Глава 17
Формирование структуры менеджмента
Три требования к структуре – Организация, нацеленная на достижение результатов – Наименьшее возможное число уровней управления – Обучение и проверка следующего поколения топ-менеджеров – Два принципа организационной структуры – Федеральная децентрализация – Ее преимущества – Ее требования – Ее ограничения – Правила применения – Функциональная децентрализация – Ее требования и правила – Обеспечение «единого гражданства» при децентрализации – Решения, которые обязано принимать высшее руководство – Продвижение по службе в масштабах всей компании – Общие принципы – Признаки плохой организации – Несбалансированная возрастная структура управленческой команды
Первая забота при формировании структуры менеджмента – это определение требований, которым она должна соответствовать. Каковы ее типичные достоинства и недостатки? Какую эффективность системы можно считать приемлемой?
На эти вопросы есть три основных ответа.
1. Это должна быть структура, которая обеспечивает высокую эффективность. Ради этой цели трудятся все подразделения компании. Действительно, любую организационную структуру можно уподобить коробке передач, которая преобразует все виды деятельности в единую движущую силу, то есть в практическую и результативную работу компании. Чем проще и целенаправленнее этот механизм, тем более эффективна организационная структура, тем, соответственно, реже ей приходится менять скорость и направление отдельных видов деятельности, чтобы они обеспечивали высокую эффективность работы компании. Как можно больше менеджеров должны действовать как предприниматели, а не как бюрократы; оценивать их работу следует в первую очередь по эффективности и результатам всей компании, а не по стандартам административного искусства или профессиональной компетентности.
Организационная структура не должна способствовать неправильным действиям. Она не должна побуждать менеджеров уделять главное внимание привычным и удобным в производстве, но устаревшим продуктам и направлениям бизнеса и не давать дорогу новым и перспективным, пусть и более сложным. Нельзя допускать, чтобы не приносящие прибыли продукты и направления бизнеса наносили ущерб прибыльным. Словом, структура управления должна поддерживать желание и готовность работать на будущее, а не паразитировать на достижениях прошлого и стремиться к развитию и совершенствованию, а не коснеть и обрастать жиром.
2. Не менее важно, чтобы организационная структура включала как можно меньше уровней управления и предусматривала наиболее короткую цепь инстанций.
Каждый дополнительный уровень управления тормозит движение в общем для всей компании направлении и затрудняет взаимопонимание, искажает глобальные цели и отвлекает внимание. Каждое дополнительное звено в цепи инстанций порождает дополнительное напряжение и создает еще один источник инерции, трения и расхлябанности.
И главное, особенно в крупном бизнесе, каждый дополнительный уровень управления усложняет подготовку менеджеров, поскольку сотруднику требуется больше времени, чтобы преодолеть большое количество ступеней иерархической лестницы; при этом, продвигаясь по ней, он имеет больше шансов стать узким специалистом, чем менеджером.
Сегодня в некоторых крупных компаниях между линейным менеджером и президентом существует целых 12 уровней управления. Если, например, служащий стал руководителем низшего звена в двадцать пять лет и проводит только пять лет на каждой управленческой ступени (между прочим, это весьма оптимистический вариант), то в возрасте восьмидесяти пяти лет у него появится шанс стать кандидатом (всего лишь кандидатом!) на пост президента компании. А типичный способ решения этой проблемы – особый вариант карьерного роста для тщательно отобранных молодых «гениев» или «наследных принцев» – подчас даже хуже, чем сама проблема.
Рост числа уровней управления представляет серьезную проблему для компании с любой организационной структурой, поскольку эти уровни подобны кольцам дерева: с годами их становится все больше и больше. И этот бессимптомно протекающий процесс невозможно полностью предотвратить.
Например, есть некто Альфред Смит, весьма компетентный директор завода, но вряд ли заслуживающий перевода на более высокую должность. Его подчиненный, некий Том Браун – весьма перспективный менеджер, заслуживающий повышения, но куда? Его невозможно повысить «через голову» его начальника, Альфреда Смита. Для Тома Брауна нет подходящей должности, даже если бы компания была готова повысить его в обход начальника. Чтобы не доводить талантливого менеджера до отчаяния, компания придумывает для Альфреда Смита новую должность – специального советника управляющего производством, который будет контролировать все поставки оборудования. Тома Брауна, естественно, делают директором завода. Но знаний Альфреда Смита оказывается вполне достаточно для того, чтобы развить бурную деятельность в своей новой должности, и вскоре его офис начинает генерировать неудержимую лавину всевозможных документов. Когда он в конце концов выходит на пенсию, на освободившееся таким образом место приходится назначить одного из ярких молодых талантов – назовем его Томом Брауном II, – которому предстоит разобраться с бумажными завалами, оставшимися после ухода Альфреда Смита. Будучи толковым молодым человеком, Том Браун II вскоре превращает в реальное дело то, что поначалу предполагалось лишь как удобный способ решения проблем персонала. А когда наступает момент решить личные проблемы новоявленного Альфреда Смита – а такой момент обязательно наступит, – придется создать еще одну новую должность, скажем, это будет должность «координатора». Вот так и появляются, буквально из ничего, два новых уровня управления – разумеется, «очень важных» для компании. Пройдет не так уж много времени, и вряд ли кто-нибудь вспомнит о том, как именно они возникли.
Без четких организационных принципов уровни управления неудержимо разрастаются. Однако в действительности компании для эффективного управления нужно очень мало уровней, что можно проиллюстрировать на примере старейшей, крупнейшей и преуспевающей организации западного мира – католической церкви. Между Папой и занимающим самое скромное положение приходским священником существует лишь один уровень властных полномочий и ответственности – епископ.
3. Организационная структура должна способствовать обучению и проверке квалификации будущих топ-менеджеров. Она должна наделять их реальной управленческой ответственностью на том или ином рабочем месте, пока они еще достаточно молоды для приобретения нового практического опыта. Должность заместителя или помощника не позволит должным образом подготовить сотрудника к ответственности за принятие собственных решений. Напротив, весьма типично обнаружить полную недееспособность надежного и эффективного заместителя, от которого потребовали самостоятельных действий. Кроме того, менеджеров нужно назначать на посты, на которых они по меньшей мере смогут видеть общую картину бизнеса, даже если не несут ответственности за эффективность и результаты. Хотя практический профессиональный опыт необходим и представляет немалую ценность, на старте карьеры руководителя работник, слишком долго занимающий функциональную должность, несомненно, не сможет расширять кругозор и утратит способность воспринимать общую картину: свой «угол» он будет ошибочно принимать за все «здание».
Одного обучения недостаточно. Обязательно нужно проверить, сумеет ли менеджер ответственно управлять компанией в целом. Причем такую проверку следует проводить задолго до того, как он окажется в составе высшего руководства компании. К тому же менеджер должен быть достаточно молод, чтобы серьезная ошибка, которую он может допустить, не поставила крест на его карьере, а позволила компании воспользоваться его услугами в качестве специалиста или заместителя. Такая должность, хоть и независимая, не должна быть слишком высокой, чтобы возможная ошибка не поставила под угрозу процветание или даже существование компании. А на крупном предприятии для менеджера следует организовать последовательность должностей, чтобы отбирать будущих топ-менеджеров на основе рационального принципа отбора и проверять их с помощью адекватного критерия – эффективности работы.
Кроме того, занимаемая должность не должна быть слишком ответственной, чтобы того, кто не справляется с работой, было легко заменить. Заменить президента или исполнительного вице-президента компании не так-то просто. В корпорации, где контрольный пакет акций часто принадлежит крупным акционерам, это практически невозможно. Руководитель одной компании весьма цинично высказался по этому поводу: «Когда у компании есть президент, ее судьба полностью находится в его руках, а если вам кажется, что он плохо управляет компанией, то остается лишь уповать на вмешательство высших сил, например, в виде острого сердечного приступа со смертельным исходом».
