Глава 16
Какому типу организационной структуры отдать предпочтение
Теория организации и «практический» менеджер – Анализ видов деятельности – Анализ решений – Анализ взаимосвязей
Вплоть до VII столетия хирургией занимались не профессиональные врачи, а цирюльники. Необразованные и безграмотные, они пользовались методами, освоенными ими еще в годы своего ученичества. Врачи, буквально придерживаясь клятвы «Не навреди», всеми способами избегали причинять телесные повреждения; что же касается наблюдения за пациентом, то никто даже не требовал от врача ничего подобного. Во время хирургической операции, если она выполнялась согласно существовавшим в то время правилам, председательствовал профессиональный врач, который восседал на возвышении, созерцая с высоты своего положения ход операции и зачитывая вслух для цирюльника инструкции на латыни (разумеется, брадобрей, не знавший латыни, не мог действовать согласно инструкциям). И если пациент умирал, то виноват был цирюльник; если же пациенту удавалось выжить, то все лавры доставались врачу. В любом случае гонорар врача был намного выше, чем у цирюльника.
До недавнего времени состояние теории организации очень напоминало состояние хирургии VII века. Дефицита литературы по этому предмету не наблюдалось. (Более того, на многих экономических факультетах университетов теория организации составляла один из главных разделов учебного курса по менеджменту.) В этих книгах, ценность которых никто не отрицает, затрагивалось множество очень важных вопросов. Впрочем, в классических учебниках по хирургии тоже содержится немало ценного материала. Однако очень часто менеджер-практик чувствует себя примерно так же, как средневековый «хирург». И дело вовсе не в том, что он как человек действия недолюбливает теорию. Большинство менеджеров, особенно в крупных компаниях, на собственном опыте постигли, что производительность зависит от правильной организации. Но менеджер-практик обычно плохо понимает организационного теоретика, и наоборот.
Сегодня мы знаем, что было неправильно, и ускоренными темпами наверстываем упущенное, создавая специальную дисциплину, изучающую организацию как с практической, так и с теоретической точки зрения.
Сегодня нам известно, что, когда менеджер-практик говорит об организации, он имеет в виду не то, что под этим словом подразумевает организационный теоретик. Менеджер-практик хочет знать, какого рода структура ему необходима, а организационный теоретик рассуждает о том, как следует выстраивать такую структуру. Менеджер-практик, так сказать, хочет уяснить, следует ли ему прокладывать дорогу и от какого пункта до какого. Организационный теоретик же обсуждает относительные преимущества и ограничения консольного и висячего мостов. И то и другое относится к дорожному строительству. Действительно, чтобы построить дорогу, нужно изучить оба предмета. Но если на вопрос практика, какой тип дороги следует построить, теоретик начнет обсуждать структурные напряжения, возникающие в разных типах мостов, они никогда не поймут друг друга.
При обсуждении организационной структуры мы должны уяснить, какой тип структуры нам требуется и как его сформировать. Оба аспекта важны. Но только при использовании системного подхода можно надеяться на создание надежной, эффективной и долговечной структуры.
Прежде всего мы должны выяснить, в каком типе структуры нуждается компания.
Организационная структура – не самоцель, а средство для достижения заданной эффективности и получения определенных результатов. Структура управления совершенно необходима; неправильный выбор в данном случае серьезно ухудшит эффективность компании и даже разрушит ее до основания. Тем не менее отправной точкой при анализе организации не может быть обсуждение организационной структуры, потому что начинать нужно с анализа бизнеса. Итак, первый вопрос при обсуждении структуры менеджмента должен звучать так: каков наш бизнес и каким он должен быть? При выборе организационной структуры нужно исходить из того, чтобы она позволяла достигать целей компании в течение последующих пяти, десяти, пятнадцати лет.
Существует три способа определить подходящий компании тип организационной структуры: анализ видов деятельности, анализ решений, анализ отношений.
Анализ видов деятельности
Необходимость определить виды деятельности, способствующие достижению целей компании, настолько очевидна, что вряд ли заслуживает особого упоминания. Однако анализ видов деятельности не только весьма полезен, но и неизвестен традиционной теории. Большинство авторитетных источников исходят из того, что любая компания выполняет некую совокупность «типичных» функций, которые можно применять повсеместно и ко всему без предварительного анализа. Производство, маркетинг, разработка продукта, бухгалтерский учет, закупки и управление персоналом – вот примеры типичных функций любого предприятия.
