Глава 18
Малый, крупный и растущий бизнес
Миф об идиллии, царящей в малом бизнесе – Насколько велика должна быть компания, чтобы можно было считать ее крупной – Количество сотрудников – не критерий – Hudson и Chrysler – Прочие факторы: положение отрасли, необходимость капитализации, временной цикл принятия решений, технология, географический фактор – Компания настолько велика, насколько этого требует структура менеджмента – Четыре стадии роста бизнеса – Какая компания слишком велика? – Неуправляемый бизнес – Проблемы компании малых размеров – Недостаток кругозора и дальновидности менеджмента – Семейный бизнес – На что способен малый бизнес – Проблемы больших размеров компании – Глава компании и его работа – Опасность изолированного развития – Обслуживающий персонал и его владения – Как организовать работу обслуживающего персонала – Самая большая проблема – рост бизнеса – Определение стадии роста – Изменение основных представлений – Рост: проблема успеха компании
Американцы твердо убеждены в том, что в малом бизнесе не существует проблем с крепостью духа и прочностью моральных устоев, с организационной структурой и коммуникацией между сотрудниками компании. К большому сожалению, такие представления о малом бизнесе – чистый вымысел, плод воображения, порожденный ностальгией о временах президентства Томаса Джефферсона, – если хотите, один из наших национальных мифов. Худшие примеры нездорового морального духа встречаются именно в небольших компаниях, обычно возглавляемых диктатором, который не терпит мнений, отличных от его собственного, и единолично принимает все решения. Нет хуже отношений, чем те, которые характерны для любой маленькой компании, где каждый выполняет работу за четверых и никто толком не представляет, каковы же на самом деле его должностные обязанности. Действительно, если компанию Ford Motor (какой она была в 1930-х) и можно назвать образцом нездоровой атмосферы, неудачной организации и плохих отношений между сотрудниками, то лишь потому, что Форд-старший управлял своей компанией именно так, как стремятся управлять своим бизнесом типичные руководители малых предприятий. Лишь объем производства Ford Motor создавал впечатление чего-то экстраординарного; между тем это «экстраординарное» часто представляет собой повседневность для большинства малых компаний.
Не соответствует действительности даже то, что малый бизнес дает больше возможностей для роста менеджеров (не говоря уж об их «автоматической» подготовке и продвижению). У крупной компании есть неоспоримые преимущества. Ей гораздо проще систематически работать над подготовкой менеджеров. Крупный бизнес может позволить себе удержать перспективных руководителей, даже если для их повышения пока нет подходящих вакансий. Главное же, что в крупной компании создается гораздо больше возможностей для роста перспективных менеджеров, особенно начинающих, поскольку здесь можно переводить сотрудников с должности на должность «по горизонтали». Это позволяет начинающему менеджеру подыскать самое подходящее для себя место. С первого же раза найти отвечающую его квалификации работу – редкая удача для начинающего руководителя. Конечно, то, что очень многие молодые выпускники колледжей стремятся получить работу в крупной компании, может отражать их стремление к безопасности и надежности; во всяком случае, именно так многие объясняют их желание работать в крупном бизнесе. Несомненно, эта тенденция отражает реалии сегодняшнего дня и подлинные интересы многих выпускников наших колледжей.
Впрочем, размер компании не меняет природу коммерческого предприятия и принципы управления им. Размер не влияет на ключевые проблемы управления менеджерами и никоим образом не сказывается на управлении работой и работником.
Однако от величины компании зависит структура менеджмента. Компании разных размеров нуждаются в разном поведении органов управления и должны иметь совсем не одинаковые представления о работе. Еще более важное влияние, чем размер компании, оказывает его изменение, то есть рост.
Насколько большой должна быть компания, чтобы можно было считать ее крупной
Насколько велика должна быть компания, чтобы можно было считать ее крупной, – этот вопрос из разряда «вечных» живо обсуждается в литературе по экономике и бизнесу. Самый типичный критерий оценки размера компании – это количество работников. Когда их численность увеличивается с 30 до 300, в компании, несомненно, происходят структурные и поведенческие изменения; еще одна качественная трансформация обычно происходит, когда численность работников компании увеличивается с 3 до 30 тысяч. Однако, хоть это и увеличивает размер компании, число сотрудников нельзя назвать решающим фактором.
Некоторые компании с очень небольшим штатом тем не менее обладают всеми признаками очень крупного бизнеса.
Подходящим примером может служить одна крупная консалтинговая компания. «Крупная» в данном случае означает, что в ней работает примерно 200 сотрудников (для страховой компании такое количество сотрудников было бы более чем скромным, а для автомобилестроительной – чрезвычайно малым). Тем не менее наша компания «ощущает» себя достаточно крупной: ее организационная структура, подходы и поведение характерны для менеджмента крупной компании. Причина заключается в том, что каждый ее сотрудник (за исключением секретарей, курьеров и делопроизводителей), по сути, входит в состав высшего руководства или по меньшей мере является менеджером среднего звена. В этой компании, как в румынской армии перед началом Второй мировой войны, есть лишь генералы и полковники. А иметь 200 руководителей вполне нормально для любого крупного бизнеса.
И наоборот, компании с огромным штатом сотрудников иногда могут принадлежать во всех остальных отношениях (особенно в том, что касается структуры менеджмента и его поведения) к категории мелких фирм.
Лучший из известных мне примеров подобного рода – водопроводная компания, снабжающая водой крупный город. В этой компании работает 7500 человек. Однако, по словам ее президента, нет смысла в том, чтобы «в нашей компании управленцев было больше, чем в каком-нибудь магазине детских игрушек». Как у монополиста, имеющего привилегированное право в своем регионе, у компании нет конкурентов. Да и вряд ли вода когда-нибудь выйдет из употребления или будет заменена чем-либо другим. Высокая квалификация нужна компании для строительства резервуаров, фильтрационных установок и насосных станций, однако все работы такого рода выполняются подрядчиками; все необходимые инженерно-конструкторские работы выполняют президент и два инженера. Очень важно контролировать показания счетчиков воды и вовремя выписывать счета клиентам, но для этого не нужно принимать какие-либо бизнес-решения – достаточно лишь точно выполнять рутинные процедуры. Единственная область, где необходимо управление, – поддержание отношений с Комиссией по коммунальному обслуживанию, городским советом и общественностью. Но, как отмечает президент компании, для исполнения данной функции требуется одинаковое количество руководителей и в случае, если штат сотрудников компании составляет 7500 человек, и в случае, если бы их было 75.
Еще одним примером малой компании может служить Hudson Motor Car, которая весьма успешно вела дела как компания среднего размера. Так продолжалось вплоть до ее слияния с компанией Nash-Kelvinator. В Hudson Motor Car работало свыше 20 тысяч человек. Однако на автомобильном рынке компания считалась весьма малозаметным, можно сказать, маргинальным, производителем: на ее долю приходилось менее трех процентов всех продаваемых автомобилей. На самом деле эта компания была слишком мала, чтобы вести бизнес в отрасли, где нужно иметь дистрибьюторскую сеть и системы техобслуживания в масштабе всей страны; в конечном счете ей пришлось пойти на слияние с другой компанией именно из-за своего малого размера.
Однако в 1930-е годы бизнес Hudson Motor Car развивался весьма успешно, потому что ее руководство поняло, что значит быть малой компанией. Руководство отдавало себе отчет в том, что постоянное снижение цен приведет маргинального производителя к банкротству. Но компания весьма изобретательно боролась со своими конкурентами, назначая за свои автомобили повышенные цены, что позволяло дилерам предлагать более высокую цену за подержанные автомобили при условии покупки нового. Таким образом, клиенту предлагался автомобиль «по средней цене», который обходился ему в сумму разницы между ценой новой и подержанной машины; столько ему пришлось бы заплатить за другой, более дешевый автомобиль. (Это классическая модель правильной ценовой политики в мелком бизнесе.) В целом организация Hudson Motor Car – за исключением торговых залов – была характерна для малого бизнеса. Все ключевые бизнес-решения принимал глава компании, а менеджеров функциональных подразделений было совсем не много.