Два принципа организационной структуры
Чтобы удовлетворять всем этим требованиям, в организационной структуре должен применяться один из двух принципов (или оба сразу).
По мере возможности следует объединять виды деятельности на основе федеральной децентрализации, то есть подразделять виды деятельности на автономные подразделения, каждое со своим собственным продуктом и рынком, а также ответственностью за получение прибыли и возможные убытки. Если же применить этот принцип невозможно, следует обратиться к принципу функциональной децентрализации, в соответствии с которым учреждаются интегрированные подразделения, полностью отвечающие за какую-то определенную часть цикла производственного процесса.
Федеральная децентрализация и функциональная децентрализация дополняют друг друга, а не конкурируют между собой. Оба эти принципа применимы практически в любой компании; причем первый из них более эффективен и продуктивен. Однако малый бизнес не нуждается в федеральной децентрализации, поскольку, по сути, представляет собой автономное бизнес-подразделение. Не получится применить принцип федерализации и к внутренней организации менеджмента во всех без исключения крупных компаниях: например, природа и процесс бизнеса железнодорожной компании исключают применение принципа федеральной децентрализации. Практически в каждом бизнесе есть уровень управления, в котором применить федерализацию уже невозможно, потому что ниже уже нет никакого автономного продукта, вокруг которого можно организовать менеджмент. Таким образом, несмотря на то что принцип федеральной децентрализации предпочтителен, он все же имеет ограничения.
Функциональная децентрализация может применяться к организации менеджмента практически повсеместно, однако предпочтительна она лишь для малого бизнеса. Рано или поздно ее начинают использовать на всех предприятиях, но чем позже к ней прибегают, тем сильнее организация.
В течение последних нескольких лет децентрализация, федеральная или функциональная, получила настолько широкое распространение в американской промышленности, что стала притчей во языцех. Она практикуется по меньшей мере тридцать лет. DuPont, General Motors, Sears и General Electric – все эти компании стали использовать этот принцип еще до 1929 года.
Тем не менее в теории организации этой проблеме до сих пор уделялось мало внимания. Насколько мне известно, децентрализация как самостоятельный принцип организации впервые была рассмотрена в моем исследовании, посвященном General Motors, в 1946 году. Дело в том, что традиционная теория организации начинается с изучения функций внутри компании, а не с глобальных целей и их требований. Традиционная теория считает функции вполне очевидными (чуть ли не данными Богом), поэтому рассматривает бизнес как определенный набор функций. Более того, она по-прежнему определяет функцию как группу взаимосвязанных профессиональных навыков, усматривая в подобности профессиональных качеств сущность функционализма и его главное достоинство.
Однако если мы рассмотрим хорошо организованные функциональные подразделения, то не обнаружим никакого такого «набора профессий». Например, типичный отдел продаж включает такие виды деятельности, как продажи, маркетинговые исследования, ценообразование, освоение рынка, обслуживание клиентов, реклама, раскрутка и продвижение продуктов на рынок, разработка и совершенствование продуктов, зачастую даже ответственность за поддержание отношений с государственными органами и отраслевыми ассоциациями. Типичный производственный отдел охватывает не менее широкий спектр видов деятельности. Трудно вообразить большее разнообразие профессиональных навыков, способностей или темпераментов, чем то, которое требуется в этих «функциональных» подразделениях. Действительно, большего разнообразия нет даже в компании в целом. Если бы функционализм на самом деле был, как пишут в книгах, организацией по принципу взаимосвязанности профессиональных навыков, то типичный отдел продаж или производственный отдел вряд ли могли бы нормально работать. Однако они работают. Более того, они работают гораздо лучше, чем подразделения, организованные по принципу подобия профессиональных навыков, поскольку объединяют все специализированные виды деятельности, необходимые на одном четко обозначенном этапе работы. Не имеет значения, что они требуют разных профессиональных навыков и темпераментов, важно, что они объединяют все то, что объективно требуется для успешной работы подразделения.
В действительности то, что в учебнике подается как аксиомы функционализма, отражает не что иное, как управление производством в начале XX века, безнадежно устаревшее сегодня. В те времена завод обычно организовывался таким образом, чтобы все однотипные станки были собраны в определенном месте: винтонарезные станки – в одном углу завода, станки для развертки – в другом, строгальные станки – в третьем и так далее. С тех пор мы уяснили, что при эффективной организации производства станки устанавливаются так, чтобы это было удобно для работы, а не работа подлаживается к станкам. Компании дешевле обойдется организация работы согласно внутренней логике, даже если для этого потребуется пара дополнительных станков; в этом случае нужно будет реже перемещать материалы по территории цеха. Точно так же специальный вид деятельности всегда лучше приспосабливать к основному виду работы, а не наоборот, поскольку распространение идей и информации обходится дороже, чем перевозка материалов, а идеи поддаются «обработке» гораздо хуже, чем материалы.
Таким образом, функциональная организация на основе родственности профессий отражает лишь неправильное понимание того, какой она на самом деле должна быть, то есть организацией процесса по этапам. Это подтверждается неудачным опытом использования тех функций, которые обычно организуются в виде «наборов» профессиональных навыков, например бухгалтерский учет и инженерно-технические разработки. Типичный бухгалтерский отдел пребывает в постоянных трениях с остальными подразделениями компании. Типичный отдел разработки испытывает постоянные трудности с постановкой целей и оценкой результатов своей деятельности. Ни то, ни другое не случайно.
В работе типичного бухгалтерского отдела объединены по меньшей мере три разные функции, поскольку для них всех используются одни и те же базовые данные и требуется умение складывать и вычитать. Первая – функция обеспечения информацией менеджеров, чтобы каждый из них мог контролировать самого себя. Вторая функция – финансовая и налоговая. И третья – ведение учета и хранение средств. К этому, как правило, добавляется четвертая функция – ведение учета для государственных органов об удержании подоходного налога с общей суммы выплаченной заработной платы, выплат на социальное страхование, а также составление бесчисленных отчетов и заполнение форм и тому подобное. Даже теории и концепции, положенные в основу столь разных функций, имеют не так уж много общего. А попытка применить концепции, касающиеся одной функции (например, финансовый учет), к другой (например, управленческая информация) вызывает бесконечные споры между бухгалтерами и постоянные трения между бухгалтером и руководством.
Аналогично, типичный отдел разработок, как правило, занимается долгосрочными фундаментальными исследованиями, разработкой нового продукта и эксплуатационных характеристик производства, организацией технического обслуживания клиентов, разработкой инструментария, техникой эксплуатации и монтажа оборудования, а также вопросами внутризаводского обслуживания (текущий ремонт, строительство новых зданий и тому подобное). Одни из этих специализированных функций имеют отношение к инновациям, другие – к маркетингу, третьи – к производству, четвертые – к использованию основных средств (фондов), то есть, по сути, к финансовым вопросам, и так далее. И объединяют их только исходные инструменты, а вовсе не профессиональные навыки. Объединять эти функции только потому, что в их названии встречается слово «разработка» – значит пытаться совместить несовместимое. Для этих функций невозможно выбрать стандарты измерения эффективности, поэтому и невозможно понять, что от тебя требуется и чьим ожиданиям нужно соответствовать.