Разумеется, в любой компании, занимающейся производством и продажей продуктов, наверняка некоторые виды деятельности обозначаются как производство, инженерно-конструкторские разработки или продажи. Но эти типичные функции напоминают пустые бутылки. А вот чем наполняется каждая из них? Какой именно емкости «посуда» нам требуется, например, для функции производства? Все это по-настоящему важные вопросы. Однако концепция «типичных функций» не дает на них ответов. Среднестатистический производственный бизнес действительно использует эти функции; но конкретной компании может не понадобиться ни одна из них или ей может понадобиться, помимо этих, другая функциональная «тара». Таким образом, нам нужно также выяснить, подходит ли указанная классификация для видов деятельности конкретной компании. Игнорировать эти вопросы, основываясь на указанной совокупности типичных функций, все равно что сначала дать больному лекарство и лишь после этого пытаться диагностировать его заболевание. В обоих случаях неизвестно, каким будет результат.
На перечисленные вопросы можно ответить, лишь проанализировав виды деятельности, необходимые для достижения поставленных целей.
В индустрии пошива женской одежды разработки как таковые отсутствуют, а производство в целом настолько простое, что его не стоит включать в список важнейших функций. Зато моделирование (разработка новых моделей) имеет важнейшее значение.
Для Crown-Zellerbach, крупного производителя целлюлозно-бумажной продукции, долгосрочное управление восстановлением лесов играет настолько важную роль (притом что это очень непростое дело), что должно быть выделено в отдельную производственную функцию.
Компания American Telephone and Telegraph выделила привлечение капитала на финансовых рынках в отдельную функцию, столь же самостоятельную, как бухгалтерский учет и долгосрочное планирование капиталовложений.
Один из крупных производителей электроламп рассматривает выработку у населения привычек разумного подхода к освещению помещений как одну из важнейших потребностей своей компании, которую можно удовлетворить, лишь если сделать решение этой задачи самостоятельной функцией. Поскольку практически все жилые дома, магазины и заводы в США электрифицированы, расширение рынка электроламп и развитие этого бизнеса напрямую зависят от роста использования электроламп одним клиентом, а не от поиска новых покупателей.
Организовав любой из указанных выше видов деятельности – управление восстановлением лесов в компании Crown-Zellerbach, привлечение капитала в American Telephone and Telegraph и выработка нужных привычек у клиентов производителя электроламп – как часть какой-либо другой функции, мы рискуем придать им второстепенное значение. Между тем компании выделили их в самостоятельные функции, поскольку анализ видов деятельности показал, что, будь они частью какой-либо функции, им не уделялось бы достаточно внимания и, соответственно, компания не получала бы нужный результат.
Использование типичных функций вместо действительно необходимых не что иное, как проявление опасной умственной лени, из-за которой в конечном счете приходится выполнять одну и ту же работу дважды, поскольку только скрупулезный и всеобъемлющий анализ видов деятельности способен выявить, какая именно работа должна выполняться, какие виды работ можно объединить и какой приоритет следует отдать тому или иному виду деятельности в рамках выбранной организационной структуры.
В наибольшей степени проводить анализ видов деятельности необходимо в бизнесе, который уже долго существует, и особенно в успешном бизнесе. В этом случае анализ неизбежно покажет, какие важные виды деятельности либо вообще не осуществляются, либо повисли в воздухе, либо выполняются бессистемно. Анализ видов деятельности обязательно позволит обнаружить, какие из них, будучи раньше важными, теперь потеряли свое значение, но по-прежнему включены в число основных. Вы узнаете, какие группы видов деятельности, существование которых, вполне оправданное в прошлом, со временем утратили актуальность и, более того, препятствуют повышению эффективности. И это наверняка позволит выявить ту работу, от выполнения которой следует отказаться.
Новая компания тоже нуждается в мышлении подобного типа. Однако наихудшие ошибки в организации видов деятельности неизбежно оказываются следствием роста и развития, и особенно успеха, компании. Чаще всего они случаются, когда компания, начинавшая работать, так сказать, в скромном и непритязательном, но весьма функциональном коттедже, по мере своего роста пристраивала новое крыло, мансарду, перегородку, пока в итоге не оказывалась в огромном помещении из двадцати шести комнат, в котором всем, кроме старожилов, нужен проводник, чтобы добраться от кулера до своего рабочего стола.
