года.
На этой неделе группа сотрудников компании Chesapeake & Ohio Railroad собралась в актовом зале компании, чтобы продемонстрировать предмет своей особой гордости и радости – макет реконструированных цехов компании в Хантингтоне.
Разработка модели – плод неустанного труда – заняла у сотрудников компании (кузнецов, электриков, плотников, слесарей-ремонтников и подмастерьев) общей численностью около 60 человек целых шесть недель. Для сравнения, по оценкам руководства Chesapeake & Ohio Railroad, на выполнение аналогичной по объему работы, связанной с планированием, ушло бы от 30 месяцев до трех лет.
Мысль о создании такого макета возникла, когда руководство Chesapeake & Ohio Railroad решило реконструировать цеха по ремонту дизель-локомотивов в Хантингтоне общей площадью свыше 24 гектаров. Работники одного из производственных помещений (общей площадью 4,5 гектара), в котором размещались колесный, электротехнический, вагоноремонтный, кузнечный, аккумуляторный, а также ряд вспомогательных цехов, начали обсуждать этот проект во время обеденного перерыва.
По словам управляющего И. И. Слэка, инициаторов этого проекта не устраивала прежняя планировка цехов, построенных еще в 1928 году. Для примера, колесный цех был расположен примерно в полумиле от того места, где ему следовало бы находиться, из-за чего приходилось тратить дополнительные ресурсы и время на доставку колес.
Постепенно идея реконструкции цехов начала завоевывать все больше сторонников; многие предлагали собственные варианты реконструкции. Слэк выслушивал все предложения и фиксировал их у себя в блокноте. Он попросил одного из чертежников изложить эти идеи на бумаге и пригласил всех желающих принять участие в составлении единого проекта. В конце концов была разработана модель уменьшенного масштаба, которую продемонстрировали совету директоров компании.
В пользу такого плана свидетельствует ряд весьма убедительных аргументов, не говоря уж о том, что все участники испытывали неподдельную гордость и радость от того, что смогли внести посильный вклад в осуществление проекта. Масштаб проекта можно охарактеризовать хотя бы таким показателем: примерная сумма затрат на реконструкцию цехов составила около 2,5 миллиона долларов. Это была гораздо более приемлемая сумма, чем 10–15 миллионов, которые изначально планировались руководством компании.
Разумеется, реконструировать весь цех приходится довольно редко. Но у руководства всегда возникают проблемы с планированием индивидуального рабочего места, работы одного человека или группы людей.
Работу всегда нужно разделять на составляющие и выстраивать в виде определенной логической последовательности элементов. Если отбросить иррациональную веру в необходимость размежевания планирования и исполнения, то получается, что такой анализ необязательно проводить именно инженеру. В нашем распоряжении достаточно много свидетельств того, что качество планирования работы повышается, если в нем принимает участие человек, которому эту работу предстоит выполнять. В этом заключается суть метода, известного как «упрощение работы», который весьма успешно применяется уже на протяжении тридцати лет. В случае его применения результаты всегда оказываются одинаковыми: улучшение организации работы, более высокая производительность и отсутствие сопротивления переменам со стороны сотрудников. Вряд ли можно считать случайностью, что программа упрощения работы была внедрена в цехах Chesapeake & Ohio Railroad за несколько лет до того, как служащие этой компании выступили с инициативой реконструкции всего завода.
Каждому работнику нужно дать возможность проявить себя в роли лидера
Однако участие работника компании в планировании своей работы – не единственный способ усвоения управленческого подхода. Человеку нужно дать возможность выполнять лидерские функции в общественной жизни компании, потому что это может стать для него идеальным способом приобрести настоящий управленческий опыт.
Качества, делающие человека лидером и уважаемым членом команды, не всегда делают его подходящим кандидатом на получение управленческой должности. Самый распространенный способ признания заслуг работника – повышение по службе. Сколь бы многочисленными ни были варианты продвижения по карьерной лестнице, какой бы справедливой ни была эта система, некоторые весьма уважаемые лидеры, скорее всего, не получат управленческие должности, разочаруются и перейдут в оппозицию к руководству компании, чтобы в полной мере реализовать себя в роли лидеров. Неслучайно многие профсоюзные лидеры выбрали этот путь, поскольку компания не отметила их лидерские способности и не дала им возможности занять руководящую должность.
Уолтер Рейтер в этом смысле весьма показательный пример. Вряд ли можно сомневаться в том, что его убежденность в порочности системы свободного предпринимательства основывается на том, что какая-либо хорошая система выявила бы у него выдающиеся лидерские способности и нашла бы им достойное применение. Но я также знаком с рядом лидеров профсоюза железнодорожников – ультраконсерваторов по темпераменту и даже внешнему виду, – чей интерес к профсоюзной деятельности стал следствием того, что в свое время им не удалось занять руководящие посты в компаниях, где они работали.