Сегодня некоторые крупные компании всерьез задумываются над организацией инженерно-технических работ и созданием инженерных должностей там, где они более всего уместны в соответствии с логикой работы, которая должна быть выполнена, а не с исходными инструментами. В некоторых компаниях приступили к разделению традиционной бухгалтерской функции в соответствии с логикой работы, а не по принципу профессиональных навыков и личных ограничений сотрудников. Чем быстрее будет решена эта проблема, тем эффективнее окажется организация бизнеса.
Недостатки функциональной организации
Но даже правильная функциональная организация по этапам процесса не в полной мере отвечает структурным требованиям к бизнесу. Она не позволяет полностью сосредоточиться на обеспечении высокой эффективности компании. Каждый менеджер считает именно свою функцию самой важной, пытается укрепить ее и ради этого готов принести в жертву другие функции, если не всю компанию. В функциональной организации побороть эту тенденцию, конечно же, невозможно. Стремление к возвеличиванию «своей» функции возникает из-за похвального желания каждого менеджера выполнять свою работу как можно лучше.
Функциональная организация делает главный акцент на специализации и стремлении человека приобретать знания и квалификацию, необходимые в данной области. Вместе с тем функциональный специалист может до такой степени сузить свой кругозор, профессиональное мастерство и круг интересов, что полностью утратит способность к руководству вообще.
Помимо этого, в функциональной организации очень трудно формулировать цели в рамках организационной модели, а также оценивать результаты работы. Ведь функция как таковая обслуживает лишь часть бизнеса, а не компанию в целом. Следовательно, ее цели формулируются с точки зрения «профессиональных стандартов», а не с точки зрения общего успеха. И обычно такие цели отвлекают внимание и усилия менеджеров от успехов компании в целом, вместо того чтобы направлять их взгляд в эту сторону. Иными словами, они слишком часто акцентируют внимание менеджеров на второстепенных аспектах, поощряя их достигать в этом успеха.
По этой причине в функциональной организации слишком много уровней управления. Очень редко в таких компаниях эффективно обучают менеджеров и проверяют их способности обеспечивать высокую эффективность компании в целом. Почти никогда менеджеров не назначают на должность, где они несут ответственность за результаты работы бизнеса. И в значительной мере потому, что функциональной организации требуется много уровней управления, она нивелирует смысл каждой должности, превращая ее всего лишь в очередную ступеньку служебной лестницы.
Федеральная децентрализация
Федеральная децентрализация, то есть организация управления на основе автономных подразделений, постепенно становится нормой для крупных компаний. В 1940-х годах ее взяли на вооружение или внедрили такие компании, как Ford и Chrysler (в General Motors она действует примерно с 1923 года), General Electric и Westinghouse, все крупные химические предприятия (за исключением DuPont, внедрившей эту модель еще в 1920 году), большинство крупных нефтяных компаний, крупнейшие страховые компании и многие другие. Принцип федеральной децентрализации подробно излагается в статьях и выступлениях, в журналах по менеджменту, о нем говорится на собраниях руководителей, поэтому в наши дни с ним должен быть знаком каждый менеджер.
Перечислим основные причины, по которым принцип федеральной децентрализации стал доминирующим структурным принципом современной крупной компании.
1. Этот принцип фокусирует внимание и усилия менеджеров непосредственно на эффективности компании и ее результатах.
2. Благодаря этому принципу намного снижается опасность самообмана, приверженности старому и привычному, а не новому и грядущему, а также возможность производства нерентабельных линеек продуктов в ущерб прибыльным. Становится невозможным скрывать эти факты за ширмой «накладных расходов» или «общих показателей продаж».
3. Преимущества федеральной децентрализации сполна проявляются в организации менеджмента. Управление на основе поставленных целей становится максимально эффективным. Руководителю подразделения, как никому другому, известно, удается ли ему справляться со своими обязанностями, и он вовсе не нуждается в оценке своей работы. Количество людей или подразделений, находящихся в ведении одного менеджера, уже не ограничивается нормой контроля, оно ограничивается теперь гораздо более широкой сферой управленческой ответственности.
Вице-президент компании Sears управляет сотней магазинов, каждый из которых представляет собой автономное подразделение, отвечающее за маркетинг и прибыльность. А директор каждого магазина может руководить работой тридцати заведующих секциями, каждый из которых управляет своим собственным автономным подразделением и тоже отвечает за маркетинг и доходность. Таким образом, в компании Sears между низшим звеном управления (заведующий секцией в магазине) и президентом компании существует лишь два уровня управления: директор магазина и региональный вице-президент.
4. Эксперимент, проведенный в компании Sears, наглядно показал позитивное влияние федеральной децентрализации на подготовку будущих менеджеров.
Сразу же после войны в компанию Sears пришло много молодых работников. Всех их распределили произвольным образом. Примерно трети предоставили работу в крупных магазинах, еще одной трети – в небольших магазинах, и еще одну треть определили в подразделения, работающие с заказами по почте. Через пять лет лучшие из тех молодых людей, которые получили работу в крупных магазинах, были готовы занять должности заведующих секциями; а лучшие из тех, кто стал работать в небольших магазинчиках, были готовы стать их директорами. В подразделении почтовых заказов за эти годы фактически появилось даже больше вакансий. Но оно было организовано по принципу функциональной специализации. Лучшие из молодых работников, получивших там работу, уволились из компании; остальные же спустя пять лет продолжали оставаться просто исполнителями, выполняющими рутинные обязанности.
Подобный опыт получила крупная компания, занимающаяся выпуском грузовиков и тракторов.
Крупнейшее из подразделений этой компании имело литейный цех, который управлялся как часть производственного отдела. Остальные три подразделения обслуживались вторым (меньшим, чем первый, по размерам) литейным цехом компании. Этот цех организован как автономное подразделение, имеющее право продавать свою продукцию сторонним клиентам. Инвестированный капитал в расчете на тонну готовой продукции в обоих литейных цехах примерно одинаков, они выпускают одинаковый продукт. Тем не менее все инновации, разработанные за последние двадцать лет, появились в цехе, который функционирует как самостоятельная производственная единица. И он неизменно получает на одну пятую больше прибыли, несмотря на то что работает на конкурентном и более изменчивом рынке. Кроме того, за последние двадцать лет во втором литейном цеху сменилось три вице-президента, а первым по-прежнему руководит человек, который стал начальником этого цеха сразу же после постройки завода (в 1930 году).
5. Наконец, федеральная децентрализация позволяет проверять способность менеджеров к самостоятельному управлению как можно раньше, на достаточно низком управленческом уровне, чтобы не создавать для компании дополнительных рисков.
Два сотрудника крупной компании по производству контейнеров считались «престолонаследниками». Один был чрезвычайно толковым производственником, а другой – первым заместителем президента. Когда было решено разделить компанию на самостоятельные структурные единицы, двух упомянутых менеджеров назначили генеральными менеджерами новых подразделений. Уже через три года стало понятно, что ни один из них не подходит для должности высшего руководителя. Первому («толковому производственнику») не удавалось учитывать интересы всего бизнеса. Он уделял недостаточно внимания маркетингу и разработкам, не умел планировать и составлять бюджет. Второй не мог самостоятельно принимать решения. В поисках ответов он всегда обращался «наверх», вместо того чтобы брать ответственность на себя. В конце концов обоих пришлось понизить в должности, назначив их заместителями. Но трое других менеджеров, которых никогда не считали потенциальными кандидатами на руководящие посты, быстро проявили себя как лидеры, когда им доверили общее руководство менее крупными подразделениями. «Мы ввели у себя децентрализацию в большей степени потому, что это было модно, а не из-за того, что по-настоящему верили в нее или понимали, – признался президент компании. – Однако с тех пор, как мы отважились на этот шаг, наш бизнес почти удвоился, причем наибольший рост продаж и прибыли произошел в тех направлениях, которые раньше создавали нам много проблем. Главное этот шаг весьма своевременно уберег нас от фатальной ошибки – назначения неподходящих людей на высшие руководящие должности. Я никогда больше не приму подобное решение исключительно по своему суждению, не проверив человека в деле, то есть не назначив его на должность, где необходимо самостоятельно принимать решения. Только трое из назначенных восьми руководителей наших подразделений оправдали наши ожидания. Двое – подававшие самые большие надежды кандидаты – вряд ли смогут рассчитывать на повышение в будущем. А трое других, от которых мы не ожидали ничего особенного, показали себя с самой лучшей стороны».