Самый интересный пример представляет еще одна автомобилестроительная компания – Chrysler. К началу Второй мировой войны она стала второй по величине автомобилестроительной компанией в мире. В Chrysler работало свыше 100 тысяч человек, ее ежегодный объем продаж превышал миллиард долларов. Тем не менее в 1930-е годы организация и управление компании были характерными для среднего бизнеса. Очевидно, это было сделано намеренно. Руководство компании сознательно отказывалось от любых усложнений. Chrysler производила только автомобильные двигатели. Все остальное – рама и кузов, аксессуары и измерительные приборы – закупалось на стороне. Производство представляло собой обычный сборочный характер; хотя сборка и требует высокой технической квалификации, бизнес-решений приходится принимать не много. Капиталовложения в сборочный завод невелики, поскольку не нужно ни строить огромные здания, ни закупать сложное станочное оборудование. (Мало кто знает, что сборка автомобилей выполняется вручную, а самый сложный инструмент в ней – гаечный ключ.) Разница между хорошим и плохим управлением на сборочном заводе проста и очевидна: это количество автомобилей, сошедших с конвейера; 17 автомобилей лучше, чем 15. Все остальное, что нужно для производства автомобиля, Chrysler старалась перепоручить подрядчикам – даже переговоры с ее профсоюзом вел партнер одной из нью-йоркских юридических фирм. В сфере важных стратегических решений оставались только маркетинг и дизайн. В остальном Chrysler нуждалась в общем и целом только в первоклассных специалистах по сборке. В результате всю работу по управлению компанией мог выполнять один человек – лично Уолтер Крайслер с двумя своими помощниками. Управленческая группа была невелика и компактна, а с организацией управления не возникало никаких проблем.
Можно, конечно, спорить о том, следовало ли поступать именно так, а не иначе. В послевоенные годы компания резко изменила политику на противоположную, решившись на значительную интеграцию. Время покажет, удастся ли Chrysler создать структуру управления, соответствующую ее нынешним потребностям, и сможет ли она решить проблемы организации менеджмента, а также его поведения и эффективности, необходимых при новой структуре. С точки зрения прежнего поведения Chrysler как компании средних размеров, можно объяснить, почему в последние годы она теряла почву под ногами. Но пока был жив Уолтер Крайслер, управление этим огромным предприятием осуществлялось так, словно это была компания среднего размера, и такой подход явно приносил успех. Chrysler стабильно росла и неизменно получала самую высокую среди всех автомобилестроительных компаний прибыль на инвестированный капитал.
Иногда при определении размера решающую роль играет географический фактор. Мне известна компания, владеющая пятью небольшими заводами в пяти частях света. В ней работает примерно тысяча человек. Тем не менее, поскольку производство и продажи всех пяти заводов тесно интегрированы, руководство компании сталкивается с большинством проблем, характерных для крупной компании, в которой работает от 10 до 20 тысяч человек.
По мере роста компании назревают изменения в структуре менеджмента, поведении органов управления, а также пределах, в рамках которых менеджмент должен управлять путем планирования и размышления, а не принятия оперативных мер. Таким образом, структура менеджмента, особенно структура высшего руководства компании, служит надежным критерием размера компании. Компания настолько велика, насколько этого требует структура ее менеджмента.
Четыре стадии роста бизнеса
Если применять критерий структуры менеджмента, то окажется, что существует не только малый и крупный бизнес. Можно выделить по меньшей мере четыре (а иногда пять) разные стадии роста бизнеса – каждая из них имеет характерные черты и проблемы.
Прежде всего, конечно же, малый бизнес. Он отличается от единоличной формы собственности тем, что нуждается в дополнительном уровне управления между главой предприятия и работниками. Бизнес не выйдет за рамки единоличного предпринимательства, если им управляют два партнера, причем первый, например, занимается в основном продажей, а второй – производством. В случае если в цехе работают два-три начальника, которые выступают исключительно в роли бригадиров или высококвалифицированных рабочих (мастеров), бизнес по-прежнему остается «частной лавочкой». Но если такому предприятию потребуется директор завода, кассир и менеджер по продажам, это уже будет малый бизнес.
В малом бизнесе ни собственно руководство, ни постановка глобальных целей не требуют от главы компании посвящать этому все свое рабочее время. Тот, кто возглавляет малый бизнес, может совмещать управление компанией с управлением какой-либо функцией, например продажей или производством. Тем не менее такому бизнесу уже необходима организационная структура управления.
Следующая стадия роста бизнеса, наверное, самая распространенная; к тому же она одна из самых сложных. Неспособность решать проблемы организации менеджмента на этой стадии чаще всего приводит к возникновению всевозможных трудностей. Однако у этой стадии нет устоявшегося общепринятого названия; ее даже далеко не всегда выделяют как самостоятельную. Лично я предлагаю называть этот этап роста бизнесом умеренного, или среднего, размера. Я вовсе не настаиваю на том, что предложенный мной термин наиболее удачный. Возможно, кто-то придумает более подходящий.
Средний бизнес отличается от малого по двум признакам. Во-первых, оперативному управлению менеджер теперь посвящает все свое рабочее время, и это его основная обязанность. Он уже не может заниматься постановкой глобальных целей компании. Однако пока еще постановке таких целей не обязательно уделять целый день. Эту функцию может взять на себя – наряду со своими прямыми обязанностями – финансовый директор. Однако в среднем бизнесе, как правило, формулирование целей компании лучше выделить в самостоятельную функцию, а ее исполнение возложить на функциональных менеджеров, регулярно собирающихся на совещания по планированию.
Таким образом, в составе менеджмента среднего бизнеса всегда должна быть команда высших руководителей. На этой стадии роста обычно возникает проблема отношений между функциональными менеджерами и высшим руководством – правда, пока еще она не стоит слишком остро.
На этой стадии роста бизнеса уже приходится думать об организационной структуре. Обычно малый бизнес организован по функциональному принципу; в этом случае функциональные менеджеры подчиняются непосредственно главе компании. В среднем же бизнесе федеральный принцип организации управления становится не только уместным, но даже предпочтительным.
Наконец, в среднем бизнесе мы впервые сталкиваемся с проблемой управления техническими специалистами. Поскольку специалисты-профессионалы требуются во многих областях, необходимо тщательно продумать их отношения с функциональным менеджментом и высшим руководством, а также их роль в достижении целей компании.
Следующей стадией роста бизнеса считается крупный бизнес, который отличается тем, что для выполнения разных задач высшего руководства требуется команда руководителей. Операционный менеджмент либо стратегическое планирование становятся непосильны для одного человека, поэтому их решение нужно распределить между несколькими менеджерами. Иногда решение какой-либо из этих задач становится основной обязанностью одного менеджера, тогда как несколько других руководителей посвящают ее решению только часть своего рабочего времени.
Например, президент компании весь рабочий день выполняет функции главного исполнительного директора, а вице-президент по производству и вице-президент по продажам в дополнение к своим функциональным обязанностям посвящают значительную часть своего рабочего времени оперативному руководству компанией. Аналогичным образом один из исполнительных вице-президентов компании может посвящать все свое время выработке глобальных целей. Или, как очень часто бывает на практике, председатель совета директоров компании, в значительной мере избавленный от обязанностей по оперативному управлению, тратит почти все свое время на выработку глобальных целей компании. При этом финансовый директор, главный инженер и вице-президент по развитию персонала тоже могут заниматься целями компании в свое рабочее время.
В крупном бизнесе федеральный принцип организации управления всегда предпочтителен. Для большинства крупных компаний это единственный удовлетворительный вариант. Таким образом, здесь возникает проблема отношений между высшим руководством и менеджерами автономных подразделений.