Анализ решений
Второй важный инструмент, с помощью которого можно определить, какая организационная структура необходима компании, – анализ решений. Какие решения следует принять, чтобы повысить эффективность и добиться поставленных целей? Какого рода эти решения? На каком уровне менеджмента они должны приниматься? Какие виды деятельности связаны и с реализацией этих решений и на какие виды деятельности они влияют? Кто из менеджеров должен участвовать в принятии этих решений – хотя бы на этапе предварительной консультации? Кого из менеджеров нужно проинформировать после принятия этих решений?
Иногда возражают, что невозможно предугадать, какого рода решения придется принимать в будущем. Хотя их суть, а также способ выработки действительно невозможно прогнозировать, характер и предмет этих решений вполне предсказуемы. В одной крупной компании я обнаружил, что свыше 90 процентов решений, которые менеджерам предстояло принять в течение пятилетнего периода, можно было отнести к разряду «типичных», причем они легко подразделялись на несколько категорий. Если проблема была хорошо изучена, то вопрос, к какой именно категории относится то или иное решение, возникал достаточно редко. Однако поскольку такой анализ не проводился, почти три четверти решений были вынуждены «отправляться на поиск своего дома» (весьма остроумная метафора для описания данной проблемы, придуманная в компании) и большинство из них попадало на гораздо более высокий уровень менеджмента, чем требовалось.
Многие считают, что нельзя вообще говорить о какой-то единственно правильной классификации решений. «Один президент предпочитает принимать самостоятельно одни решения; другой отдает предпочтение другим», – утверждают сторонники такой точки зрения. Разумеется, в любой организации следует учитывать роль личности и ее предпочтений. Однако эта сфера не так уж широка, и приспособиться к ней совсем не сложно (в конце концов, компании меняют президентов не так уж часто). Однако важно не то, чему глава компании отдает предпочтение, а то, что он – и любой другой менеджер – обязан делать в интересах компании. Действительно, если допустить ситуацию, в которой уровень принятия решений зависит от личных предпочтений, а не от объективных потребностей предприятия, то эффективная организация и высокая производительность станут невозможны. Неслучайно самой серьезной причиной неспособности компании консолидировать свой рост и ее деградации, и даже возможного банкротства, считается неспособность (или нежелание) высшего руководителя отказаться от принятия решений, которые ему не надлежит принимать в силу своего статуса.
Чтобы правильно распределить полномочия и ответственность за принятие разного рода решений, нужно вначале классифицировать их по виду и характеру. Однако стандартные виды деления на «политические» и «оперативные решения» практически бесполезны: они только вызывают бесконечные споры, причем в высшей степени абстрактные. Четыре основные характеристики определяют природу любого делового решения.
Во-первых, решение влияет на будущую деятельность. Как долго в перспективе это решение будет оказывать влияние на компанию? И как скоро его можно будет отменить?
Решение о том, следует ли удовлетворять потребность производства в таком спекулятивном сырье, как медь, закупая его согласно производственному графику или руководствуясь прогнозом колебания цен, может быть связано со значительными тратами и требует сложного анализа многих факторов. Иными словами, это не только трудное, но и очень важное решение. Однако отменить его можно практически мгновенно, при этом компания связана только сроком действия фьючерсного договора, который можно расторгнуть или перепродать в любой рабочий день. Следовательно, такое решение, несмотря на всю его важность и сложность, следует принимать менеджерам самого низкого звена управления – возможно, директору завода или агенту по закупкам.
Во-вторых, принимаемое решение оказывает влияние на другие функциональные подразделения, сферы деятельности или даже на всю компанию. Если оно влияет на исполнение только одной функции, значит, это решение низшего порядка. В противном случае его нужно принимать на более высоком уровне управления, чтобы учесть возможные последствия для других функциональных подразделений, или в ходе консультаций с менеджерами других отделов, на которые может оказывать влияние принимаемое решение. Говоря техническим языком, оптимизация процесса и эффективность одного подразделения или сферы не должны достигаться за счет других подразделений или сфер – иными словами, нельзя допускать субоптимизации.