Директора магазинов компании Sears и менеджеры подразделений компании, занимающейся производством контейнеров, прекрасно понимали, чего от них ожидают, поскольку эти ожидания определяются целями самостоятельных структурных подразделений, которыми им было поручено руководить. Когда они достигали этих целей, им нечего было беспокоиться о том, чего хочет начальство; не было у них проблем и с разъяснением начальству собственных нужд и пожеланий.
Требования федеральной децентрализации
Федеральная децентрализация определяется как структурный принцип, в соответствии с которым как можно большее число объектов управления организуется так, как если бы каждый из них представлял собой автономный бизнес. Что это означает на практике? Каковы условия федеральной децентрализации? Каковы ее ограничения?
При использовании принципа федеральной децентрализации размеры автономных структурных подразделений могут значительно отличаться. В самом низу шкалы располагаются небольшие магазины компании Sears, в каждом из которых работают не более пятидесяти человек, а их годовой объем продаж не дотягивает и до полумиллиона долларов. В самом верху шкалы находится подразделение Chevrolet компании General Motors, численность сотрудников которого превышает 200 тысяч человек, а годовой объем продаж составляет примерно четыре миллиарда долларов.
Автономные подразделения существенно различаются также по масштабу деятельности.
AC Spark Plug, подразделение компании General Motors по производству свеч зажигания, не считается самостоятельным бизнесом. При этом большую часть своей продукции подразделение может продавать сторонним клиентам: непосредственно автолюбителям (для замены вышедших из строя свеч зажигания) или другим автомобилестроительным компаниям – конкурентам GM. AC Spark Plug самостоятельно закупает сырье, самостоятельно занимается разработками продукта, самостоятельно производит его и так далее. Из-за особой природы своего продукта это подразделение даже может свести к минимуму обращения в центральные исследовательские лаборатории компании. Оно пользуется только такими услугами, как тестирование готового продукта, исследования потребительского рынка и юридические консультации, которые многие совершенно независимые компании покупают на стороне. Подразделение не проводит самостоятельно переговоры о заключении трудового договора с профсоюзом. Но многие независимые компании тоже заключают общеотраслевые договоры, предоставляя право проведения переговоров отраслевой ассоциации. Кроме того, AC Spark Plug рассматривает жалобы своего профсоюза. Единственная важная функция любой независимой компании, которую AC Spark Plug не выполняет самостоятельно, – привлечение капитала. Финансирование подразделения осуществляется General Motors.
Впрочем, подразделения, организованные по принципу федеральной децентрализации, могут иметь и узкий масштаб деятельности.
Магазин компании Sears – даже самый крупный, с годовым объемом продаж в 10 миллионов долларов – не занимается самостоятельно закупками, не вносит предложения об изменении продуктового ассортимента и не подбирает товары. Все эти функции выполняются компанией централизованно. Компания, а не директор магазина решает, каким должен быть ассортимент товаров в магазине и сколько тех или иных продуктов будет в нем представлено. Нравится это директору магазина или нет, но он обязательно должен организовать в своем магазине пункт приема для почтовых заказов по каталогу (еще одно направление деятельности Sears), несмотря на то что этот бизнес – прямой конкурент магазину. Даже способ размещения и оформления витрин в значительной мере определяется штаб-квартирой компании, расположенной, кстати, в Чикаго. Наконец, директор магазина не влияет на ценообразование. Главная его забота и обязанность – повышать продажи продуктов, разработанных и закупленных кем-то другим; причем цена на них, как мы знаем, тоже зависит не от него.
Между этими двумя крайностями существует множество вариантов.
В General Electric некоторые направления деятельности пользуются такой же степенью автономности, как AC Spark Plug. Другие же, хотя в конечном счете и несут ответственность за маркетинг, делегируют фактическую работу по продажам и обслуживанию отдельному подразделению, которое поступает с продукцией нескольких подразделений General Electric практически так же, как независимая компания поступает с рядом дополнительных продуктовых линеек, выпускаемых разными производителями. Одни бизнес-направления General Electric выполняют все исследования самостоятельно; другие – в сотрудничестве со смежными подразделениями; а третьи полностью полагаются на центральные исследовательские лаборатории компании.
Такое же разнообразие можно встретить в некоторых компаниях химической отрасли. Одно из преимуществ федеральной децентрализации в том и заключается, что она допускает огромное разнообразие вариантов без какого-либо ущерба целостности бизнеса.
Однако при использовании федеральной децентрализации одно условие обязательно должно соблюдаться. Подразделения компании должны приносить компании прибыль, а не просто вносить свой вклад в прибыль компании. Их прибыль или убытки должны быть прибылью или убытками компании. Вообще говоря, общая прибыль компании представляет собой сумму прибыли отдельных ее подразделений; причем это должна быть реальная прибыль, а не результат манипуляций с бухгалтерской отчетностью. Она определяется объективным и конкурентным положением компании на рынке.
Чтобы иметь возможность вкладывать прибыль в компанию, у подразделения должен быть собственный рынок – хотя бы географический.
У расположенного на западном побережье США филиала производителя домашней утвари (кастрюль и сковород) из Пенсильвании есть собственный рынок. Этот завод выпускает те же продукты, что и головной завод компании, расположенный в Питтсбурге, поскольку транспортные расходы, связанные с перевозкой продукции, слишком высоки, чтобы обеспечить рентабельность трансконтинентальных перевозок. Рынок одного подразделения страховой компании в районе Атланты отличается от рынка головного офиса этой же компании в Бостоне. То же самое можно сказать о магазине компании Sears в городе Кини, несмотря на то что точно такой же магазин компании расположен менее чем в тридцати милях от первого, во Фитчбурге, и предлагает точно такие же товары по таким же ценам.
Но рынок также определяется товаром.
Именно на такой основе организованы автономные подразделения в компаниях Ford и General Motors, а также производственные подразделения General Electric. Одна крупная компания по производству резины была организована по федеральному принципу с разделением на четыре основных направления: покрышки для легковых автомобилей, покрышки для грузовых автомобилей, покрышки для специализированных грузовиков и резинотехнические изделия, не относящиеся к категории покрышек. Каждое из этих направлений индивидуально и автономно, то есть имеет своих клиентов, конкурентов и каналы распределения. А подразделение, занимающееся выпуском резинотехнических изделий, делится на шесть автономных подразделений (одно, например, производит резиновые сапоги), каждое со своим ассортиментом и собственным управлением.
В некоторых отраслях промышленности у одной продуктовой линейки в одном географическом регионе может быть несколько особых рынков.
Рынок институциональных покупателей стульев (больницы, учебные заведения, рестораны, гостиницы, офисы компаний) существенно отличается от розничных клиентов, потому что они используют другие каналы распределения, платят другие цены и совершают покупки другими способами. Я знаю одну крупную мебельную компанию, которая объясняет свой быстрый рост в основном тем, что ей удалось наладить производство мебели для розничных и институциональных клиентов как отдельные виды деятельности – вплоть до того, что каждое подразделение производит свои стулья на собственной фабрике, несмотря на то что конструкция и технология изготовления ничем не отличаются.