Последняя стадия роста бизнеса – очень крупный бизнес. Он характеризуется, во-первых, тем, что решение двуединой задачи (оперативное управление компанией и постановка глобальных целей), стоящей перед высшим исполнительным руководством компании, должно быть отдано в руки команды менеджеров. Для успешного решения каждой из этих задач необходимо участие нескольких человек, которые посвящали бы этому делу все свое рабочее время. Во-вторых, структура управления очень крупного бизнеса может быть организована только по принципу федеральной децентрализации. Такой бизнес слишком велик и сложен, чтобы им можно было управлять по-другому. Наконец, организация работы главы компании и его отношений с оперативным управлением, становясь более сложной, сосредоточивает на себе внимание и деятельность топ-менеджмента, отодвигая все остальное на второй план. Именно в очень крупном бизнесе систематическая организация деятельности главы компании представляет собой и самую трудную, и самую насущную задачу.
Какая компания слишком велика?
Впрочем, встречается еще одна стадия роста бизнеса – крупный бизнес, который уже не поддается управлению, или неуправляемо крупный бизнес. До какого размера может разрастись очень крупный бизнес? Каков верхний предел организационной структуры, при которой компанией еще удается управлять? Можно ли его определить?
Сегодня мы не располагаем доказательствами того, что размер компании может каким-либо образом противоречить интересам общества. Крупная компания необязательно превратится в монополию. Размер бизнеса необязательно ведет к снижению социальной или экономической мобильности (действительно, самая быстрая оборачиваемость в американской экономике наблюдается у самых мелких и сотни крупнейших компаний). Очень крупный размер бизнеса, вопреки расхожему мнению, не препятствует появлению новых или росту малых фирм. Вхождение в отрасль (если действует антимонопольное законодательство) зависит от технологических и рыночных факторов, а также от требуемого капитала, а не от стратегической ситуации в самой отрасли. А очень крупный бизнес, как правило, способствует появлению множества мелких, независимых компаний, выступающих в роли поставщиков или дистрибьюторов. Аналогично сам по себе размер бизнеса не влияет на трудовые отношения или социальную стабильность.
Однако непрерывный рост может сделать компанию неуправляемой. Как правило, это происходит в том случае, когда глава автономного подразделения утрачивает прямой доступ к топ-менеджменту и вынужден искать обходные пути к нему. Когда вдобавок к ряду заместителей президента возникает необходимость в дополнительном уровне вице-президентов групп компаний, бизнес приближается к опасной черте, после которой он станет неуправляемым. Точно так же, когда руководители, ответственные за стратегическое планирование, перестав работать в составе высшего руководства компании, нуждаются в собственном исполнительном вице-президенте или вице-президенте группы компаний, который координировал бы их деятельность и доводил бы их мнение до топ-менеджмента, можно утверждать, что бизнес разросся до таких размеров, что становится неуправляемым.
Очень крупная компания также становится чрезмерно большой, когда ей требуется так много уровней управления, что даже очень талантливый сотрудник не может подняться с нижнего уровня управления на самый верх, проведя при этом на каждом уровне достаточно времени, чтобы была всесторонне проверена его готовность занять более высокую управленческую должность. В этом случае компании приходится готовить руководителей «тепличным» методом, вследствие чего она неизбежно становится жертвой «управленческой анемии», поскольку лишена возможности использовать в полной мере самый ценный ресурс. Более того, такой результат противоречит одному из основных принципов нашего общества.
На практике это означает, что любая компания, которой нужно более шести-семи уровней управления между рядовыми работниками и высшим руководством, чересчур велика. Между прочим, столько (семь) уровней управления в вооруженных силах (поскольку чины старшего и младшего лейтенанта, а также подполковника и полковника отличаются лишь размером оплаты, а не выполняемыми функциями); аналогия с вооруженными силами показывает, что семь уровней управления, пожалуй, чересчур много, поскольку только в условиях военного времени офицер (да и то лишь самый способный) получает шанс дослужиться до высшего офицерского звания.
Наконец, компания становится неуправляемой, когда она пытается заниматься очень многими и разнородными направлениями деятельности, утрачивая при этом возможность обеспечить всем своим менеджерам «единое гражданство»; когда ею уже невозможно управлять как единым целым; когда она уже не способна ставить перед собой цели, единые для всех подразделений.
Особенно характерно это для бизнеса, который возник не в узкоспециализированной, а в обычной отрасли, например в химической или электротехнической промышленности. По мере развития технологии создаются все более диверсифицированные продукты, характеризующиеся разными рынками, разными инновационными целями и в конечном счете даже разными технологиями. На каком-то этапе развития компании наступает момент, когда высшее руководство перестает понимать, в чем нуждаются эти диверсифицированные направления и, даже более того, что они собой представляют. Может случиться так, что цели и принципы, подходящие одному направлению деятельности (или группе), создают угрозу для других направлений.
По-видимому, эту проблему уже осознали крупные нефтяные компании. Переработка нефти – сложный и тесно интегрированный бизнес. Однако основных продуктов в нем очень мало, и они плотно связаны между собой как в производстве, так и в маркетинге. Таким образом, даже гигантская нефтяная компания, ведущая свой бизнес на мировом рынке, остается управляемой. Но когда появилась такая отрасль, как нефтехимия, крупные нефтяные компании создали для этого направления деятельности отдельные компании, сохранив в них только финансовый контроль, но передав функцию управления химическим производством руководству этих новых компаний. Этот сознательный отход от традиции тесной интеграции решил для них проблему неуправляемости.
Появление новых технологий может превратить опасность разрастания направлений деятельности, которые пытается охватить компания, в серьезную проблему управляемости. Дело в том, что автоматизация не требует создания более крупных предприятий. Более того, она допускает создание во многих отраслях мелких предприятий. Однако при этом необходимо управлять каждым процессом как отдельным интегрированным целым. Политика и решения менеджмента, касающиеся одного процесса, могут не подходить для другого; а стратегия и решения для одной функции или области могут вообще не подходить для всего процесса. Это приводит нас к необходимости организации по принципу федеральной децентрализации и даже ограничивает разнообразие направлений деятельности, чтобы высшее руководство было в состоянии им управлять. Полагаю, отнюдь не случайно нефтяные компании решили не объединять свои химические предприятия, а напротив, разделить их; в конце концов, автоматизация была внедрена в нефтяной отрасли задолго до того, как появился этот термин. А крупным компаниям в областях, готовых приступить к внедрению автоматизации, возможно, следовало бы серьезно изучить опыт нефтяной промышленности.
Любая компания способна сделать многое, чтобы эффективно противодействовать силам, порождающим неуправляемость. Правильная организация работы менеджера и структуры управления помогает предотвратить разрастание бизнеса до такого размера, когда он становится неуправляемым. Например, применение федеральной децентрализации и надлежащая организация работы команды топ-менежеров способны предотвратить неконтролируемое разрастание высшего руководства компании. Я не знаю ни одного случая, когда бы избыточные уровни управления были действительно необходимы.
Насколько мне известно, никакие требования государственной политики или общественной целесообразности не заставят большинство очень крупных компаний оставаться таковыми при любом стечении обстоятельств. Следовательно, высшее руководство время от времени должно задавать себе вопрос: не приблизились ли мы вплотную к опасной черте, которая отделяет нашу компанию от состояния неуправляемости? И если ответ на этот вопрос оказывается утвердительным, топ-менеджеры обязаны (перед акционерами, менеджерами и обществом) найти способ разделить бизнес на более мелкие части.
Проблемы компании малых размеров
Каждая из стадий роста бизнеса не только требует особой структуры менеджмента, но и характеризуется особыми проблемами и обладает типичными недостатками.