Рассмотрим пример чисто технического на первый взгляд решения, которое, казалось бы, затрагивает только одну область деятельности, но фактически оказывает серьезное влияние на многие. Это изменение системы хранения товарно-материальных запасов на производственном предприятии. Оказывается, оно не только влияет на производственные операции, но и обусловливает необходимость серьезных изменений в сборочном процессе. Изменения в системе хранения влияют на поставку клиентам, что может повлечь за собой такие кардинальные перемены в маркетинге и политике ценообразования, как отказ от определенных видов продуктов или моделей и от наценок на некоторые виды продуктов. А это приведет к существенному изменению в разработке дизайна. Технические проблемы в хранении товарно-материальных запасов – даже весьма существенные – буквально меркнут в сравнении с проблемами в других областях деятельности, к которым способно привести какое-либо изменение в системе хранения. Нельзя допустить «оптимизации» в этой сфере за счет других областей. И этого можно избежать, только если вовремя понять, что это ключевое решение, оказывающее влияние на весь производственный процесс. Значит, его должен принимать руководитель более высокого ранга, чем директор завода, или же оно требует тесных консультаций всех функциональных менеджеров.
В-третьих, характер решения определяется несколькими качественными факторами, которые на него влияют: основные принципы управления, этические правила, социально-политические убеждения и некоторые другие. Когда необходимо принять во внимание ценностные соображения, решение переходит на более высокий порядок и требует рассмотрения на высшем уровне. А самый важный и наиболее распространенный из всех качественных факторов – человеческий фактор.
Наконец, в-четвертых, решения можно разделить по периодичности возникновения: насколько часто или редко их приходится принимать. Оба типа решений должны приниматься на том организационном уровне, который соответствует их перспективам, влиянию и качественным характеристикам. Скажем, временное отстранение от исполнения должностных обязанностей сотрудника, нарушившего дисциплину, относится к первому типу; а изменение дизайна выпускаемого продукта или даже бизнеса явно принадлежит ко второму. Решение, которое следует принимать периодически, требует выработки некого общего правила, то есть относится к категории стандартных, или решения в принципе. Поскольку временное отстранение сотрудника от исполнения должностных обязанностей касается человека, то соответствующее правило следует устанавливать на более высоком управленческом уровне. Применение общего правила к каждому конкретному случаю, которое тоже, по сути, можно назвать решением, становится рутинной процедурой, поэтому может быть передано на более низкий уровень. Однако редкие случаи стоит рассматривать как нечто необычное, уникальное. Когда такое событие происходит, решение нужно тщательно продумать – от начала и до конца.
Во-первых, любое решение всегда нужно принимать на как можно более низком уровне управления, как можно ближе к месту, где оно будет реализовано. Во-вторых, любое решение всегда должно приниматься на уровне, гарантирующем, что будут полностью приняты во внимание все действия и цели, которых оно касается. Первое правило указывает нам, на каком из возможно более низких управленческих уровней следует принимать соответствующее решение, а второе – на каком из возможно более низких управленческих уровней может приниматься это решение, а также кто из менеджеров обязан участвовать в его принятии, а кого нужно просто проинформировать.
Таким образом, анализ поддающихся прогнозированию решений показывает, какая структура управления требуется компании, а также какими полномочиями и обязанностями наделяются разные уровни операционного менеджмента.
Анализ взаимосвязей
Последний шаг в анализе типа необходимой структуры управления – это анализ взаимосвязей. С кем должен сотрудничать менеджер, возглавляющий функциональное подразделение, как он должен помогать другим менеджерам, и как эти менеджеры, в свою очередь, должны помогать ему?
По традиции мы обычно определяем работу менеджера лишь с точки зрения деятельности возглавляемого им подразделения, то есть «сверху вниз». Мы уже убедились (в главе 11), что такой подход неправильный. Действительно, при определении должностных обязанностей менеджера первым делом нужно установить, какой вклад вносит его работа в деятельность вышестоящего подразделения, частью которого является возглавляемое им подразделение. Иными словами, вначале нужно проанализировать и определить отношения «снизу вверх».