Правила применения федеральной децентрализации
В любом подразделении для успешного применения федеральной децентрализации всегда должны соблюдаться пять обязательных правил.
1. Любой федеральной организации требуются сильные составные части и сильный центр. Вообще говоря, термин «децентрализация» вводит в заблуждение (правда, к настоящему времени он стал настолько привычным, что менять его на более подходящий вряд ли целесообразно), потому что как будто предполагает ослабление центра – однако это неверное представление. Федеральная децентрализация требует надежного управления из центра путем постановки четких, обоснованных и высоких целей для всей компании. Эти цели должны требовать высокой эффективности и высоких стандартов управления в масштабах всего предприятия.
При федеральной децентрализации также необходим постоянный контроль, проводимый с помощью оценивания. Действительно, в компаниях, организованных по такому принципу, где наблюдаются проблемы (например, поверх федеральной структуры нагромождается все больше уровней руководства), причина всегда кроется в несовершенстве стандартов, которыми центр пользуется для оценивания, в результате чего приходится прибегать к личному надзору за менеджерами. Используемые критерии оценки должны быть настолько точными и адекватными, чтобы с их помощью можно было оценивать реальные результаты работы менеджера.
2. Федерально децентрализованное подразделение должно быть достаточно большим, чтобы поддержать необходимый стиль управления. Цель – создать как можно больше автономных подразделений меньшего размера. Впрочем, если подразделение слишком мало для поддержания управленческой структуры необходимого размера и качества, ситуация может стать абсурдной.
В какой момент «малое» может оказаться «слишком малым», зависит от того, о каком бизнесе идет речь. Магазин компании Sears может быть очень маленьким, но при этом обладать адекватной системой управления. Ведь маленькому магазину нужен только один управляющий и заведующие двумя-тремя отделами, которые, по сути, являются менеджерами низшего звена и получают соответствующую заработную плату.
В металлообрабатывающей промышленности, которая представляет собой массовое производство, по-настоящему автономное направление с собственными инженерно-конструкторским, производственным и маркетинговым отделами, не в состоянии, как мне кажется, поддерживать адекватную управленческую структуру, если его ежегодный объем продаж не достигает 10–12 миллионов долларов. Если самостоятельное подразделение имеет более низкий объем продаж, оно может столкнуться с нехваткой сотрудников, недостаточно высокой квалификацией персонала или передачей управления в центральный офис.
Компании Johnson&Johnson из Нью-Брунсуика удалось удачно сочетать выгоды малых размеров при использовании федеральной децентрализации с адекватной управленческой структурой. Размеры автономных подразделений в этой компании минимизированы: некоторые из них, где работают примерно 200 человек, можно сопоставить с магазинами компании Sears, число работников в которых составляет 50 человек. Эти маленькие подразделения отвечают за все функции, даже за финансирование. Однако, в отличие от магазинов Sears, это совершенно самостоятельные предприятия. Каждое из них возглавляет собственный президент. Но несколько таких подразделений совместно оплачивают работу «членов совета директоров» – высших руководителей головной компании, которые когда-то сами были руководителями автономных подразделений и теперь выполняют функции консультантов и экспертов. Такое сотрудничество позволяет им пользоваться услугами высококвалифицированных менеджеров, несмотря на свои малые размеры и объемы продаж.
3. У каждого подразделения, организованного по принципу федеральной децентрализации, должен быть потенциал для роста. Доверять все стабильные направления деятельности одному автономному подразделению, а все перспективные и растущие препоручать другому – признак плохого управления.
4. Менеджерам следует предоставить достаточно широкое поле деятельности и возможность на практике проявить свои способности. Думаю, лучше всего пояснить эту мысль подходящим примером.
Радикальная децентрализация в крупной компании, выпускающей изделия из резины, не затронула разработку технологии производственных процессов. Ответственность за ее разработку была возложена на компанию, а не на отдельные подразделения, несмотря на то что дохода, получаемого каждым из них, вполне хватило бы на содержание необходимого управленческого персонала. Причиной централизации этого вида деятельности послужило вовсе не то обстоятельство, что у разных направлений бизнеса возникали похожие проблемы в производственных процессах. Напротив, это было основным доводом в пользу децентрализации указанной функции (наряду со всеми остальными), обеспечивающей выгоды от конкуренции между новыми подразделениями. Однако разработка технологии производственных процессов требует большого творческого воображения, новаторского мышления и возможности экспериментировать. А для этого, по мнению руководства компании, пришлось бы предоставить менеджерам достаточно широкое поле деятельности и возможности проявить свои способности на практике. Автономные подразделения не могли обеспечить все это в достаточной мере.
Однако децентрализованному подразделению и его менеджерам тоже необходимо поле для деятельности и возможность проявить себя в деле. На них следует, в частности, возложить значительную часть ответственности за инновации; в противном случае они погрязнут в рутине. Таким образом, нужно найти определенный баланс между необходимостью в некоторых видах деятельности, обеспечивающих более широкое поле для экспериментов, чем доступно федерально децентрализованной структурной единице (особенно маленькой), и необходимостью дать возможность «децентрализованным» менеджерам проявить себя на практике.
5. Федерально децентрализованные подразделения должны существовать бок о бок, каждое со своим кругом задач и обязанностей, собственным рынком и продуктом. Соприкасаться они должны только в конкуренции друг с другом (как, например, автомобильные подразделения General Motors или Ford). Но требовать от них совместной работы обычно не стоит. Лучше, чтобы отношения между ними были тесными и дружественными, исключительно равноправного, партнерского характера, а не основывались на неспособности некоторых из них действовать самостоятельно.
Если же автономные подразделения невозможно организовать на основе тесных отношений, если одно подразделение существует за счет другого и зависит от него, им нужно предоставить то, что я назвал бы (пользуясь терминологией политической теории федерализма в США) «правом аннулирования». Пример такого права можно проиллюстрировать правилом General Motors, регулирующим отношения между автомобильными подразделениями и вспомогательными подразделениями, выпускающими запчасти.
Автомобильные подразделения компании имеют право закупать комплектующие у сторонних поставщиков, а не у вспомогательных подразделений, если им предлагают низкую цену или лучшее качество. В свою очередь, вспомогательным подразделениям тоже предоставлено право продавать свой продукт третьим сторонам – даже прямым конкурентам автомобильных подразделений, – если им это выгодно. На практике это правило используется весьма ограниченно, но это ни в коей мере не пустая формальность. Такое право выгодно обеим сторонам, так как обеспечивает им большую автономность и эффективность, делая их более ответственными и добросовестными исполнителями.
Нередко говорят, что право аннулирования отрицает сам смысл объединения, или федерации; но, кроме того, кое-кто считает, что в действительности не имеет значения, какое именно из подразделений зарабатывает прибыль, поскольку в конечном счете она оказывается в общем кармане – кармане корпорации. Но из этого следует, что поверхностная гармония для нас предпочтительнее эффективности и низких затрат и что компания выигрывает от объединения, какова бы ни была эффективность его составных частей. Оба эти вывода несостоятельны, поскольку они игнорируют влияние права аннулирования на эффективность и ответственность подразделений.
Рассмотрим пример двух крупных нефтяных компаний, каждая из которых располагает собственным танкерным флотом. В одной компании транспортный отдел, управляющий флотом, имеет право сдавать танкеры в аренду нефтеперерабатывающим заводам, принадлежащим другим нефтяным компаниям, если это выгодно компании. Нефтеперерабатывающие заводы, в свою очередь, имеют право арендовать сторонние танкеры, если это обходится им дешевле. В другой компании управление танкерным флотом осуществляется независимой дочерней компанией. Однако танкеры могут использоваться лишь нефтеперерабатывающими заводами, принадлежащими материнской компании, которые, в свою очередь, не имеют права нанимать для перевозки транспорт со стороны. А частые споры по поводу тарифов за использование танкеров разрешаются высшим руководством этой компании.