Главная проблема малых и средних компаний обычно заключается в том, что они слишком малы, чтобы поддерживать управление на должном уровне. Высшему руководству в таких компаниях приходится быть более гибкими, чем менеджерам крупной или очень крупной компании. Кроме того, на этих должностях требуется не меньшая компетентность. В отличие от крупного и очень крупного бизнеса, топ-менеджменту малых и средних компаний не приходит на помощь множество превосходно подготовленных технических специалистов и руководителей функциональных подразделений. Однако средний бизнес часто не способен (из-за незначительных размеров) предложить своим менеджерам адекватные стимулы. Финансовые возможности таких компаний не позволяют им обеспечить высококвалифицированному менеджеру такой уровень заработной платы, какой ему предложат в крупной компании даже в менее высокой должности. В среднем бизнесе трудно подготовить достаточное количество высококвалифицированных менеджеров следующего поколения. И самое главное, компании среднего размера не могут предложить своим менеджерам столь широкий спектр управленческих должностей и столь привлекательные возможности для карьерного роста, какими обычно привлекают специалистов по управлению крупные корпорации. Вечная проблема в среднем бизнесе – несоответствие между требованиями, предъявляемыми к менеджменту, и его компетентностью; это несоответствие часто бывает невозможно устранить до тех пор, пока размер компании остается средним.
Другая типичная проблема малого и среднего бизнеса проистекает из того, что это зачастую семейный бизнес. Должность главы компании семейного типа обычно занимает кто-нибудь из членов семьи. В этом нет ничего плохого, если только высшие руководящие посты в компании не достаются тем, кто не обладает ни знаниями, ни способностями, которые позволяют им успешно справляться с должностными обязанностями. Аргумент типа «Мы должны поддержать кузена Пола, предоставив ему место в высшем руководстве нашей компании» весьма характерен для такой ситуации. Это сомнительная и опасная аргументация. Ведь кузен Пол может не справиться с возложенными на него обязанностями. Хуже того, при этом способные, амбициозные, компетентные сотрудники, которым не посчастливилось быть членами семьи владельца компании, будут разочарованы и либо уволятся и перейдут на работу в другую компанию, либо останутся, но будут, как принято говорить, протирать штаны, то есть работать, не напрягаясь.
Наконец, высшее руководство малого и среднего бизнеса, как правило, страдает узостью кругозора и мало контактирует с внешним миром. В результате знания и квалификация менеджмента не будут расширяться, обусловливая все большее технологическое и экономическое отставание компании. Более того, менеджмент такой компании часто пребывает в неведении о том, какие социальные силы определяют успех и даже способность бизнеса к выживанию. Руководство может даже не отдавать себе отчета в том, что у него возникли проблемы с организацией управления, и главное – не осознавать потребности в обдумывании и планировании своих действий. Такой менеджмент управляет бизнесом по наитию, притом что существование компании, не говоря уже о ее успехе, требует скрупулезного анализа.
Во многих средних компаниях эти проблемы настолько серьезны, что остается сделать только одно – расширить бизнес путем слияния с какой-нибудь другой малой или средней компанией или поглощения какой-либо компании. Даже если это приведет к потере контроля над бизнесом со стороны семьи, такое слияние (или поглощение) все же предпочтительнее, чем пытаться управлять организацией, которая слишком мала, чтобы ею можно было руководить надлежащим образом.
Что в такой ситуации может сделать малый или средний бизнес? Во-первых, ему следует попытаться превозмочь эгоизм и взглянуть на свои проблемы со стороны. (Это одна из главных причин того, почему я подчеркиваю необходимость формирования в малой компании внешнего совета директоров.)
Во-вторых, семейному бизнесу стоит придерживаться железного правила: не назначать ни одного из членов семьи на должность, которой он не заслуживает из-за отсутствия необходимых способностей, знаний, квалификации и качеств характера. Конечно, кузена Пола нужно поддержать. Однако сделать его менеджером по продажам или финансовым директором было бы крайне опрометчиво. «Себестоимость» кузена Пола, которому выделено пенсионное пособие или помощь благотворительного фонда, конечно, обойдется компании в некоторую сумму ежегодно. А вот его назначение на должность менеджера по продажам может стоить ей и рынка, и услуг высококвалифицированных менеджеров, в которых она по-настоящему нуждается. Членам семьи можно отдать предпочтение лишь в случае, если их квалификация не уступает квалификации наемных менеджеров; однако им ни в коем случае не следует доверять руководящие посты, если у компании есть более компетентные кандидаты на управленческие должности.
И самое важное правило: планирование, обдумывание и анализ ни в коем случае нельзя приносить в жертву текущим оперативным решениям. Высшему руководству малого или среднего бизнеса нужно хотя бы раз в году собираться на неделю вместе, чтобы заняться планированием и анализом ситуации в компании. Такое собрание топ-менеджмента нужно проводить за пределами офиса. В нем должны участвовать все высшие руководители. Сфокусировавшись на будущих (на ближайшие пять лет) потребностях компании, они должны разработать глобальные цели для всех ключевых сфер. Кроме того, участники собрания обязаны оценить результаты в этих ключевых областях за прошедший год и назначить ответственных (конкретных членов руководства) за будущие результаты в каждой из областей деятельности компании.
Проблемы компании больших размеров
Первая проблема в крупных и очень крупных компаниях – это организация работы высшего руководителя. В чем заключаются его должностные обязанности? Как они должны быть организованы? Какие решения должны приниматься на самом верху?
Все способы решения этих проблем уже описаны. Частично они состоят из применения надлежащих принципов структуры управления, частично – из организации работы высшего руководства компании как коллективного органа, отчасти – из привлечения к работе совета директоров. Необходимо также провести анализ деятельности, решений и отношений высшего руководства компании.
Тем не менее, прежде чем мы окончательно поймем, как решается указанная проблема в крупных и очень крупных компаниях, нам еще предстоит тщательно проанализировать, как топ-менеджеры должны тратить свое рабочее время, поскольку работа высшего руководства в крупном бизнесе пока еще мало изучена. Что это за работа, каковы ее цели, какой она должна быть – ответы на все эти новые вопросы нам только предстоит получить.
Вторая проблема крупного (и в особенности очень крупного) бизнеса – склонность управленческой группы к своего рода психологическому перерождению: у менеджеров возникает чувство самодовольства и самоуспокоенности, пропадает желание совершенствовать свою квалификацию и углублять свои знания.
В соответствии с одним из биологических законов, чем больше вырастает тот или иной организм, тем выше соотношение между его массой и площадью его поверхности и тем меньше его внутренние клетки вступают в контакт с окружающей средой. Таким образом, у живых организмов по мере развития и роста формируются особые органы дыхания и выделения. Действие этого закона ограничивает размер живых организмов, чтобы, так сказать, дерево не доросло до облаков. Следует отметить, что компании тоже подчиняются этому закону.
В крупном и очень крупном бизнесе менеджеры, как правило, «растут» вместе. Они хорошо знают друг друга. Каждый день разговаривают друг с другом по телефону. Встречаются на собраниях в компании, на семинарах повышения квалификации, в обеденное время и в загородном клубе. У них всегда найдутся темы для обсуждения.
Склонность руководителей держаться вместе так же естественна, как и склонность армейских офицеров проводить время в компании своих товарищей или склонность морских офицеров общаться в основном с морскими офицерами. Никого, например, не удивляет, что жены морских офицеров дружат с женами их коллег. Поэтому вряд ли стоит удивляться тому, что жены менеджеров General Motors, Sears или Telephone предпочитают водить знакомство c женами других менеджеров General Motors, Sears или Telephone.
Менеджерам крупных и очень крупных компаний, как и армейским или морским офицерам, необходим своего рода корпоративный дух, чувство солидарности и товарищества; они должны гордиться своей компанией и ее миссией. Но этот корпоративный дух не должен перерождаться в слепое преклонение перед традициями компании. Ее обычаи нельзя считать священными и незыблемыми только потому, что «такими они были всегда». Преклонение перед традициями не должно мешать людям замечать недостаточную эффективность компании и вызывать у них отторжение всего «чужого» и «постороннего». Иными словами, нельзя допустить, чтобы это вело к моральному разложению, загниванию и упадку.