Рассмотрим анализ отношений и его результаты на примере крупной железнодорожной компании. Традиционно железнодорожные компании объединяют две технические функции, касающиеся соответственно разработки нового и эксплуатации уже существующего оборудования и сооружений, в единую транспортную функцию (перемещение грузов и пассажиров). Если указанные функции определены с точки зрения отношений, направленных сверху вниз, к менеджерам этих функций, это вполне оправданно, поскольку, если рассматривать эти функции именно с такой точки зрения, они представляют собой лишь дополнение к транспортной функции. Но если взглянуть на вопрос по-другому, а именно: каковы отношения двух менеджеров, исполняющих технические функции, направленные снизу вверх, то традиционная организационная структура представляется неправильной и кажется серьезной помехой эффективному управлению железнодорожной компанией. Ведь важнейшая задача менеджеров технических функций – давать рекомендации высшему руководству и участвовать в разработке перспективных планов относительно того, каким должен быть бизнес компании. Их прямая обязанность (ввиду занимаемой должности и технических знаний) – принимать решения, касающиеся одной из самых важных задач – снабжения физическими ресурсами. Их прямая обязанность – ставить инновационные цели и достигать их. Следовательно, работа этих менеджеров должна быть организована таким образом, чтобы они имели прямой доступ к высшему руководству компании (не исключено, что для этого их стоит включить в состав топ-менеджмента). В противном случае ключевые решения, влияющие на будущее компании (и, возможно, даже на ее существование), будут приниматься без учета необходимых знаний. Даже если эти решения окажутся правильными, их могут не понять – и, возможно, даже будут саботировать – те, кому предстоит осуществлять их на практике, то есть менеджеры этих двух ведущих подразделений. Иными словами, анализ отношений показал, что две технические функции нужно отделить от транспортной функции, выделив в самостоятельные подразделения, а их руководители обязаны напрямую подчиняться топ-менеджменту компании.
Однако «горизонтальные» отношения тоже нужно проанализировать. Помощь, которую менеджеры функциональных подразделений оказывают друг другу, всегда представляет собой важную – возможно, даже самую важную – часть их работы.
Приведем в качестве примера работу менеджера по маркетингу. Если взглянуть на его деятельность «сверху вниз», то мы сочтем его менеджером по продажам, возглавляющим торговых агентов, которые занимаются поиском заказов. Но если определять организационную структуру данной должности этими взаимосвязями (как чаще всего бывает), то никакого вклада от маркетинговой деятельности компания может не ожидать. Чтобы надлежащим образом выполнять свою работу, отдел разработок должен получать от маркетингового отдела информацию о новых продуктах, которые могут заинтересовать клиентов, а также о желательных изменениях в уже выпускаемых продуктах. Этот отдел нуждается в рекомендациях относительно устройства и дизайна продуктов, а также в информации о ценах. А производственное подразделение тоже может получить такую жизненно важную для него информацию, как прогнозируемый объем продаж и графики поставок, лишь от маркетингового отдела. Отдел закупок зависит от данных, которые может предоставить только менеджер по маркетингу. Менеджеру по маркетингу, в свою очередь, требуются рекомендации и информация от всех перечисленных выше функциональных подразделений, чтобы надлежащим образом поддерживать свои отношения «сверху вниз», то есть нести ответственность за успешную работу отдела продаж. Действительно, «горизонтальные» отношения в наше время настолько важны, что все больше компаний либо подчиняют менеджера по продажам менеджеру по маркетингу, отвечающему главным образом за «горизонтальные» отношения, либо разделяют маркетинговую деятельность на две функции: маркетинг и продажи. При этом менеджеры, отвечающие за них, имеют равный статус и действуют независимо друг от друга, хотя и в тесном сотрудничестве.
Анализ взаимосвязей необходим не только для принятия решения о выборе организационной структуры, но и для такого жизненно важного решения, как комплектация персонала. Действительно, лишь анализ рабочих отношений позволяет разумно и эффективно подбирать персонал.
Указанные три вида анализа – деятельности, решений и взаимосвязей – всегда лучше упростить и сократить. В небольшой компании весь анализ удается выполнить за несколько часов, изложив результаты буквально на нескольких страницах. (Однако в очень крупной и сложной корпорации, такой как General Motors или General Electric, например, на эту работу уйдут месяцы исследований и потребуется применение самых совершенных инструментов логического анализа и синтеза.) Но не следует экономить и уж тем более пренебрегать анализом, каким бы небольшим и простым ни был ваш бизнес. Эти виды анализа следует рассматривать как такую задачу, которую обязательно нужно выполнить на должном уровне, поскольку только они могут показать, какой вид организационной структуры требуется вашей компании. Только на основе этих видов анализа можно построить успешно функционирующую организацию.