Обе компании считают свои транспортные службы автономными подразделениями, которые несут полную ответственность за свои прибыли и убытки. Право аннулирования не используется в первой компании уже много лет. Но его существование создает у руководства танкерной службы ощущение, что он действительно управляет собственным бизнесом. Менеджмент танкерной службы второй компании считает, что он управляет скорее неким комплексом оборудования на заводе, а не предприятием. В самом деле, сотрудники транспортного подразделения возмущаются рассуждениями высшего руководства компании об их автономии, считая это пустыми разглагольствованиями. И, пожалуй, можно не сомневаться в том, что именно компания с по-настоящему «федеральным» танкерным подразделением получает более качественное и дешевое транспортное обслуживание.
Необходимость иметь собственный четко обозначенный рынок задает границы для применения принципа федеральной децентрализации. Поэтому, например, в железнодорожных компаниях исключена возможность применять этот принцип. Три четверти работ каждого подразделения железнодорожной компании, как правило, либо начинаются в другом подразделении, либо предназначены для другого подразделения. Иными словами, у любого управленческого подразделения в железнодорожной компании нет четко обозначенного рынка и определенного продукта.
Однако необходимость иметь рынок также препятствует применению принципа федеральной децентрализации на всех уровнях компании, во всех управленческих подразделениях.
Магазины компании Sears организованы исключительно по принципу федеральной децентрализации. Заведующий отделом скобяных товаров управляет собственным маленьким подразделением; у него в подчинении нет менеджеров и есть только один начальник – директор магазина. Это, конечно, возможно лишь потому, что такой магазин и его руководство несет минимальную ответственность за весь бизнес, которая совместима с подлинной автономией. Однако на других предприятиях существует точка, ниже которой должны быть управленческие уровни, которые лишь способствуют получению прибыли, но сами ее не приносят. Кто-то должен, например, отвечать за производство, если компания намерена выпускать какой-либо продукт для продажи. Производство лишь способствует получению прибыли; однако, с точки зрения бухгалтера и экономиста, оно работает против прибыли. Мы говорим об «издержках производства», но никогда не говорим о «прибыли производства» – и это правильно! Иными словами, практически в каждой компании есть точка, ниже которой необходимы децентрализованные функциональные единицы.
Важно подчеркнуть ограничения принципа федеральной децентрализации и условия, которые необходимо соблюсти, чтобы предотвратить неправильное применение нашей лучшей концепции организации. Однако нужно также сказать, что федеральную децентрализацию можно было бы использовать гораздо шире. Она могла бы применяться в гораздо большем числе отраслей промышленности, чем сейчас. Ее можно организовать на более низких уровнях, чем те, на которых ее до сих пор применяют компании. И чем более продуманно это делается, тем лучше удовлетворяются структурные требования к деятельности компании.
Функциональная децентрализация
Организация по функциональному принципу более эффективна и менее проблематична, если она максимально приближена к федеральной децентрализации. Лучше всего это можно проиллюстрировать на примере Lamp Division – подразделения General Electric, выпускающего электрические лампы. Его организационная структура была разработана еще в 1920-х, когда это подразделение было образовано путем слияния нескольких независимых компаний. За эти годы оно пережило почти двадцатикратный рост и выпуск множества новых продуктов.
На первый взгляд организационная схема Lamp Division напоминает типичную производственную компанию с централизованными функциями производства, маркетинга и так далее. Фактически же подразделение находится в руках более чем сотни менеджеров, каждый их которых управляет вверенной ему интегрированной производственной единицей. Некоторые производственные единицы выпускают ламповое стекло и такие детали, как металлический цоколь для электролампы. Свой продукт они поставляют Lamp Division, но весьма внушительную часть продают на рынке – главным образом конкурентам этого подразделения. Поскольку у них есть собственный рынок, их можно считать подлинными бизнес-направлениями. Некоторые подразделения продают конечный продукт (электрические лампы) потребителям, закупая товар у собственных производственных предприятий соответствующего подразделения по твердым ценам примерно так же, как магазин компании Sears покупает продукты у чикагского центрального офиса этой компании. Но продажей они занимаются на собственной территории – в штатах Нью-Йорк, Техас или Калифорния. Под их непосредственным контролем находится маркетинг и частично прибыль – в том, что касается объемов продаж, ассортимента продукции и торговых издержек, хотя цены на закупку и продажу устанавливают для них «сверху». Наименее децентрализованы производственные предприятия. Они закупают стекло и детали по подлинно рыночным ценам у заводов-производителей. Однако конечный продукт (электролампы) продают отделам продаж по ценам, диктуемым высшим руководством. Даже в этом случае перед производственной единицей могут ставиться собственные цели в области инноваций и производительности. Такие цели часто зависят от положения компании на рынке – например, в том, что касается количества и качества конечного продукта. Кроме того, у производственной единицы есть еще одна цель – доходность, которая хоть и не является исчерпывающим тестом эффективности на конкурентном рынке, но позволяет достаточно объективно оценивать эффективность разных производственных предприятий.
В Lamp Division есть и директор производства, и менеджер по маркетингу. Но их задача заключается не в том, чтобы контролировать руководителей производственных единиц, а в том, чтобы помогать им. Сам менеджер производственной единицы назначается его непосредственным начальником – руководителем подразделения (генеральным менеджером), который имеет полномочия сместить его с занимаемой должности.
Работа функционального подразделения всегда должна быть организована таким образом, чтобы наделить руководителя максимально возможными полномочиями и ответственностью и охватывать как можно более полный цикл изготовления продукта. Иначе перед функциональными менеджерами невозможно будет ставить цели, касающиеся результатов их работы. К тому же у нас не будет критериев оценки результатов их работы, если, конечно, мы хотим, чтобы эти критерии обосновывались непосредственно целями и эффективностью работы компании. В противном случае им придется ставить перед собой цели, пользуясь весьма неясными формулировками, например: профессиональное управление персоналом или выполнение инженерно-конструкторских работ на высоком профессиональном уровне. Функциональным менеджерам также придется оценивать результаты своей работы по техническим показателям, а не по персональному вкладу в успех компании. Вместо того чтобы говорить: «В прошлом году нам удалось повысить производительность труда сотрудников компании на 5 процентов», они будут говорить: «Нам удалось убедить руководство компании в необходимости выполнения восемнадцати новых программ по подбору персонала для менеджеров низшего звена управления».
В любом случае децентрализация представляет собой наилучший способ организовать работу функциональных подразделений. Но если в системе производства есть элементы автоматизации, децентрализация становится абсолютно необходимой. В любой компании, использующей либо автоматизированную обработку материалов, либо механизмы управления с обратной связью (два основных элемента автоматизации), производство должно быть организовано как ряд центров информации и принятия решений на самых нижних уровнях и с высокой степенью интеграции.
Такой подход четко прослеживается на заводе компании Ford Motor в Кливленде, выпускающей двигатели для автомобилей. Завод представляет собой предприятие массового производства «старого типа». На нем производят однотипные продукты, а не однотипные детали. В начале 1950-х там внедрили автоматизированную обработку материалов и материальный поток. Это весьма незначительное технологическое нововведение потребовало решительной перестройки организационной структуры: произошел переход от традиционной иерархической структуры (цепи инстанций) к так называемой модели целевых групп. Теперь структура управления состоит из множества небольших центров информации и принятия решений в самом низу «цепи инстанций», не совпадающей с системой функциональных линий.