Эта проблема столь серьезна, что для ее решения требуется не одно, а несколько средств. Одним из таких средств может быть по-настоящему независимый совет директоров, в котором состоят способные и трудолюбивые «люди со стороны». Другим – систематическое перемещение управленцев за пределы привычной для них «среды обитания», создание ситуаций, в которых они могли бы встречаться с представителями других компаний или людьми, ведущими другой образ жизни. По мнению самих менеджеров, при посещении курсов повышения квалификации руководителей (такие программы в настоящее время организуются рядом американских университетов) они получают важное преимущество – возможность познакомиться с представителями других компаний, обменяться с ними идеями и информацией и понять, что способ ведения бизнеса в их компании не только не единственно возможный, но и, вполне вероятно, далеко не лучший. К тому же, несмотря на то что лишь немногим руководителям довелось во время войны послужить в армии, многие из них уверены, что своей высокой управленческой квалификацией они обязаны именно тому, что в свое время им пришлось поработать на государственной службе.
Проще всего понять, чем живет окружающий мир, проникнуться его проблемами, воспользоваться опытом других людей и приобрести дополнительные стимулы к совершенствованию управления бизнесом, систематически принимая на работу, в том числе и на самые высокие управленческие должности, людей «со стороны». Любая большая и очень большая компания, подобно крупному животному, обязана постоянно развивать и тренировать «особые органы дыхания и выделения». А самый эффективный и быстрый способ внести свежую струю в самую середину «плотной массы» любого крупного бизнеса – это назначить на высокий руководящий пост управленца, выросшего в другой бизнес-среде. Именно то, что вызывает поначалу непопулярность «пришлого» руководителя – его критический настрой по отношению к правилам поведения, нравам, обычаям и «аксиомам» своих новых товарищей по работе, – обусловливает его особую пользу и важность для новой компании.
Однако гораздо важнее любой конкретной практики основополагающая позиция. Сегодня от руководителей любой крупной и очень крупной компании ожидается, что она станет для них «центром вселенной». Но у человека, для которого в бизнесе заключается смысл и цель жизни, ограниченное мировоззрение. Поскольку компания, в которой он работает, составляет смысл и цель его жизни, он цепляется за нее с отчаянием обреченного. Он чинит препятствия росту молодых менеджеров, чтобы выглядеть в глазах начальства незаменимым и по максимуму отсрочить ужасный день выхода на пенсию, ведь в этот день жизнь окончательно потеряет для него смысл. В собственных интересах менеджмента добиться, чтобы менеджеры не зацикливались на работе в своей компании, а проявляли живой интерес к тому, что происходит в окружающем мире. Руководству следует поощрять их проявлять интерес, например, к делам местной общины, что, конечно, способствует улучшению общественного имиджа компании, или участию в отраслевых ассоциациях и деятельности профсоюзов, что улучшает положение компании в отрасли. Пользоваться известностью поэта, пусть даже посредственного (как это было с ныне покойным фельдмаршалом лордом Уовеллом), в столь непоэтичной организации, как британская армия, – скорее достоинство, чем недостаток. Быть известным как страстный исследователь и коллекционер насекомых (или древнеримских монет) – весьма лестная рекомендация для католического священника. Сегодня руководство крупных компаний тоже начинает понимать, что человек, который «живет для своей компании» и остается «вечным бойскаутом», представляет опасность и для самого себя, и для компании, которой служит.
Обслуживающий персонал и его владения
Любой крупной и очень крупной компании грозит опасность, что обслуживающий персонал центрального офиса создаст собственную «империю».
Вообще говоря, мне представляется сомнительной целесообразность деления разных видов деятельности на линейную и обслуживающую. Эти термины пришли из армейского лексикона, и, пожалуй, в военной организации они имеют вполне определенный смысл. Но в применении к бизнесу они лишь порождают путаницу.
В любой компании можно выделить два вида деятельности: функции, обеспечивающие ведение бизнеса (например, маркетинг и инновации), и поддерживающие функции. Некоторые из поддерживающих функций (например, закупки и производство) обеспечивают поставку физических товаров, другие (например, разработка) – поставку идей, а третьи (например, бухгалтерский учет) – получение необходимой информации. Но ни одну из них нельзя назвать обслуживающей функцией.
Компании нежелательно иметь обслуживающие функции. Насколько мне понятна суть этой концепции, обслуживание означает наличие полномочий и отсутствие ответственности. В этом проявляется деструктивное влияние обслуживающих функций. Менеджеры действительно обязаны помогать функциональным специалистам. Но в первую очередь эти сотрудники выполняют свою работу, а не советуют менеджеру, как ему выполнять его работу. Они несут ответственность за себя и всегда должны работать в подразделении, руководителю которого они оказывают функциональные услуги, а не быть частью какого-то особого персонала.
В малом или среднем бизнесе обслуживающий персонал обычно ограничен одной деятельностью – управлением работниками и работой. Но даже там (как мы увидим в главе 21) неопределенность, порождаемая концепцией обслуживания, причинила немалый вред. В крупных и очень крупных компаниях идея обслуживания привела к созданию ряда служб центрального офиса – групп профессиональных специалистов, закрепленных за штаб-квартирой компании. Предполагается, что они оказывают услуги и консультируют операционных менеджеров по разным вопросам. Как правило, в крупной компании мы встречаем маркетинговый персонал центрального офиса, производственный персонал центрального офиса, инженерно-конструкторский персонал центрального офиса, отдел персонала центрального офиса, бухгалтерию центрального офиса и так далее.
Эти службы центрального офиса существенно снижают эффективность топ-менеджмента. Присматривать за каждой из ключевых сфер, влияющих на результаты работы компании, нужно поручить кому-то из членов команды главы компании. В малом бизнесе ответственность за все эти области возложены на одного человека, который играет роль «мозгового центра» компании. Напротив, в очень крупной компании ответственность за отдельные ключевые сферы (позиция компании на рынке, инновации, производительность, обеспечение ресурсами, прибыльность, организация менеджмента и вопросы, связанные с персоналом, такие как эффективность работников и их отношение к своей работе, а также социальная ответственность) передается одному из штатных руководителей.
Но если эти люди управляют деятельностью вспомогательных служб, то у них просто не остается времени и они недостаточно компетентны для выполнения их прямых обязанностей – воспринимать свой бизнес как единое целое и продумывать, как повлияет каждое бизнес-решение на ту область, за результаты в которой они несут ответственность в первую очередь. Они слишком заняты, чтобы управлять крупной административной машиной, слишком озабочены совершенствованием инструментов и методов, слишком заинтересованы в проталкивании конкретной «программы».
General Electric, например, попыталась противодействовать этому вредному явлению. Компания рассчитывает, что каждый из вице-президентов ее вспомогательных служб будет тратить только 80 процентов своего рабочего времени на администрирование собственного персонала, а в оставшиеся 20 процентов вместе с главой компании будет размышлять над общими целями бизнеса. Однако для эффективного планирования деятельности предприятия указанные пропорции следовало бы поменять местами. Насколько мне известно, никакой другой компании не удалось проделать хотя бы то, что сделала General Electric: во всех остальных компаниях эти менеджеры тратят практически все свое рабочее время на управление своими «империями» обслуживающих функций, уделяя очень мало времени участию в высшем руководстве компании. Вообще-то мне известна одна очень крупная компания, в которой вице-президент производственной вспомогательной службы в центральном офисе занимается практически только тем, что проводит личные собеседования с каждым из сотрудников, рекомендованных ему одним из пятидесяти шести директоров заводов на должность линейного менеджера.
Руководство деятельностью обслуживающего персонала означает неспособность сотрудника, возглавляющего эту вспомогательную службу, исполнять функции высшего руководства компании. Такой человек скорее эксперт (например, в сфере управления персоналом или маркетинговыми исследованиями), чем генеральный менеджер. Работа генерального менеджера требует умения предвидеть будущее, а также опыта практической работы в качестве эффективного бизнес-менеджера. Эксперт, каких бы успехов он ни добился в деле выстраивания «империй» тех или иных вспомогательных функций, вряд ли освоит искусство предвидеть будущее и эффективно управлять бизнесом, которым обладает опытный генеральный менеджер.
Более того, обслуживающий персонал центрального офиса снижает эффективность операционных менеджеров.