Каждый бизнес заключает в себе возможности для приобретения работником реального управленческого опыта, притом что он остается при этом на своем рабочем месте. В каждой компании найдется немало видов деятельности, в которых сотрудник может проявить себя в роли лидера. Этим в любом случае кто-то должен заниматься. Однако зачастую такая деятельность весьма далека от настоящей работы компании, хотя и оказывает на нее опосредованное влияние. Такие функции вовсе необязательно должен выполнять руководитель. Перечислим подобные виды деятельности: организация сдачи крови в пользу Красного Креста или проведение рождественской вечеринки в компании, составление графика рабочих смен или реализация программ техники безопасности, организация работы кафетерия или публикация материалов, предложенных сотрудниками компании. Все эти дела оказывают минимальное влияние на работу компании, однако в совокупности предоставляют широкое поле ответственности. Для каждого сотрудника такие задачи весьма важны хотя бы потому, что они влияют на его общественную жизнь.
Не стоит также забывать об информационных услугах, которые работники могут предоставлять своим товарищам по работе, например: выпускать ежегодный отчет для служащих компании; составлять справочник работника для новых сотрудников; организовать курсы для желающих освоить новые методы работы, приобрести новую профессию или повысить квалификацию или курсы по обслуживанию клиентов; научить коллег отвечать на телефонные звонки. Привлекать к решению этих задач менеджеров, вместо того чтобы возлагать ответственность на самих работников, значит лишать компанию уникальной возможности прививать своему персоналу управленческий взгляд на работу и компанию в целом. Кроме того, это свидетельствовало бы о неспособности руководства рационально и эффективно вести дела компании. У менеджмента и без того много забот и обязанностей, относящихся непосредственно к бизнесу, чтобы нагружать его дополнительными функциями, не оказывающими непосредственного влияния на дела компании. Чтобы добросовестно исполнять те или иные общественные поручения, требуется немало времени и помощников. Контроль менеджментом их исполнения создает дополнительные поводы для критики руководства и недовольства его действиями. Бывают ли сотрудники хоть когда-нибудь довольны тем, как руководство компании организовало работу кафетерия?! Пусть менеджмент лучше решает свою важнейшую задачу – способствует повышению производительности работников и достижению целей компании.
Позвольте мне прояснить еще один вопрос. Я убежден, что рядовые сотрудники не могут участвовать в управлении компанией. На них не лежит ответственность за бизнес. Следовательно, у них нет и полномочий. Кроме того, мне хотелось бы, чтобы типичный бизнес как можно меньше занимался не свойственными ему «общественными» делами. Я не сторонник раздувания штата, бесконечных собраний и прочих симптомов организационной рыхлости. Я за то, чтобы все эти дополнительные функции, если они так уж необходимы, выполнялись силами общественности компании, без привлечения столь ценного ресурса, как менеджмент.
Стандарты этих видов деятельности должны быть высокими, поскольку они обеспечивают руководству компании блестящую возможность объяснить рядовым служащим смысл и значение истинных стандартов производительности. Однако фактическую ответственность за исполнение таких функций следует возлагать на членов коллектива компании. Исполнение общественных функций должно стать тем средством, с помощью которого работник приобретает мотивацию к высокопроизводительному труду, причем мотивация может возникнуть в том случае, если он усвоит управленческий взгляд на свою работу и компанию в целом.
Создать эффективную альтернативу страху как мотиватору к высокопроизводительному труду – непростая задача. Но ее необходимо решить. Сегодня мы располагаем техническими знаниями, позволяющими нам организовать индивидуальную и коллективную работу таким образом, чтобы обеспечить максимально высокую производительность труда. Сегодня мы имеем знания из области социологии и психологии, позволяющие организовать эффективную работу людей. Новые технологии обеспечили нас системой производства и распределения, которые создают более широкое поле для реализации способностей работника, его энтузиазма и желания добиться выдающихся результатов. Однако без желания работника трудиться с полной отдачей сил эти потенциальные возможности не принесут плодов, на которые мы имеем все основания рассчитывать. То, что нам удалось избавиться от страха, просто замечательно. Но этого недостаточно. Нам нужна позитивная мотивация: оптимальное назначение на рабочие места, высокие стандарты производительности, информация, необходимая работнику для самоконтроля, а также участие работника в деятельности компании как сознательного и ответственного члена коллектива.
Предыдущую главу я бы назвал своего рода манифестом. То же можно сказать и об этой главе. Обе главы представляют собой программы действий, поскольку, несмотря на множество частных примеров успешного управления работником и работой, в целом эта задача, насколько мне известно, не была решена нигде.
В настоящее время нам уже известно многое. Мы знаем, что должны делать, – во всяком случае, нам известно, что можно сделать гораздо больше того, что делается сегодня. Несомненно, у нас есть все основания рассчитывать (возможно, мы можем даже требовать этого), что примерно через двадцать лет наша нынешняя цель будет достигнута, а то, что сейчас звучит как манифест, станет достоянием истории.