Аналогичные центры информации и принятия решений необходимо создавать не только в производственной компании, но и в любом бизнесе, использующем современные технологии для массового производства деталей, из которых собираются разнообразные продукты, или процессное производство. Разработка продукта теперь не начинается в инженерно-конструкторском отделе, продолжается на заводе, а завершается в отделе продаж, продвигающем продукт на рынке. В наши дни она представляет собой плод труда команды, члены которой (маркетологи, производственники и разработчики) с самого начала работают сообща, – таким образом, мы снова приходим к использованию модели целевых групп. А значит, вместо организации работы по типу линейно-функциональной централизации нужно создавать децентрализованные, хотя и функциональные подразделения, которые располагали бы максимумом информации и широким полем деятельности, а также были бы наделены правом принимать все необходимые им решения.
Компромисс между широким полем деятельности и малым размером, который нужно найти для децентрализованного функционального подразделения, на практике в значительной мере определяется необходимым количеством уровней управления. В идеале каждый функциональный менеджер подчиняется генеральному менеджеру федерального подразделения или бизнес-направления. Между ними должно быть не более одного уровня управления.
Дело в том, что каждый менеджер в эффективно управляемой компании обязан участвовать в постановке целей подразделения, возглавляемого его непосредственным руководителем. А цели своего подразделения он определяет исходя из целей подразделения своего начальника. Таким образом, получается, что функциональный менеджер, подчиненный менеджеру федерального подразделения, сам будет принимать активное участие в выработке общих целей компании и, следовательно, станет фокусировать функциональные цели своего подразделения на общих задачах. Менеджер, занимающий место одной иерархической ступенькой ниже, тоже будет активно задействован в постановке целей, напрямую отражающих истинные задачи бизнеса. Но еще одним уровнем ниже – там, где между функциональным менеджером и федеральным подразделением или бизнес-направлением появляются два уровня, – все цели, с которыми приходится иметь дело этому менеджеру, исключительно функциональные. Вряд ли они могут иметь более тесную связь с общими целями компании (достижению которых должны способствовать), чем связь между переводом-подстрочником к стихотворению и оригиналом этого стихотворения. Согласно моему опыту, самое значительное снижение эффективности функциональных менеджеров, их вклада в дело и осведомленности о нуждах компании наблюдается при переходе от двухуровневого функционального подразделения к трехуровневому.
Я отдаю себе отчет в том, что на производственных предприятиях двух уровней функционального менеджмента недостаточно: там работает слишком много людей, которыми нужно руководить. Однако во всех других видах деятельности, организованных по функциональному принципу, это правило должно соблюдаться. То, что автоматизация обеспечивает «плоскую» организационную структуру на производственных предприятиях, – одна из самых привлекательных ее сторон. Это означает, что автоматизация будет способствовать децентрализации, а не препятствовать ей.
Компания оказывается слишком велика или сложна для организации по функциональному принципу, если ее организационная структура требует более двух уровней функциональных менеджеров. В таком случае следует придерживаться федеральной децентрализации, если это возможно, поскольку к этому моменту функциональная организация уже не может удовлетворять структурным требованиям компании, даже если предприятие максимально децентрализовано.
Если федеральные подразделения должны быть соединены «параллельно», то функциональные соединяются «последовательно». Поскольку функциональное подразделение само по себе ничего не производит, все должны работать вместе. Их оптимальная компоновка подобна черепичной кладке на крыше: каждая плитка (вид деятельности) плотно перекрывает другую по краям, при этом каждая область деятельности четко обозначена, как и область необходимого сотрудничества. В федерально децентрализованном подразделении необходимый план работы можно сформулировать совершенно конкретно, большей частью в денежном выражении, цели функционально децентрализованного подразделения недостаточно «строгие» – или, скорее, их влияние на эффективность компании не слишком велико. Трудно сказать точно: вот что обязано выполнить подразделение. Таким образом, остается некоторое пространство для «подстройки» под особенности характера конкретного менеджера и его компетенции. Необходимо расширить возможности для роста, если подразделение возглавляет сильная личность, и несколько сузить – для слабого руководителя. Иными словами, структура «черепичной кладки» между функциональными подразделениями должна быть гибкой.
Обеспечение «единого гражданства» при децентрализации
Децентрализация, федеральная или функциональная, требует обеспечения «единого гражданства» в масштабах всей компании. Это означает единство через многообразие. Даже самое автономное направление бизнеса не может быть полностью независимым. Напротив, автономия – это лишь способ достижения более высокой эффективности всей компании. Менеджеры должны рассматривать себя как членов широкого сообщества, компании в целом, именно потому, что им предоставлена широкая местная автономия.
В действительности при децентрализации нетрудно обеспечить «единое гражданство». Такая проблема, скорее всего, возникает – причем в худшей форме – в функционально централизованной организации, где местная лояльность, например по отношению к отделу разработок или производственному отделу, нередко трансформируется в группировки и междоусобицы, которые наносят вред целям компании. При федеральной децентрализации эта местная лояльность пребывает в гармонии с потребностями успешного функционирования предприятия. Сотрудник вполне может называться «лучшим другом General Motors» за свою непоколебимую преданность подразделению, выпускающему автомобили Buick.
В распоряжении менеджмента есть три способа обеспечить «единое гражданство» в масштабе всей компании и сдержать центробежные силы, возникающие вследствие либо функциональной клановости, либо ограниченности интересов бизнес-подразделения.
Первый способ заключается в тех решениях, которые высшее руководство компании оставляет за собой. Например, в General Electric только президент компании может решить отказаться от того или иного направления бизнеса или заняться чем-то новым. В General Motors топ-менеджмент в центральном офисе устанавливает диапазон цен, в который должны укладываться продукты всех автомобилестроительных подразделений; таким образом высшее руководство контролирует конкуренцию между основными подразделениями компании. В Sears обитатели чикагской штаб-квартиры компании решают, какого рода продукты – хозяйственные товары, бытовая техника, модные товары и тому подобные – следует представить в ассортименте каждого магазина.
Иными словами, должно быть предусмотрено своего рода «положение об общем благополучии», оставляющее за высшим руководством компании право принимать решения, которые влияют на компанию в целом и ее благополучие в будущем, а также позволяющее пресекать всевозможные проявления местных амбиций в интересах компании.
Второй способ заключается в систематическом передвижении менеджеров из отдела в отдел, из подразделения в подразделение. Кое-кто считает, что в США не будет единой оборонной системы до тех пор, пока существует одна служебная лестница и лишь один вариант карьеры. До этих пор каждый род войск будет заботиться о собственных нуждах и интересах и видеть во всех остальных соперников, а не партнеров. То же самое можно сказать и о любой компании. Служащий, который знает, что вся его карьера будет связана лишь с одним подразделением – скажем, с AC Spark Plug компании General Motors, – скорее всего, станет «человеком AC Spark Plug», но не «человеком General Motors». Тот, кто знает, что его продвижение целиком и полностью зависит от руководителя бухгалтерского отдела, обязательно будет подчеркивать свою принадлежность к «бухгалтерскому сословию», забывая о своем вкладе в благополучие всей компании. Ведь он больше выиграет от расширения бухгалтерского отдела, чем от развития своей компании в целом. Мировоззрение людей, знающих лишь свой «угол», весьма ограничено.
От перемещения менеджеров, занимающих самые нижние ступени иерархической лестницы, из одного подразделения в другое было бы не очень много пользы. Однако после того как сотрудник поднимется с нижних ступеней этой лестницы, когда он продемонстрирует свои незаурядные управленческие способности, его следует рассматривать как кандидата на перевод в другое подразделение. В General Motors, где подобная практика широко распространена, большинство членов высшего руководства любого подразделения (например, начальник производства, менеджер по продажам, главный инженер и другие) в течение какого-то времени своей карьеры в менеджменте уже успели, как правило, поработать в каком-либо другом подразделении, хотя обычно исполняли ту же самую функцию. А генеральный менеджер подразделения, ранее не занимавший руководящую должность в другом подразделении, скорее исключение из правил.