Во всех известных мне крупных компаниях самая серьезная организационная проблема заключается в отношениях между обслуживающим персоналом и менеджерами, которых он должен обслуживать. Теоретически, такая концепция кажется вполне разумной, но на практике она не дает ожидаемого результата. Вместо того чтобы помогать менеджеру, обслуживающий персонал порабощает его. Вместо того чтобы вырабатывать свои цели исходя из потребностей и целей бизнеса, которым руководит менеджер, обслуживающий персонал всеми доступными способами выпячивает свою специализацию, словно именно она и есть самоцель. У операционного менеджера постоянно возникает ощущение, что его продвижение по службе зависит от сотрудников вспомогательных служб и мнения, которое они о нем высказывают, общаясь с высшим руководством компании. Специалист, входящий в состав такой службы, вместо того чтобы оценивать собственные результаты по результатам деятельности менеджера, которому он помогает, поступает наоборот: оценивает деятельность менеджера по количеству специальных «комплексных» программ, которые тот позволяет ему реализовать. Громко заявляя о своей приверженности идее децентрализации, обслуживающий персонал многих крупных предприятий в действительности оказывается самым последовательным сторонником централизации. Он отстаивает идею единообразия методов, инструментов и приемов в масштабе всей компании. Вместо того чтобы говорить: «Есть одна истинная цель – и много путей ее достижения», эти специалисты, зацикленные на инструментах и методах, обычно говорят: «Есть один истинный инструмент и один истинный путь, какова бы ни была цель». Они всячески мешают менеджеру самому справиться со своей работой, подрывая его авторитет и ответственность.
Поборники разделения персонала на обслуживающий и линейный не оспаривают этого обвинения. Но они объясняют это дефицитом таких сотрудников, особые качества характера которых позволяли бы им успешно справляться с подобной работой. Нам говорят, что все проблемы исчезнут сами по себе после того, как мы вырастим достаточно «скромный» обслуживающий персонал, не претендующий на то, чтобы диктовать свои условия менеджерам. Меня начинают одолевать сомнения каждый раз, когда я слышу, что для успешного выполнения какой-либо функции нужны особые качества характера; к тому же я не вижу никакого смысла в «корпоративной евгенике». Главное, однако, что требования к идеальному представителю обслуживающего персонала подозрительно напоминают требования к самому опасному и безответственному из всех коррупционеров – тому, кто предпочитает действовать за кулисами, интригану и «тайному влиятельному лицу», который жаждет власти, но избегает ответственности.
Как организовать работу вспомогательных служб
Корень проблемы лежит в самой концепции обслуживающего и линейного персонала. Многие верят в необходимость обслуживающей функции, тогда как есть лишь управленческие функции – управление предприятием, производством или продажами.
Тем не менее работа вспомогательных служб не имеет отношения к высшему руководству компании. Она не связана и с центральным офисом, поскольку не влияет на бизнес в целом, а касается лишь методов и инструментов. Поскольку суть такой работы заключается в оказании помощи операционным менеджерам, то и организовать ее следует как инструмент операционных менеджеров. Иными словами, вспомогательные виды работы, как правило, не стоит отдавать в руки профессиональных специалистов. Разумеется, возможны исключения – например, в случае, когда переговоры с профсоюзами ведутся чересчур централизованно, а заключаемые с ними договоры стали настолько сложными, что их невозможно составить без участия высококвалифицированных экспертов. Менеджменту нужно изменить эту тенденцию на противоположную, доверив налаживание отношений с профсоюзами местным руководителям, которым по праву надлежит этим заниматься. Однако по-прежнему нужно улаживать отношения с профсоюзом в масштабе всей компании, это дело можно поручить соответствующим специалистам. Рассматривать такую работу лучше как своего рода совместное предприятие по оказанию услуг операционным менеджерам, а не как обслуживание персонала центрального офиса. Некоторые виды обслуживания должны охватывать всю компанию. Например, отдел персонала может заниматься отбором и приемом на работу новых работников для производства, офиса, инженерно-конструкторского отдела, бухгалтерии, отдела продаж и других подразделений. Двадцати разным отделам компании могут понадобиться современные методы ведения офисной работы, тем не менее каждое из них недостаточно велико для того, чтобы оправдать учреждение особой должности исключительно для офисной работы. Решить эту проблему можно, либо сделав отдел персонала частью самого крупного подразделения компании, например производственного (при этом другие подразделения будут пользоваться услугами этой службы платно), либо учредив совместную для всех заинтересованных отделов службу, занимающуюся офисной работой, которая будет финансироваться и управляться теми, кого назначают по очереди все заинтересованные структурные единицы.
Крупной компании необходима штаб-квартира. Членам команды высшего руководства, ответственным за эффективность в ключевых областях деятельности компании, нужен собственный небольшой штат высококвалифицированных сотрудников – но только не обслуживающий персонал центрального офиса. Численность штатных сотрудников нужно свести к минимуму – достаточно буквально нескольких человек. Возможно, нецелесообразно привязывать оплату труда топ-менеджера к штату его помощников (чем меньше его собственный персонал, тем выше зарплата); однако это более предпочтительно, чем система, в которой вклад обслуживающего персонала оценивается величиной фонда заработной платы, расходуемой на него.
Желательно, чтобы эта группа центрального офиса была укомплектована не узкими специалистами, а людьми, имеющими практический опыт работы в операционном менеджменте. При этом операционные менеджеры не обязаны им подчиняться ни в том, что касается исполнения своих обязанностей, ни структурно. Они даже не обязаны следовать их советам. Вспомогательная служба ни в коем случае не имеет права влиять на повышение по службе операционных менеджеров, поскольку тот, кто контролирует карьеру работника, может контролировать и его действия.
Круг должностных обязанностей таких обслуживающих групп правильно жестко ограничивать. Им не следует заниматься выработкой политики, процедур или программ для операционных менеджеров. Такую работу всегда доверяют целевым группам, состоящим из представителей операционного менеджмента, в чьи обязанности это входит. Обслуживающий персонал центрального офиса может, вообще говоря, состоять из одного человека, работа которого заключается в организации таких целевых групп, создаваемых для решения конкретной задачи (в данном случае для формулирования конкретной политики). Но вспомогательная служба ни в коем случае не должна выполнять эту работу сама, поскольку решение таких задач – одна из важнейших возможностей по подготовке высококвалифицированных менеджеров. Поручать это специалистам вспомогательных служб – значит лишать компанию возможности подготовить высококвалифицированных руководителей, в которых она так остро нуждается. А поскольку применять новую политику, использовать новые инструменты и выполнять новые программы придется операционным менеджерам, то именно им предстоит решать, какими именно должны быть эти средства.
Вспомогательная группа центрального офиса выполняет только три обязанности: во-первых, разъяснять (возможно, это самый главный ее вклад), в чем менеджер может на нее рассчитывать (на тех, кого он выбирает как специалистов по обслуживанию); во-вторых, обучать этих людей после их назначения; в-третьих, проводить исследования. Но у вспомогательной группы не должно быть никаких административных обязанностей. И никакой комплексной программы для продажи, чтобы результаты ее деятельности не оценивались количеством программ, которые ей удалось навязать операционным менеджерам. Иными словами, вспомогательная служба должна быть не обслуживающим персоналом для операционных менеджеров, а помощником главы компании.
Самая большая проблема – особенности роста бизнеса
Самая серьезная проблема роста бизнеса, актуальная для малых, средних, крупных и очень крупных компаний, заключается в том, что четыре стадии роста не образуют непрерывную последовательность. Не бывает так, чтобы компания плавно и незаметно превращалась из средней в крупную. Каждый этап роста существенно отличается от других. В том, что касается размеров бизнеса, мы имеем дело не с постепенным переходом с одного этапа на другой, что характерно для классической физики; здесь скорее действуют законы квантовой физики, что делает изменение размера бизнеса проблемой не только количества, но и качества.
Наиболее серьезна проблема роста – переход от одного размера к другому; а проблема роста в значительной мере зависит от установок менеджмента. А успешный рост компании определяется главным образом способностью менеджмента радикально изменять свою позицию и поведение.