И третий способ обеспечения «единого гражданства» – это предоставление каждому менеджеру максимума карьерных возможностей, на которые он может рассчитывать исходя из собственных результатов работы.
Реализация всех этих принципов требует определенного единообразия практических методов. Должен быть придуман способ, позволяющий оперативно определять конкретный вклад менеджеров в общий успех компании. От руководителей, принимающих решения о продвижении подчиненных по службе, нужно требовать рассмотрения кандидатур всех сотрудников компании, имеющих на это право, а не только тех, кто работает в их подразделении. Однако менеджер конкретного подразделения обязан сам решать, как он оценивает эти кандидатуры, какие критерии оценки использует и кого он рекомендует повысить.
Одна крупная и преуспевающая компания, занимающаяся производством станочного оборудования, взяла на вооружение принцип работать только в тех направлениях бизнеса, которые требуют самых высоких инженерных стандартов. Ввести это решение в практику обязали руководителей подразделений – и, соответственно, получили разный результат. Руководитель одного из подразделений решил ограничиться изготовлением узкоспециализированного оборудования по более высоким ценам, превратив таким образом требование к применению самых высоких инженерных стандартов в эффективный способ стимулирования продаж. Второе подразделение осталось в конкурентном поле, но начало систематически побуждать клиентов требовать высоких стандартов исполнения инженерно-конструкторских работ. Его девиз звучал так: «Более качественные инженерно-конструкторские работы стоят ничуть не дороже». Третье подразделение рассматривало этот новый принцип как серьезное препятствие для деятельности, связанной с производством небольших дешевых станков, которое, впрочем, можно преодолеть за счет применения более совершенных методов производства и маркетинга. Как сказал руководитель этого подразделения: «Мы начинаем с гандикапа, то есть более высоких (в сравнении с конкурентами) затрат на выполнение инженерно-конструкторских работ. Наши клиенты не платят за более качественные разработки – их интересуют низкие цены. Следовательно, мы должны уметь продавать свой продукт дешевле, чем конкуренты, чтобы заработать столько, сколько нужно для покрытия высоких затрат на инженерно-конструкторские работы».
Иными словами, единство цели и убеждений как основа любого сообщества укрепляется разнообразием практических методов. Последние должны быть единообразными только там, где производительность непосредственно влияет на другие подразделения компании. Четко сформулированные и общие для всех, кто трудится в компании, принципы следует строго соблюдать.
Признаки плохой организации
Каждый, у кого есть опыт практического управления, взглянув на ту или иную организационную структуру, может сказать, «здорова» ли она (что, однако, встречается редко). В этом он похож на врача, который узнает здорового человека с первого взгляда, однако он может определить только отсутствие заболевания, физических недостатков и каких-либо патологий, но вряд ли точно скажет, какие признаки говорят о здоровье.
Точно так же трудно описать здоровую организацию. Однако можно увидеть «симптомы» нездоровой, неправильной организации. Когда такие признаки налицо, это свидетельствует о несоблюдении правильных структурных принципов, поэтому следует скрупулезно исследовать организационную структуру.
Весьма красноречиво о плохой организации говорит увеличение числа уровней управления, свидетельствующее о выборе неверных целей, неспособности избавиться от нерадивых сотрудников, чрезмерной централизации или неспособности верно проанализировать виды деятельности. Плохая организация выражается также в существовании разного рода координаторов, экспедиторов или «помощников» с неопределенными должностными обязанностями, которые призваны помогать своему начальнику справляться с работой. Кроме того, плохая организация проявляется в необходимости принимать специальные меры по координации деятельности и обеспечению взаимодействия между менеджерами, например: создание координационных комитетов, проведение беспрестанных совещаний, введении должностей «связных» и тому подобное.
Не менее красноречива тенденция выбирать окольные пути, вместо того чтобы обращаться прямо к сотруднику, располагающему нужной информацией или идеями, или тому, кого следует проинформировать о происходящем. Это особенно опасно в случае функционализма, поскольку он усугубляет склонность организации к тому, чтобы заставлять работников думать не столько о компании, сколько о своей функции. Такой подход, как правило, не сплачивает людей. Функциональная организация управления, даже максимально децентрализованная, чрезвычайно разобщает людей. Стремление выбирать окольные пути – это не просто симптом неправильной организации, это ее причина.
Наконец, какой бы ни была структура и модель организации, менеджменту следует предупреждать такую серьезную структурную деформацию, как несбалансированная возрастная структура менеджмента.
Последнее время приходится немало слышать об опасности преобладания в менеджменте пожилых людей. Однако перевес в другую сторону, в пользу молодых, таит в себе не меньшую опасность, поскольку первая опасность самоликвидируется достаточно быстро; и если до того времени компания успешно продержится, то повторение такого перекоса удастся предотвратить. Однако преобладание в менеджменте молодых людей означает, что в течение долгого времени молодые менеджеры, которые могли бы обновить состав руководства, будут лишены возможности карьерного роста, поскольку все высокие посты в компании уже заполнены людьми, которым предстоит занимать высокие руководящие посты в течение двадцати и более лет. Перспективные управленцы либо не поступят на работу в такую компанию, либо уйдут из нее. Если же они останутся, то рано или поздно утратят свою квалификацию и энтузиазм. Через двадцать лет сегодняшний «молодежный» менеджмент превратится в менеджмент солидного возраста, а освободившиеся в нем места просто некому будет занимать. Вообще говоря, компании, которые сегодня испытывают трудности из-за засилья пожилых людей, в 1920–1930-х, во времена Великой депрессии, допустили ошибку, сформировав у себя «молодежный» менеджмент.
Обеспечение сбалансированной возрастной структуры – одна из главных забот при планировании управленческого персонала. В составе менеджмента должно быть достаточно зрелых людей, чтобы предоставить возможность карьерного роста для молодежи, и достаточно молодых, чтобы обеспечить преемственность менеджмента. Пожилые люди передадут опыт, а молодые – обеспечат энтузиазм и энергию. Возрастная структура менеджмента подобна метаболизму человеческого организма: если он несбалансирован, вся структура нездорова.
Эффективная организационная структура сама по себе не обеспечивает хороших результатов, так же как хорошая конституция государства не рождает великих президентов, а хорошие законы еще не гарантируют высокоморального общества. Но при неэффективной организационной структуре достичь положительных результатов невозможно, сколь бы эффективным ни был каждый менеджер.
Таким образом, улучшение организационной структуры – посредством максимальной федеральной децентрализации и за счет применения децентрализации к видам деятельности, организованным по функциональному принципу, – всегда будет вести к улучшению результатов деятельности всей компании. Это позволит талантливым менеджерам, которые ранее в силу объективных причин не могли реализовать свои способности, эффективно справляться со своими обязанностями. Это сделает хорошими исполнителями многих посредственных сотрудников, расширив их кругозор и повысив требования к ним. Это позволит выявить плохих исполнителей и заменить их хорошими.
Впрочем, хорошая организационная структура не панацея. Это не единственный, как кажется некоторым организационным теоретикам, фактор, играющий важную роль в управлении менеджерами. В конце концов, анатомия – это еще не вся биология. Однако правильная организационная структура – необходимая основа, без которой даже самая эффективная работа всех остальных областей менеджмента не приведет к требуемым результатам, а лишь принесет разочарование.