Несколько лет назад один крупный завод сгорел буквально дотла. Это случилось спустя четыре месяца после его ввода в эксплуатацию. Специалисты по технике безопасности до сих пор обсуждают причины пожара. Однако пожар произошел отнюдь не из-за просчетов при проектировке и строительстве здания; его причиной стала неспособность руководства привести свое видение в соответствие с реалиями крупного предприятия.
Это предприятие было основано человеком, который все еще входил в состав руководства компании в момент происшествия. Он начинал свою карьеру механиком в подсобке небольшого магазина, принадлежавшего его отцу. Поначалу он взял на работу двоих или троих человек. Спустя двадцать пять лет, во время пожара, у него уже было девять тысяч работников. Но он по-прежнему управлял своим заводом как «маленьким магазином», несмотря на то что к этому времени его завод был важным поставщиком большинства машиностроительных отраслей США.
Когда его компания только начала вынашивать планы строительства нового завода, несколько членов совета директоров настаивали на том, что нужно строить не один, а четыре или пять новых заводов. Они справедливо указывали, что концентрация всего производства на одном заводе грозит серьезной опасностью в случае непредвиденных обстоятельств, например пожара, наводнения, несчастного случая. Говорили они также о том, что клиенты компании разбросаны по всей стране, поэтому из одних только соображений, связанных с транспортировкой грузов, стоит сделать выбор в пользу строительства нескольких новых заводов. Однако глава компании остался глух к их предостережениям. Он настаивал, что должен гарантировать своим поставщикам высокое качество и, следовательно, несет личную ответственность за производство. Однако в действительно он просто был не способен поделиться с кем-то частью ответственности.
Огонь распространился очень быстро потому, что в здании отсутствовали огнеупорные перегородки. Президент компании запретил устанавливать их, поскольку они мешали бы ему обозревать всю территорию завода с галереи, располагавшейся позади директорского офиса. Когда начался пожар, начальник цеха попытался связаться с президентом. Но было время обеда, и тот отсутствовал. Других руководителей тоже не оказалось поблизости: президент компании исполнял еще и функцию директора завода. В результате некому было координировать действия по тушению пожара. Никто даже не пытался спасти ценное и дорогостоящее оборудование и документацию. Когда же президент прибыл на место, спасти что-либо было уже невозможно.
В результате сгорел дотла не только завод, но и бизнес в целом, поскольку никто, кроме президента, не мог вести переговоры с клиентами, поставщиками и изготовителями оборудования и никто, кроме него, не мог договориться с другими компаниями о выпуске продукции, необходимой его заказчикам, пока велось бы строительство нового завода. Компанию пришлось ликвидировать.
И все же, как заметил один из членов совета директоров, дела компании и ее акционеров были бы еще хуже, если бы им пришлось ждать смерти президента. «Нам по крайней мере выплатили страховку. Однако если бы пришлось ждать, пока умрет президент компании, мы не получили бы даже этих денег, но в итоге все равно не смогли бы продолжать этот бизнес», – сказал он.
Разумеется, это нетипичный случай. Однако сама по себе такая ситуация вполне типична. Возможно, единственная разница между типичной ситуацией и сгоревшим заводом заключается в том, что в последнем случае никто не пытался исказить действительность, создавая видимость, что руководством все было предусмотрено до последних мелочей, по крайней мере на бумаге. Однако человек, создавший собственный бизнес, который со временем превратился во вполне солидное предприятие, зачастую не только не желает, но и не может смириться с тем обстоятельством, что сейчас он управляет не небольшим магазином, а крупной компанией.
Кроме того, реальная проблема роста – вовсе не в том, что компании не хватает знаний. В первую очередь ей недостает четкого инструмента, который позволял бы измерить, какой стадии роста она достигла в настоящий момент. Во-вторых, существует еще проблема психологической установки: разум подсказывает менеджерам, особенно топ-менеджерам, что необходимо, но в душе они не готовы заставить себя сделать нужные шаги. И вместо того чтобы работать по-новому, они упрямо цепляются за старое и привычное. Более того, зачастую они даже создают превосходные механизмы управления, децентрализуют свою организационную структуру, поклоняются новой философии – и при этом продолжают действовать по старинке.
Насколько необходим диагностический инструмент, с помощью которого можно определять стадию роста компании, можно проиллюстрировать на двух примерах.
Компания Johnson&Johnson, занимающаяся поставками продуктов для хирургии и фармацевтики, реализовала далеко идущую программу федеральной децентрализации. Ее можно считать образцом организации крупной компании. Однако понимание того, что ее первоначальная высокоцентрализованная структура управления, возглавляемая одним человеком, уже недееспособна, пришло благодаря случайному стечению обстоятельств. По рассказам сотрудников компании, один из продуктов оказался некачественным. Президент попросил секретаря созвать в его офисе совещание и пригласить на него всех, кто непосредственно отвечал за этот продукт. Пришли двадцать семь человек. После этого президент сделал вывод, что в действующем способе организации управления кроется какой-то серьезный дефект, и приступил к поиску более подходящей структуры.
В другой раз президент компании пришел к выводу о необходимости децентрализации, когда не смог ответить на вопросы, поднятые на собрании совета директоров, которые касались предложенного проекта стоимостью 40 миллионов долларов. «Внезапно я понял, – рассказывал он мне, – что, пока я занимался “тушением пожаров” на уровне начальников цехов, упустил из виду глобальные цели компании. Мне нужно было отказаться от оперативного менеджмента и выделить время на размышления о глобальных проблемах компании».
Впрочем, встречаются исключения: в некоторых компаниях организация управления систематически продумывается. Например, Генри Форд II, возглавивший в 1945 году Ford Motor, осознавал, что необходимо радикально изменить структуру менеджмента. Но в большинстве случаев понимание того, что компания уже переросла действующую структуру управления, нередко приходит случайно. В этом, разумеется, нет ничего хорошего.
Насколько трудно бывает изменить существующие установки (даже после осознания такой необходимости), иллюстрируется описанным ниже типичным случаем.
Президент одной очень крупной компании известен среди американских промышленников своим трепетным отношением к эффективному менеджменту, а также твердой убежденностью в том, что операционному менеджменту нужно предоставить все полномочия для управления. Сегодня эта компания состоит из четырнадцати крупных подразделений; каждое представляет собой автономную структурную единицу, во главе которой стоит генеральный менеджер. Самое маленькое подразделение почти в три раза крупнее той компании, какой она была, когда ее возглавил (вскоре после окончания Первой мировой войны) нынешний президент. Однако принцип действия децентрализации в этой компании состоит в том, что почти все свое время президент проводит в офисах глав подразделений. По его собственным словам, он тратит все свое время на оказание им помощи и утверждает: «Я всего лишь помощник генеральных менеджеров подразделений моей компании».
Однако главы производственных подразделений видят эту ситуацию по-другому. Они считают, что президент пытается управлять их подразделениями – по крайней мере в течение того времени, когда находится в их офисах. То, что президенту представляется оказанием помощи, операционные менеджеры воспринимают как прямое вмешательство в сферу их ответственности, отрицание их полномочий и узурпацию обязанностей. Можно не сомневаться, что сам президент оценивает деятельность генеральных менеджеров не столько по результатам работы возглавляемых ими подразделений, сколько по их готовности позволять ему управлять ими, как ему заблагорассудится.
При этом президенту некогда заниматься своими прямыми обязанностями – планировать деятельность компании и управлять ею в целом. Либо эта работа выполняется – без четкого понимания, ответственности и целей – вице-президентами, каждый из которых в большей степени заинтересован в продвижении своего направления деятельности, чем в успехе всей компании.
Эта проблема касается не только высшего руководства. Операционный менеджмент и менеджмент среднего звена в растущей компании тоже должны меняться; а это дается им нелегко.
Полагаю, найдется совсем немного переживших период бурного роста компаний, в которых ключевые посты в операционном менеджменте не занимают люди, не отвечающие требованиям более крупного бизнеса. Они оказались на своих нынешних должностях, когда их компания была еще относительно невелика и их компетенция и кругозор соответствовали должностным обязанностям. По мере роста компании расширялся и круг обязанностей менеджеров – как земная кора под воздействием тектонических процессов. Однако руководители компании остались прежними.
Превращение в крупную компанию приводит к разрастанию бухгалтерского отдела, а бухгалтер, повышаясь в должности, становится финансовым директором. В результате роста производственной компании сотрудник, занимавший в начале своей работы в компании должность начальника цеха, теперь занимает пост управляющего, в подчинении которого находится двадцать заводов. Но люди зачастую бывают не готовы к столь значительному расширению полномочий и должностных обязанностей. Более того, иногда они просто не понимают, что сегодня от них требуется гораздо больше, чем вчера, и продолжают вести себя так, будто их работа – вести учет или руководить четырьмя мастерами в цеху. В конечном счете они теряются, падают духом или вымещают свое раздражение на подчиненных. А поскольку высшее руководство компании – разумеется, из самых гуманных побуждений – не желает обижать «ветеранов», повышая в должности людей из их окружения, то они становятся препятствием на пути роста по-настоящему талантливых менеджеров.
Рост компании всегда требует от ее высшего руководства новых, более разносторонних компетенций. Топ-менеджеры должны понимать, что их собственная функция уже не ограничивается лишь знанием того, что происходит на заводе или в региональных отделах продаж. Высшему руководству компании важно осознавать, что справиться с проблемами, возникающими в связи с ростом компании, невозможно, если упорно продолжать поддерживать постоянную связь со всеми менеджерами и сотрудниками, вплоть до самого нижнего организационного уровня, – это не только не нужно, но и нежелательно.
По мере роста бизнеса работа топ-менеджмента направляет их в иное временное измерение: чем крупнее компания, тем в более отдаленное будущее приходится заглядывать высшему руководству. Для этого требуется другое соотношение между постановкой целей и их осуществлением: чем крупнее бизнес, тем больше внимания высшее руководство должно уделять выработке глобальных целей и меньше – шагам, направленным на достижение этих целей. Необходимо также установить другие отношения внутри управленческой структуры, сместив акценты в сфере коммуникаций: чем больше предприятие, тем меньше высшее руководство будет заботиться о коммуникациях, направленных сверху вниз, и тем больше ему придется работать над поддержанием коммуникаций, направленных снизу вверх, от нижестоящих менеджеров к вышестоящим.
Рост бизнеса требует от менеджмента понимания и практического применения принципов, строгого следования организационной структуре, четкой постановки целей и не допускающего разных толкований распределения обязанностей на всех уровнях управления. Психологические установки, кругозор и знания невозможно изменить за счет таких абстрактных вещей, как «добрые намерения», «врожденная интуиция», «горячее сердце» или «доброжелательное отношение». То, что глава крупной компании знает по имени каждого из начальников цехов, вовсе не повод для гордости. Скорее, этого можно было бы стыдиться, поскольку непонятно, кто выполняет работу руководителя компании, пока тот запоминает имена начальников цехов? Умение руководителя поддерживать хорошие отношения с подчиненными не заменит высокую эффективность компании.
Вообще говоря, добрые намерения отнюдь не редки, но они затрудняют решение проблемы роста. Они мешают менеджерам заметить появление той или иной проблемы. Каждый из членов высшего руководства компании, переживающей период бурного роста, видит, что его подчиненные, вместо того чтобы меняться, продолжают вести себя так, словно управляют небольшой ремонтной мастерской, в которой начинали свою управленческую карьеру. Руководитель знает, что эта проблема существует и в других компаниях. Более того, как правило, он замечает ошибку в попытках этих людей справиться с ситуацией, руководствуясь исключительно добрыми намерениями. Но точно так же, как каждая женщина на определенном этапе своей жизни, по-видимому, убеждена в том, что она, и только она, способна сделать из пьяницы порядочного человека, каждый из этих менеджеров уверен, что только он один сумеет управлять привычными методами, поскольку «ладит со своими людьми» и у него есть «свой, особый подход к ним». Добродетельность и справедливость, заключенные в таких формулировках, не позволяют руководителю осознать, что ему, в общем, не удалось найти разумное решение проблемы, которая требует от него изменения установок и поведения.
Я знаю только один способ, с помощью которого менеджмент может диагностировать стадию роста своей компании. Этот способ заключается в анализе видов деятельности, необходимых для достижения поставленных целей, анализе необходимых решений и анализе взаимосвязей в управленческой структуре. Если бы компания Johnson&Johnson провела указанные виды анализа, то узнала бы, что для принятия решения относительно любого своего продукта ей необходимо проконсультироваться с двадцатью семью сотрудниками. В случае другой упоминавшейся мной компании проведение такого анализа показало бы, что президенту следует тратить больше времени на обдумывание ключевых решений относительно капитальных расходов, а не заниматься «тушением пожаров» на уровне руководителей подразделений.
Кроме того, только эти три вида анализа способны помочь изменить установки и поведение людей. Ведь прежде всего они выявляют приоритеты в работе сотрудника. Анализ решений заставил бы президента компании, на первый взгляд децентрализованной, уяснить, что, поскольку в его повестке дня так много важных долгосрочных проблем, он просто не имеет права проводить практически все свое рабочее время в кабинетах генеральных менеджеров подразделений. По крайней мере, это заставило бы его сделать выбор между решением стратегических проблем компании и постоянным вмешательством в работу менеджеров подразделений. Анализ отношений заставил бы президента понять, что на нынешней стадии роста компании «постоянный тесный контакт с сотрудниками» – не его дело. Анализ решений и отношений, возможно, позволил бы генеральным менеджерам подразделений разъяснить президенту компании, что он фактически выполняет их работу, или по крайней мере они могли бы обратиться с подобной просьбой к кому-либо из членов совета директоров.
Анализ организационной структуры, необходимой данному предприятию, также показывает операционным менеджерам, какого рода действий от них ждут и какие решения им следует принимать. Это удержит операционных менеджеров от соблазна переложить ответственность на своих начальников. Кроме того, так они защитятся от гнева «босса», если действительно примут решение, которое обязаны принять. Наконец, эти виды анализа устанавливают четкие стандарты эффективности, без которых невозможно решить проблему некомпетентных «ветеранов» компании.
Рост бизнеса (разумеется, при условии, что он не сводится к простому «наращиванию жирка») – это результат успеха. Компания может расти просто потому, что у нее хорошо идут дела. Ее продукт удовлетворяет растущий спрос, и она может обслуживать своих клиентов, лишь увеличиваясь в размере; например, у производителя консервных банок нет иного выбора, кроме как стать национальным дистрибьютором, просто потому, что клиенты нуждаются в посуде для консервирования овощей, которые выращиваются и в Орегоне, и в штате Нью-Йорк. Компания может расти и потому, что ей удалось освоить популярную технологию. Компания может расти, как это часто случается с химическими предприятиями, потому, что в результате научных исследований появились новые продукты, для которых потребовалось найти новые рынки. Некоторые крупные компании возникли в результате финансовых манипуляций и слияния, а вовсе не эффективного менеджмента. Бывает и так. Однако в экономике, где монополии поставлены вне закона, наиболее типичная причина роста – коммерческий успех. Кроме того, рост может быть следствием талантливого и компетентного управления компанией.
Поскольку проблемы роста часто рождены успехом компании, их очень трудно решить. А проблемы, вызванные успехом, всегда оказываются самыми трудными хотя бы потому, что люди обычно полагают: после того как успех достигнут, все становится простым и понятным. Кстати, именно поэтому так мало менеджеров понимают, что рост бизнеса требует изменения подхода. Большинство из них думают, что установки и поведение, которые привели их к успеху теперь, обеспечат его и в дальнейшем.
Таким образом, при обсуждении управления менеджерами нет ничего важнее, чем подчеркнуть проблемы, создаваемые ростом, и главное обратить внимание на то, что первое условие успешного роста – это готовность и способность изменить структуру управления, а также установки и поведение членов высшего руководства компании.
